流程型组织构建研究

流程型组织构建的逻辑起点及要素探析

１．顾客或市场导广流程型组织把顾客的需求作为ｕ１
企业制定战略的出发点和归宿．为 “ 有顾客才是关键认只
流程型组织是以系统、合理论为指导．整为提高对顾的一个较低层次的体现
Hale Waihona Puke 的因素 ” ．主张改变传统的波特价值链而以斯莱沃茨基的基于流程的价值链来构建组
一
方式，然后再安排资源、规划组织加以执行。除此之外，流和可能的条件和情况下．施资源和能力的合理匹配和组实
程管理还更加注重把企业内部条件与外部环境结合起来．
对企业外部可用资源也进行有效的利用（图２。见）客需求的反应速度与效率．降低对顾客的产品或服务供应成本，立的以业务流程为ｔ建的组织。具有以下特点：
■２１００年第５期
■现代管理科学
一名家观察
流程型组织构建的逻辑起点及要素探析
●岳澎任浩
摘要：流程型组织是适应环境变化的新型组织形式。文章从职能型组织与流程型组织构建的逻辑起点不同着手，解析了流程型组织的内涵和特点，同时基于系统理论提出了流程型组织构建的五大要素—— 目、标流程、结构、制度和文化，并分析了各要素之间的相互关系。为新形势下组织变革提供借鉴与参考关键词：流程管理；流程型组织；变革；组织要素
３．组织结构的扁平化。现代信息技术的发展，为组织扁平化提供了重要的功能支持使企业中层管理人员上

流程型组织的构建方法分析

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在流程型组织当中
因此
在设计完成组织技术目标结构流程制度等要素之后要将其在实践当中加以运用从而使组织绩效得到提高因此在流程型组织的构建过程中实施阶段具有十分重要的意义在这一阶段当中主要包括业务流程的设计组织结构的构建流程团队的设置流程组织制度的建立等在进行组织变革的过程中组织中的很多因素都会涉及到其中因此其所受到的阻力也是可以预见的从社会中很多流程型组织变革的实际案例中都能看出如果没能对组织变革过程中遇到的阻
,
务中心
是一种良好的扁平化组织以从上的概念理解当中能够看出在对流程型组织进行义定的过程中大体上是以职能型组织对立面组织成员之间关系组织构建目的等方面加以理解的在对流程型组织进行研究的过程中这些不同的概念理解能够提供很大帮助
, 。 , , 。 , 、、、。 , , 。 ,
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业活动重新进行组织 ; 对于部门的设置和人员的分工是根据具体的组织流程完成的 ; 对组织结构的设计是以流程为主线在流程型组织当中主干为业务流程辅助为职能服

建立流程型组织

打破部门界限，建立流程型组织1.目的：建立一个以满足客户需求为组织导向，以流程为核心，跨越部门壁垒，让企业高效运作的扁平化的组织机构；解决企业人浮于事，扯皮推诿的问题；解决企业部门之间脱节，信息不畅的问题；解决每个部门各管一块的问题；解决企业运营效率低下，成本高的问题；建立以客户价值为导向的流程管理体系，改变以部门利益为导向的职能管理机制；打破部门界限，让企业“流”起来。

2.现象：在我们的企业里，有或者可能存在的现象：1 关注部门利益，不关心企业及客户利益，导致客户不满；2 没有人愿意承担责任；3 部门或小组之间扯皮推诿，推卸责任；开会成了扯皮的战场；4 部门与部门之间面和心不合；导致企业形成畸形的文化；5 部门负责人“领主”心态：是下属的保护伞；6 人事复杂，关系紧张，运作效率低下，成本居高不下；7 反应迟钝，应对危机软弱无力；8 客户抱怨多，投诉多，满意度低下；9 会议多，但不能解决任何问题；10 错误不断增加，而且不断传递；11 人的思想不统一，沟通很多但往往沟通失败；12 返工增多；客户抱怨增多13 内部工作拖沓；14 部门脱节，执行延误等。

3.是什么导致以上现象职能式组织结构与目前市场环境部匹配职能式组织形式是在大批量生产环境下、在分工理论的基础上诞生的一种特定环境下的组织形式，这种组织形式最适合产品型号及规格单一、订单比较稳定的组织环境。

在大批量生产环境下，生产运营成熟度很高。

因为，稳定的订单及单一的产品其组织及生产的成熟度比较高，这种高成熟度抵消了职能式组织带来的运营成本；总体计算企业是有利可图的，这也是从1800年到上世纪末职能式组织广泛使用的核心原因。

现在我们海康的订单，产品种类多、产品变化多样、订单量比较小，这种现状本身将使企业很难有比较成熟的稳定的组织与生产方式，企业需要的是高度的弹性、灵活性及可塑性，职能式组织形式无法抵消低成熟度生产形式带来的运营成本，也无法做到灵活多变。

浅谈医院流程型组织的构建

要层级。医院设置的职能科室一般有办公室、务医科、理部、护人事科、务科、财总务科、科教科、信息科
医院的流程型组织是指以医院的各种流程为基础来设置部门，决定人员的分工，此基础上建立和在完善组织的各项机能。它不再仅仅从职能的角度去
划分为核心流程和辅助流程两类。核心流程就是关键流程，由组织的核心部门所承担的对组织的最是终输出贡献最大的一系列活动。也可以说，众在多流程中，集成组织的各种核心竞争力的流程。要想达到组织生存、展、大的目的，要树立组织发壮需独特的核心竞争力，就必须找出为组织创造核心竞争力的核心流程。对于医院来说，门诊流程、院流住
程点。医院流程重组型虽然是业务流程，如果的重点但保持原有的组织结组行业务流程重组，不可构而进则能达到预期的效果织，据环境和战略要素变。因此依
化进行适应性选择的立医院组织再造，成为，实行公就
１１当前医院较普遍的组织结构当前，院．医
普遍的组织结构是职能型组织结构，即根据整体工作中各领域的独立性设置并行的部门体系，按照如医疗、护理、行政、勤进行划分。在管理关系上，后国内医院主要表现为院长一能处室一业科室三个主职专

流程型组织设计

流程型组织设计一、概念流程型组织设计是一种以流程为核心的组织设计方法。

它通过明确和优化组织内各个环节的流程，实现组织目标的高效达成。

流程型组织设计注重流程的规范化、标准化和优化，通过流程的设计和管理，提高组织的效率和绩效。

二、特点1. 流程导向：流程型组织设计以流程为导向，将组织视为一系列相互关联的流程，而非单一的部门或岗位。

通过梳理和优化流程，实现资源的高效利用和工作的高效协同。

2. 职能协同：流程型组织设计强调各个部门和岗位之间的协同合作。

通过明确各个环节的责任和权限，促进组织内部各个部门之间的协同配合，提高整体效能。

3. 绩效导向：流程型组织设计注重绩效评估和激励机制的建立。

通过明确流程目标和指标，建立相应的考核和激励机制，激发员工的工作积极性和创造力。

4. 灵活性：流程型组织设计注重灵活性和变革能力。

随着外部环境的变化和组织目标的调整，流程可以进行相应的调整和优化，保持组织的灵活性和适应性。

三、优势1. 提高效率：流程型组织设计通过优化流程，减少重复工作和资源浪费，提高工作效率和执行力。

2. 促进协同：流程型组织设计强调部门和岗位之间的协同合作，减少信息孤岛和沟通障碍，提高工作协作效能。

3. 提升绩效：流程型组织设计通过明确流程目标和指标，建立相应的绩效考核和激励机制，激发员工的工作积极性和创造力，提升整体绩效水平。

4. 增强灵活性：流程型组织设计注重灵活性和变革能力，使组织能够快速适应外部环境的变化和组织目标的调整。

5. 改善客户体验：流程型组织设计通过优化流程，提高服务质量和客户满意度，提升客户体验和竞争力。

1. 梳理流程：首先，对组织内各个环节的流程进行梳理和绘制，明确流程的起始点、结束点和各个环节之间的关系。

2. 评估流程：对梳理出的流程进行评估，识别存在的问题和改进的机会，如流程中的瓶颈、冗余环节等。

3. 设计流程：在评估的基础上，重新设计流程，优化流程的效率和效果。

设计时应考虑流程的标准化和规范化，确保流程的可复制性和可持续性。

如何有效建立“流程型”组织

如何有效建⽴“流程型”组织流程型组织 2008-4-3　作者：孙智勇流程型组织的定义,流程型组织的优点,关于流程的基本说明有:,建⽴流程型组织应注意的问题, 流程型组织的定义所谓流程型组织,就是以组织的各种流程为基础规划部门职责、设置部门,决定⼈员的分⼯,在此基础上建⽴和完善组织的各项机能.流程型组织强调以企业各级、各类流程为基础,以核⼼流程为中⼼动态梳理企业各种流程及其关系,围绕如何快速响应市场需求为⽬标优化、重组企业流程和调整组织架构.因此,流程型组织是⼀种极富弹性的柔性化组织,能适应信息社会的⾼效率和快节奏.(供应链管理也即跨企业间流程设计、优化或重组管理,其⽬标是通过供应链上企业群间有效互动,为终端客户提供增值产品和服务.因此,流程型组织群的运作是以供应链管理理论为基础的) 流程型组织的优点相较于传统型组织,流程型组织具有以下4个优点： 1.揭⽰了组织内部⼯作流的⾛向,使研究者对组织的了解从“⿊箱”状态转⼊到内部剖析.流程浮现⼀改组织“⿊箱”运作状态,使研究者和企业内部成员清楚⼯作流的⾛向,使内部剖析流程合理性、有效性成为可能. 2.为组织确定⾃⼰的核⼼能⼒和核⼼流程提供了依据.流程型组织以核⼼流程为中⼼动态梳理企业各种流程及其关系,因此组织很容易确定⾃⼰的核⼼能⼒和核⼼流程. 3.为组织成员领会公司的经营⽅针提供了指南.由于流程中明确规定了各环节时限和⼯作规范,调整流程中执⾏⼈或环节时限与⼯作规范则意味着公司经营⽅针、政策的改变. 4.为主要流程的规范和再造提供了基础.由于流程浮现,管理者能够根据市场环境变化和企业战略需要,动态分析流程中的合理部分或者有待改进之处流程型组织设计的基本出发点是:流程决定组织,⽽不是组织决定流程！流程是产⽣某⼀个结果的⼀系列作业或操作,特别是指连续的操作或处理.它指的是事情的始末,事情发展变化的经过. 和流程意义容易混淆的概念是职能,职能往往描述的是这个部门或机构是⼲什么的,是个静态的概念.⽽流程强调的是为了完成⽬标任务,这个部门或机构是如何进⾏活动的,是个动态的概念. 因此,我们可以说,企业流程是指为完成企业某⼀个⽬标或任务⽽进⾏的⼀系列逻辑相关的跨越时间和空间的作业的有序集合. 从流程的观点来看,企业的组成元素是流程,⽽企业流程的组成元素是作业.作业与作业之间的相互作⽤和相互联系构成了企业流程系统.作业是⼀种变换或操作,它往往接受某⼀种输⼊,在某种规则控制作⽤下,利⽤某种资源,经过变换或操作转化为输出.不同的作业,它接受的输⼊、处理规则、利⽤的资源不同,输出也不同.因此,决定⼀个作业有四个⽅⾯的因素,即作业=｛输⼊,处理规则,资源,输出｝关于流程的基本说明有: 1.每个流程都有输⼊和输出输⼊和输出可以分为有形的物质和⽆形的信息两⼤类.例如:某公司的售后服务流程,输⼊的是客户设备的故障信息、产品升级信息以及设备和客户的各种技术⽂档,输出的是客户设备的良好运⾏状态以及客户的满意度等. 2.每个企业流程都有客户流程要输出结果,这个结果的接受者或使⽤者就是流程的客户.客户可以是企业外部的,也可以是企业内部的.例如,销售订单完成流程的客户是订货的外部⽤户,采购完成流程的客户是企业内部的使⽤该物料的⽣产部门. 3.每⼀个企业流程都有⼀个核⼼的处理对象⼀个⼤的企业流程往往是实现⼀个对象的⽣命周期,核⼼的处理对象和该流程要实现的企业⽬标或任务有关.例如,销售合同完成流程的核⼼处理对象是销售合同,整个流程完成⼀个销售合同：从获取,到执⾏⽤户验收、付款,实现公司销售收⼊为⽌的全⽣命周期.售后服务流程处理的核⼼对象是⽤户反馈的报修信息或投诉信息,该流程完成的是从受理客户信息到解决客户的问题,令客户满意为⽌的整个周期. 4.企业流程往往是跨职能部门的⼤多数企业流程跨越了职能部门甚⾄企业之间的边界,并不受限于常规的组织结构.某公司销售合同完成流程跨越了公司市场部、采购部、⽣产部、财务部等职能部门,并与⽤户相连接.再如,基于JIT思想组织的物料采购与供应流程跨越了供应链上的各个企业组织. 5.企业流程包括业务流程和管理流程对流程的定义,还需要明晰流程的分类.流程⼀般分为业务流程和管理流程.流程优化的基本要务,就是把企业的业务流程和管理流程的进⾏完美集成.业务流程就是为客户创造价值,实现价值的作业和信息流程；管理流程是使业务流程得以运⾏的作业和信息流程.当然,这些流程因具体产业具体企业的不同⽽有所不同. 建⽴流程型组织应注意的问题流程型组织能够有效地帮助组织树⽴协作精神,持续改进流程,提⾼顾客满意度.但是流程型组织也有局限,建⽴流程型组织的充要条件是企业内部的流程明确,环节清晰,才有可能有必要重组企业的业务流程,建⽴以顾客为中⼼的流程型组织. 1.遵循循序渐进的原则建⽴⼀个良好的信息⼯作平台.利⽤IT⼿段建⽴信息共享平台,实现信息从以往的纵向传播转向纵横向的结(续致信⽹上⼀页内容)合传播,信息为动⼒实现企业资源的整合. 要实现企业管理思想的转变.必须树⽴具有个性的管理思想,打破以条块分割的职能管理思想,实现整体流程的再造和管理. 具备系统的观点,把握整体流程的最优化原则.企业在流程再造的过程中,必须追求企业整体流程最优化,不是要求每个环节都是最优的. 充分发挥个⼈在群体中的主观能动性的原则.企业应该充分调动员⼯的积极性⽀持企业的变⾰. 2.吸纳全体组织成员的参与企业往往会聘请外部的咨询⼈员,利⽤其丰富的专业知识和客观公正的⽴场来设计和推动⽅案实施.但是最好的办法是吸纳全体组织成员参与变⾰,以获得⼤多数⼈的⽀持,减少抵制,使员⼯⾃觉地改变⼯作⽅式、⾏为规范和价值观. 3.权变选择转型⽅案在组织⽐较保守的情况下,组织的变⾰往往是因为外界环境发⽣了巨⼤变化,迫使组织不得不采取相应的措施来进⾏改进,此时的变⾰⽅式往往是被动应变式、强制式、⾃上⽽下.反之,⼀个忧患意识很强的组织,其变⾰⽅式往往是主动思变式,民主式等.企业应该根据组织的战略和所处的组织发展阶段等实际情况,选择最适宜⾃⼰的组织转型⽅案. 第⼗四节流程型组织⼀、流程型组织的概念万变不离其宗。

构建流程型组织对医院绩效的影响性研究

ｍｉｎ，Ｌｕｍｉｇ／ｈｎｓｏｐｔｌｎｇｍｅｔ０８，８３：２１Ｉ — ｎ／ＣｉｅｅＨｓｉＹａＭａａｅｎ，２０２（）１ — ３
ＡｂｔａｔＴｉａｅｌｂｒｔｄｔｅｈｓｉｌｕｉｅｓｐｒｃｓｓｒｃｈｓｐｐｒｅａｏａｅｈｏｐｔｓｎｓｏｅｓ．ａａｙｅｈｔｕｔｒｈｒｃｅｉｔｓｏｈｒｃｓａｂｎｌｚｄｔｅｓｒｃｕｅｃａａｔｒｉｆｔｅｐｏｅｓｓｃｏｉｎｅｒｎｚｔｎ．ｍａｅｓｒｏｏｇｎｚｆｅｃｅｆｒａｃｆｋｙｆｃｏ．ｆ０ｓｖｒＩａｅｎｌｚｄｔｅｒｌ— ｒｔｄｏｇａｉａｉｅｏｄｕｅｔｒａｉｅｉｌｎｅｐｒｍｎｅｏｅａｔｒｒｍｅｅａ—ｒｔｄａａｙｅｈｅａｎｕｏ
流程型组织作为一种新型组纵模式以其独特的优势日益受到广大医院管理者的青睐．本文通过对流程型组织结构的系统分析．研究其对组织绩效的影响．对于提高组织的核心竞争力．实规医院的和喈发展具有重要的理论与实践意义１医院业务流程流稃是・由许多业务活动组成的整体系统。业务流程个（ｕｉｅｓ — ｓＢｓｓＰｎ１是指一组共同为顾客创造价值的相互关联的任务或活动的全过程・医院的、流程可大致分为门急诊、务住院、临床检验、临床护理、麻醉手术及管理等（图１。）医疗流程的核心对象是患者．所有的流都是以患者为中心进行运作的，这是医院各种流程的共性：认识到这一点，我们在对各类业务流程进行界定时，就可以明确我们要达到的绩效阳标是什么．通过选择哪一种流程或如何优化现有流程来达到医疗目标．实现医院的发展战略，

建立流程型组织范文

建立流程型组织范文1.明确组织目标和战略：首先，需要明确组织的长期目标和战略方向，将流程型组织的建设与组织的整体战略相一致。

只有明确了组织的目标和方向，才能根据这个目标和方向来规划和设计相应的流程。

2.流程分析与优化：在建立流程型组织时，需要对现有的组织流程进行分析和评估，找出其中的瓶颈和问题，并进行优化。

优化流程可以采用一些工具和方法，如价值链分析、六西格玛等，以期提高工作效率和质量。

3.建立流程图与规程：在进行流程分析和优化后，需要将流程形成明确的图像和规范的规程。

流程图可以帮助组织成员更好地理解和执行流程，规程则是对流程的具体操作步骤和标准的详细规定。

流程图和规程的建立需要全体成员的努力和参与。

4.培训与沟通：在建立流程型组织之后，需要对组织成员进行培训和沟通，使其对新的流程图和规程有一个清晰的认识。

培训应该包括对新流程的功能、操作步骤和流程之间的关系的详细介绍，并引导成员积极参与流程的执行。

5.制定指标与评估：为了衡量流程的有效性和组织绩效的提高，建立流程型组织后需要制定相应的指标体系，并对流程和组织绩效进行定期评估和改进。

指标体系可以包括流程效率指标、流程质量指标和组织绩效指标等，通过评估结果来发现问题和改进不足之处。

6.持续改进与学习：流程型组织的构建是一个持续改进的过程，需要不断地学习和改进。

建立流程型组织之后，组织成员需要保持学习的态度，关注流程的改进和优化，并加以实践。

同时，还需要建立一个良好的反馈机制，鼓励和支持成员提出改进意见和建议。

1.提高工作效率：通过明确的流程和规程，可以减少组织内部的冗余和重复工作，提高工作效率。

所有人都按照同样的流程和标准来进行工作，可以减少沟通成本，提高工作效率。

2.提高工作质量：流程型组织通过流程的规范和标准化，可以减少错误和失误的发生，提高工作质量。

流程图和规程对于组织成员来说是一个指导和支持，可以帮助他们更好地完成工作任务。

3.降低组织风险：在建立流程型组织时，可以将流程中的风险和问题提前预防和控制，从而降低组织风险。

流程型组织转型的阻力与应对方案分析(以华为IPD导入为例)

流程型组织转型的阻力与应对方案分析（以华为IPD导入为例）一、华为 IPD 流程型组织构建的阻力来源于组织的各个层面:（1）管理者的阻力流程型组织的构建必须有管理层的支持，否则就不会成功。

管理层是企业组织战略规划的制定者，所以他们对组织变革的影响非常关键。

然而，华为管理者的个人目标不一定与企业的组织目标完全一致，当 IPD 进入准备阶段，任正非要求组织必须推行 IPD变革时，管理层也出现了采取阻挠变革发生的行为。

由于高层管理层是现有组织的最大既得利益者，IPD 变革将带来权利的变更、工作方式的转变，变革结果大家都未知，具有很大的不确定性和风险性，所以大多数的管理者宁愿维持现状，也不愿意进行变革。

基于流程的组织结构管理等级比较少，跨部门团队的成立，减少了许多阻碍工作协调、降低决策速度和工作绩效的等级和部门壁垒，并大幅度降低组织横向和纵向的管理的费用；在流程组织内部，现代信息技术的发展，使企业中层管理人员上通下达的功能在很大程度上被现代大容量的通讯技术所替代。

因此大量的中层管理人员成为被裁减的主要对象，因此成为组织变革的保守力量。

（2）员工的阻力IPD 变革要求员工具有更强的学习能力来适应流程化的跨部门工作内容，使得员工的任职资格要求更高，不少同事担心失业而反对组织变革，出现消极和不配合情绪，很多员工觉得流程繁琐，想走捷径。

华为员工在流程化的组织形式下工作方式发生了很大的变化，以流程为中心的组织不仅要求企业的员工能够很好地适应企业由旧体制向新体制的转变，具有更强的学习能力接受新系统下处理业务所需要具备的知识。

对组织内部员工能力的要求，使很多员工面临下岗的困境。

（3）组织的阻力在某种程度上，组织的性质是抗拒组织转变的。

组织做日常性任务时效率最高，而第一次做某件事情时则绩效很差。

这样，为了保证操作的效率和效果，传统的职能组织可能强烈地反对流程型组织的构建。

华为组织 IPD 成功变革的阻力表现在组织结构的阻力：原有的华为组织结构信息传递是自上而下，上层往往传递的积极的信息，对实际存在的问题避而不谈，容易导致信息封锁，而阻碍变革的推行。

流程型组织的构建主体和框架研究

则，分析了流程型组织构建的目标、流程、结构、制度和文化要素，提出了流程型组织构建的研究框架
— —
动力与阻力、构建基础、构建内容、构建步骤及效果评价。为新形势下组织变革提供借鉴与参考。
［键词】流程型组织关组织要素研究框架
［中图分类号］Ｆ７［２０文献标识码］Ａ
ｌ流程型组织构建的内涵
流程型组织是以流程管理为基础而创建的一种新型
供了很好的借鉴。本文基于分析、比较、研究流程型组织的特点、内容的基础上，认为，流程型组织是以系统、整合理论为指导，为提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本，建立的以业务流程
是流程型组织有效运行的条件。因此说，系统思想强调
整体全局最优而不是单个环节或作业任务最优。
２７知识配置原则．
实现既定目标而开展的一系列有序的活动，是以提高产
品和服务，满足顾客需要的能力为中心的。２世纪９年０ｏ
国内外企业为获得或保持市场竞争优势，必须从传统的注重个别企业、对组织的个别因素的管理，转变为
重视整个组织内外部的系统管理，只有这样才能为企业参与国际竞争和获得可持续发展提供保证。因此，在进行组织设计时，要求设计者保持战略眼光，力图从全局
能［ｌ２。
应与企业的战略规划保持一致。

【流程管理)如何建立流程型组织

（流程管理）如何建立流程型组织如何建立流程型组织流程型组织的产生不是偶然的，促使它产生的驱动力来自于三个方面：第壹个方面是组织外部的环境发生了变化，全球经济壹体化，技术更新快，顾客需求多样化，这些外部的变化均推动着组织的改变。

第二方面是组织内部的驱动力，机构臃肿，部门之间互相推诿，存于“部门墙"，顾客等待时间长，服务质量差。

第三个方面是管理理论的发展，流程再造、价值链、核心竞争力等理论为流程型组织的诞生提供了丰厚的理论滋养。

流程型组织的定义组织要想实现以顾客为中心的宗旨，于变革的环境中成长，于激烈的竞争中获胜，必须开展组织形态的创新，跳出狭隘的对单个业务、产品、部门的思路，不再仅仅从职能的角度去见待组织。

而是应用分析工具－流程，从流程角度去分析作为壹个投入－产出系统的组织。

组织内部由若干交错的流程构成，实行业务流程重组，打破金字塔状的组织结构，以作业流程为中心，实现企业内部上下左右的有效沟通，便于企业员工参和企业管理，使企业能适应信息社会的高效率和快节奏，具有较强的应变能力和较大的灵活性。

因而通过优化流程来优化组织形态使壹种可行途径。

关于流程型组织，有几种定义：1、流程型组织是关注组织内部的各种跨部门流程的执行情况和结果，以达到最终顾客满意的目的。

这种定义主要着眼于流程型组织的目的。

2、流程型组织是根据业务有序活动的各个关键环节来配置相应人员，分配工作，通过人员之间的相互协作，将组织的投入转化为最终产出。

这种定义主要着眼于流程型组织中组织成员之间的关系。

3、流程型组织是壹种扁平化的组织结构，打破职能部门之间的隔阂，促成信息流和物流于水平方向和垂直方向的顺畅流动。

这种定义主要着眼于流程型组织和“金字塔"式的传统组织形态的对比。

综合之上的定义，我们能够把流程型组织定义为以组织的各种流程为基础来设置部门，决定人员的分工，于此基础上建立和完善组织的各项机能。

流程型组织的建立于实践中，如何创建壹个流程型组织，梅绍组和JamesT.C.Teng于《流程再造》里提出了壹个建立流程型组织的四步法。

以流程为中心的组织变革方法研究

以流程为中心的组织变革方法研究1. 研究背景随着市场经济的不断发展，企业为了保持竞争优势，需要经常性地进行组织变革。

组织变革的成功与否，不仅取决于变革内容是否正确，更关键的在于如何有效地进行组织变革。

以流程为中心的组织变革方法，是目前企业进行组织变革的一种流行方式。

本文将对这种方法进行探究。

2. 方法概述以流程为中心的组织变革方法，是以企业的主要业务流程为核心，针对流程中存在的问题和瓶颈，进行改进和优化，在整个企业范围内进行推广和应用。

其实施步骤主要包括以下三个方面：（1）流程识别和设计：首先需要对企业的业务流程进行全面排查和识别，找出流程中存在的各种问题和瓶颈，并进行详细的分析和设计。

设计好的流程需要满足流程的可行性、可实施性和可控性等要求。

（2）流程实施和优化：在流程的实施和操作过程中，需要不断地进行优化和改进，遇到问题及时处理和解决。

需要保证流程的标准化、规范化和稳定性等方面的要求。

（3）流程培训和推广：在整个企业范围内推广和应用优化后的业务流程，培训和推广员工对新流程的理解和运用技巧，确保流程改进的效果最大化。

3. 优点分析以流程为中心的组织变革方法具有如下几个优点：（1）注重流程优化：以流程为中心的组织变革方法，主要关注企业的主要流程，针对问题进行优化，改进流程的标准化和效率性，提升企业的业务水平。

（2）全员参与：该方法需要全员参与，而不是仅仅由管理层来制定决策和方案，能充分发挥团队的力量，提升企业整体的战斗力。

（3）持续改进：该方法强调流程的持续改进，一旦发现问题和瓶颈，及时进行优化和改进，遇到新的问题，继续深入挖掘，不断提升流程的效率和质量。

（4）量化管理：以流程为中心的组织变革方法，贯彻了量化管理的理念，使评估和管理过程更加科学、规范和客观，有效提升了企业的管理水平。

4. 实施难点实施以流程为中心的组织变革方法，也存在一些难点和挑战：（1）组织协调难：由于该方法需要全员参与，需要对企业进行全面的调查和评估，需要管理层具备对组织进行调整和协调的能力。

组织结构与流程优化研究

组织结构与流程优化研究随着经济发展和市场竞争的日益激烈，企业的组织结构与流程优化研究变得越来越重要。

更有效地组织资源和流程，开展更精细的管理，这些都是不断优化组织架构以提高整体效率的关键因素。

本文将从理论与实践两个层面分析组织结构与流程优化研究。

一、理论层面：组织结构与流程优化的概念组织结构是指企业内部人员的分工、专业化、集中化和基层员工的协调与配合等一系列的组织形式和制度安排。

企业组织结构的优化可以通过减少层级、简化形式、聚集业务等方式来提高效率。

流程是指企业运营中所涉及的各类活动与处理，包括从事流程的人员、工具、软件、环境等各种要素。

流程的优化涉及到整个业务流程、项目流程甚至是岗位流程的优化与协调，以达到提高效率和降低成本的目的。

组织结构和流程的优化大大提高了企业的生产效率和管理水平，但是，在实践中，我们发现优化的难点在于如何达到最优化的目的。

二、实践层面：优化组织结构和流程的实践方法1. 分析组织结构，提高效率组织结构优化的核心在于分析企业内部的人员分工、工作流程和管理制度。

在保持有效沟通、管理和协调的前提下，适当压缩层级，简化决策流程，并将更多业务聚集到核心团队，以达到提高整体效率的目的。

2. 优化业务流程，提高工作效率优化业务流程可以从分析和优化三个方面入手：一是梳理流程，通过将重复工作合并进行，减少资源浪费；二是强化业务自动化，通过IT技术和软件工具来协调和管理；三是制定高效的工作规范和标准，提高员工的工作效率和管理水平。

3. 加强沟通与协作，提升人员的工作素质无论是组织结构还是业务流程的优化，其核心都在于加强内部沟通和协作。

企业可以采用多种沟通和协作手段，如会议、邮件等，以有效促进不同部门和员工之间的交流，从而提升人员的工作素质和效率。

以上三点是优化组织结构和流程时的核心思路，企业可以根据自身实际情况进行实践。

三、结语企业的组织结构和流程优化研究是一项长期的工作。

优化过程中，需要在理论与实践层面上投入大量的时间和精力，而且需要在实践中不断总结和优化。

建立流程型组织

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流程再造
流程再造是根本上对企业进行重新思考，彻底改造、更新企业的作业流程，从而达到在衡量企业表现的关键因素，成本、质量、服务、速度等指标上取得戏剧性的变化核心理念就是最大限度提高顾客对企业产品、服务、形象的整体满意度，提高顾客对企业的忠诚度，进而不断重复购买企业的产品和服务，营造企业良好的生存和发展环境为目标，对企业现行的运转流程和工作方式进行根本性的反省和革命性的创新。
基于流程的规范化管理
➢ 组织管人，流程管事；驱动企业运行的是流程。管理已经由职能管理转变为流程管理。管理规范化首先是工作流程化，做到事事有流程，作业有标准。
管理准则工作流程作业标准信息化
环境卫生标准
洗手消毒再洗手烘干
10秒钟
电子监控
建立流程型组织
什么是流程基于流程的规范化管理什么是流程型组织如何建立流程型组织如何绘制流程图
然后，他退休了。
启示
➢ 工作步骤（流程节点）的缺失会导致严重产品质量问题 ➢ 过去依靠的是个人的经验，而不是流程的保证 ➢ 流程节点的缺失是我们缺乏将工作流程化的意识 ➢ 没有显性化的知识、经验只是个人的知识、经验；没有显
性化的个人能力不是组织能力 ➢ 依靠个人经验是不可靠的，制度、流程才是可靠的 ➢ 管理需要从依赖于人向依靠制度、流程转变 ➢ 规范管理就是管理制度化、工作流程化、作业标准化
规范流程---完整流程内容
流程图就是流程吗？完整的流程应该包含哪些内容？
流程图流程说明流程表单

基于流程的组织结构设计研究

基于流程的组织结构设计研究传统组织结构设计集中于纵向决策分工的问题，关注权力、沟通与形态三大要素，并不涉及横向分工方式，但流程再造理论的兴起，对这一传统的结构分析框架提出了挑战。

流程再造理论提出新的工作方式，借助信息技术的支持引发了组织变革，受此影响从结构到流程成为组织研究的趋势。

本文认为组织结构追随业务流程发生了巨大变化，组织结构设计必须以流程为基础，这弥补了战略与结构、技术与结构分析框架的不足。

关键词：业务流程组织结构组织设计传统组织结构研究的内容在业务流程引起广泛关注之前，组织结构一直是组织研究领域的核心问题，被称为“小组织理论”。

组织结构问题主要包括权力路线、信息沟通路线和从个体到整体的组成形态三个方面，有关组织结构的研究集中于影响组织结构的主要因素和组织结构的主要类型。

（一）影响组织结构的主要因素根据加尔布雷斯对影响组织结构的权变因素的研究，影响组织结构的因素有战略和目标、技术、文化、规模、环境五大要素。

达夫特指出，组织设计是多个权变因素共同作用的结果，决定于战略、环境、规模与生命周期、技术以及组织文化等多方面的因素。

斯格特认为，结构复杂性的来源有内核因素和周边因素，战略为重要的周边因素，而技术为内核因素。

战略与组织结构之间的关系。

钱德勒的开创性研究清晰地揭示了战略与结构的关系，使人们认识到在业务领域采取某种战略需要建立一个与之相适应的组织。

他通过对杜邦、通用等一百多家企业的案例研究，得出了战略与组织结构的联系。

由于环境的要求企业采取了垂直一体化和多元化等战略，因此导致业务（经济）活动数量的增长或者技术复杂性的增长，这就要求企业对业务活动进行分工细化，以适应不同专业职能的业务活动需要，由于这种分工专业化的结果，是对这些专业化的活动进行协调、评估和规划的任务增加了，而这些管理任务需要由专门的经理人员来完成，并由此产生对专门机构的要求，也就是对新的组织结构的要求。

钱德勒认为，结构跟随战略，而形式最为复杂的组织结构是多个基本战略相互联系作用的结果，这一结论后来获得了大量实证研究的支持。

流程型组织

流程型组织流程型组织是指以流程为核心，将整个组织的工作和活动按照一定顺序和步骤进行规范化和标准化的管理方式。

它强调组织中工作的规范化和流程化，以提高工作效率和质量。

首先，流程型组织注重各项工作的标准化。

通过制定详细的操作流程和规范，确保每个员工在工作中都按照相同的标准进行操作，避免了因个人差异导致的工作质量和效率的波动。

标准化的工作流程可以提高组织的整体效率，让每个员工都能够熟练掌握自己的工作，并且在同样的时间和资源下，完成更多的工作量。

其次，流程型组织注重流程的优化和改进。

通过不断地对流程进行分析和评估，找出其中存在的问题和不合理之处，并进行改进和优化。

可以采取一系列的方法和工具，如流程图、价值流图、六西格玛等，可以发现和消除流程中的浪费和瓶颈，提高工作效率。

同时，流程的改进也需要不断的学习和创新，整合员工的意见和建议，以更好地适应外部环境的变化。

第三，流程型组织注重岗位的分工与流程的衔接。

将组织的各项工作分解为一系列的任务和岗位，每个岗位都有明确的职责和权限。

这样可以避免工作重叠和责任模糊。

同时，组织需要建立良好的沟通渠道，以确保各岗位之间的信息流动和协作。

只有各岗位之间的协同配合和衔接无缝，整个组织的流程才能顺利进行，达到预期的效果。

最后，流程型组织注重绩效和结果的评估。

通过建立和使用一系列的绩效评估指标和评价体系，对组织的工作和活动进行及时的监控和评估。

通过定期的绩效考核，可以发现和解决工作中可能存在的问题和不足，以便及时调整和优化流程，提升工作效率和质量。

总结起来，流程型组织的核心思想是以流程为导向，将组织的工作和活动按照一定的规则和步骤进行管理。

通过标准化工作流程、优化流程、衔接岗位和评估绩效，可以提高组织的工作效率和质量。

流程型组织的特点在于强调规范和标准化，具有高效和可复制的优势，适用于需要大量重复性工作和精细管理的组织。

流程型组织建设(杨少杰)

——课程内容设计基于组织形态管理理论流程型组织建设当中国经济改革需要由“创新”驱动时，中国企业就要演变为一种能够“创新”的企业，如果企业依旧停留在传统企业形态，延续传统的管理模式，岂不依然走在“老路”上？当“老路”走不通时，就会变成一条“死路”。

当人类社会进入互联网时代时，市场俨然成为一张“网”，企业要想生存就需要变成“链条”，只有“链条”才能与“网络”对接，并且编织“网络”，市场与企业就是“网络”与“链条”的关系，传统的“金字塔”形企业如何还能适应互联网时代？既具有创新能力，又是一种“链条”的企业形态就是客户价值形态，采取的是流程型组织管理模式，这就是中国企业未来变革方向。

【课程对象】企业变革的设计者（股东）、推动者（经理人）、执行者（中层、骨干）【课程时间】2天【课程特征】1.以理论为基础，另辟蹊径，自成体系2.以问题为先导，增强课堂互动与交流3.以案例为依据，促进理论与实践结合4.以模块为框架，针对问题可定制设计5.以创新为目标，培养新思维、新思路6.以变革为方向，助力企业变革与实施【课程目标】1.从市场发展规律理解未来市场变化特征2.从企业进化规律理解最佳企业组织形态3.从人性演变规律理解最佳组织管理模式4.回顾过去：总结企业历史发展中经验（成败在哪里？）5.审视当下：诊断企业现实中健康状态（问题在哪里？）6.展望未来：明确企业发展与变革方向（方向在哪里？）7.掌握传统企业“转型” 特征，采取有针对性变革措施8.掌握企业变革节奏，即防止“瞻前顾后”，又避免“大跃进”出现9.掌握“物竞天择、适者生存”的市场生态法则【课程内容】一、企业形态进化规律1.研讨：未来企业管理有哪些关键字2.市场发展规律3.企业进化规律4.人性演变规律5.企业进化—危机线路图6.10S企业形态分析模型7.流程型组织是企业进化结果二、传统企业与流程型组织比较8.10S之价值创造能力结构比较9.10S之股东结构特征比较10.10S之组织结构特征比较11.10S之价值单元结构特征比较12.10S之管理基础结构特征比较13.10S之人才结构特征比较14.10S之客户结构特征比较15.10S之产品结构特征比较16.10S之文化结构特征比较17.10S之治理结构特征比较三、如何顺利渡过转型期1.研讨：转型期企业形态具有哪些特征2.传统企业转型三引擎3.矩阵型组织结构4.二元管理基础5.项目管理方式6.迈向流程型组织四、流程型管理模式关键步骤1.研讨：企业创新力从何而来？2.战略定位——三大竞争战略3.流程管控——两个管理委员会4.治理结构——多元独立决策模式5.组织结构——流程型组织结构6.管理基础——“能力”管理体系7.人才管理——人才价值管理体系8.价值单元——创新团队（价值中心）9.文化塑造——以“需求”为导向的管理理念五、案例分享1.研讨：为什么全球企业都在变革？2.海盗的流程型组织——“双核管理”3.美军流程型组织结构对传统企业变革的启示4.美国医疗体系流程型组织特点5.国企案例：海尔第三次“革命”6.国企案例：商业银行的流程化之殇7.民企案例：华为的组织变革8.民企案例：德邦物流的组织变革9.外企案例：杜邦公司“百年一变”。