海尔集团绩效管理手册
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海尔集团的绩效管理涉及集团办公会、 BU/FU办公会、集团HR、BU/FU HR、各级员工经理。
l l 绩效管理的领导机构：集团办公会/ BU /FU办公会］
绩效 管理的政策制定机构： 集团HR
1
主要职责 包括：推动集团、BU/FU 绩效管理体 系的实施，处理 绩效管理体系实施过程 中 的重 大问 题；召 开集团和 BU /FU 月度经营总结会议，进 行绩 效回顾 与辅导。
冗品指 标得 分 计算： 以实现目标值的完成率为基础按照百分制计算每项指 标的绩效得分：
心性指标 得 分 计算： 通过 与定 义 的 绩效 等 级的标 准 进行 比较 （绩效水平）：
绩效目 标值A
实际 绩效值B
绩效差异 值C
差异 相 对值 D
目标达 成率 E
田 飞飞栏幽l
D=C+A
C=B-A D=(C+A)l<(- 1)
E=1+D
1.
远远超出绩效期塑
2.
明显超出绩效期塑
基本达到绩效期望
与绩效期望有一些 差 距
5.
与绩效期望有明显差距
6
绩效管理
绩效管理要素3- 绩效评价周期
• 定期回顾辅宁：
令 月度业绩回顾辅导：各级员 工经理每月针对本部 门月度经营计划完成 清况进行回顾总结 ，并对下 属员工工作中存在问题以非正式的 方 式进 行 辅 导，制定工作改进计划，提高工作绩效（月度回 顾辅导不与员工工资发放挂钩）。
通过高绩效管理体系将企业战 略目标与员工个人 发展目
标紧密捆绑在一起；通过高绩效文化导向影响每个员工的理• 均侚 友展：平衡考虑短期业绩和长期发展之间的 关系，
念和行为， 并产 生高绩效结果。总而言之，绩效管 理 构建基千能力的绩效管理体系。
的目的 包括三个方而：
让我们共同为海尔的明天而努力！
• 战略H的：将员工工作活动与组织目标联系起来。 将海尔集
主要职 贡 包括：制定全集团绩效管理政策、标
准和指导原则；为各 BU/FU HR推行绩效管理提供
培训、指导、政策解释等支持 ；汇总、整理有关问 题 ，对集团 绩效管理体系进行分析、研究，制 定改 进措施，不断优化集团 绩 效 管理体系；组织对 BU/FU
负责人 的 绩 效 考 核工 作 。
主荌职责 包括：监督栠团 绩效
地层层签订PBC, 将海尔的战略目标逐步分解落实到 每个员工身上， 将组织绩效和个人绩效有机联结在一 起 ，实现集团事业 发展和个人发展的一致。
业务目标 (Business Goal)
员工管理目标 (People
Management Goal)
个人发展目标 (Individual
Development Goal)
• 每位员工根 据所从事岗位工作 性质、职责和企 业年度工作计划的要求，在员 工经理 的指导和 帮 助 下 制定个 入 的 业 务 目 标
• 员 工经 理需 设 笠 员工管 理目标，从而引导员工 经理关注团队建设、下属培育，培养员 工经理 的领导能力，支持业 务目标的达 成
• 每位员工在员工经理的指导帮助下设 置个人的 发展 目 标并 制 定个 人 发展 计划(IDP), 不断提高 自己的工作能力 ，支 持 业务 目 标的 达 成
百 理 政 策 执 行情况 ；负责对员
工经理提供必要的培训
与指导；对考核过程 的 监督与检查；汇总统计考核结 果；协
调、处理考核的申诉工作；对 考核过程中不规 范行 为
进 行 及 时 纠正、 指 导 。
主 婓限 责包括 ：执行集团制定的各项 绩效管理政策；负责本部门绩效管理的组织管 理； 指导、帮助员工制定工作计划并为员工制定考核 标准；负 责所属员 工的绩效结果的评 价；与员工共同 进行月度的工作回顾并辅导员工制定改进 计划。
对海尔发展做出每个人诚信 负责的业绩承诺。海尔有•多 持续改进：通过计划、反馈辅导、评估、制定改
成功取决千每一位员 工在多大程度上实现自己的工 作目 进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体
标。
系。
构建一个卓越运营的全球化领先企业，必须 建立•在 全员参 与：通过绩效指标和工 作目 标自上而下的 层 高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。 这其中既包括 层分解，落实 到每一位员工身上，实现 绩效管 对组织绩效的管理， 也包括有效管 理员工个人绩效。 理的全员参与。
1
浔尔与我
海尔集团绩效管理手册
2007年12月
2
绩效管理
开篇语
以个人事业承诺 <PBC ) 为核心的海尔集团
绩效管理体系，将呈现 以下四个方而的特点：
海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来 发展方
向。海尔未来的成功有赖千海尔每一位员 工按照战略•目 战略 导向：以全球化和
卓越运营战略为指 针，设
标的指引，为自己设置明确、具体、 可衡噩的工作目标， 计和建 设支持战略的绩效管理体系。
l
绩效管理的管理主体：各级员工经理
1
4
绩效管理
绩效管理要素1 - 绩效评价内容
个 人 事 业 承 诺 （ Personal Business Commi tment, 简称PBC) : 每个海尔 员工都 通过PBC 的形 式 做出 个 人对 海尔集团的业绩承诺 。在整个海尔 堁团范围内，各级 员工经理和下属员工通过自上而下
来自百度文库 5
3. 4.
浔尔与我
绩效管理要素2- 绩效评价指标
指标类型 1
定义
1
定揽指标 该 类 指 标 的 评 价 可 将 绩 效 结 果 同 事 先 设 定的目标 值 进行 比较 ，通 常是 达成 结果 的比 率
定性指标
该类指标的评价可将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述） 进行 比较 ， 通常是结果与预期描 述标准的比较
团战略目标通过绩效管理体系层层分 解，落实到个人。
• 管埋 bl的：为组织在薪酬管理、岗位晋升、 员工 保留、员工
培 养 等 多项 管 理 决 策 中 提 供 必 要 信 息 。
• 发展目的：通过绩效管理，提高员工的能力 素 质， 提高员工工 作业 绩，真正 实现人 力资本的增值。
3
浔尔与我
绩效管理组织
• 年度中 期绩效回顾辅导： 通 常在半年左右，员 工 经理与下属员工就个人的业务目标、员工管 理目 标和个人发展目标进行综合、全而的 正 式沟 通与 辅导，为下 属员工提出绩效改进意见和建议， 必 要时进行目标调整（年度中期绩效回顾辅导不与 工 资发 放 挂 钩）。
l l 绩效管理的领导机构：集团办公会/ BU /FU办公会］
绩效 管理的政策制定机构： 集团HR
1
主要职责 包括：推动集团、BU/FU 绩效管理体 系的实施，处理 绩效管理体系实施过程 中 的重 大问 题；召 开集团和 BU /FU 月度经营总结会议，进 行绩 效回顾 与辅导。
冗品指 标得 分 计算： 以实现目标值的完成率为基础按照百分制计算每项指 标的绩效得分：
心性指标 得 分 计算： 通过 与定 义 的 绩效 等 级的标 准 进行 比较 （绩效水平）：
绩效目 标值A
实际 绩效值B
绩效差异 值C
差异 相 对值 D
目标达 成率 E
田 飞飞栏幽l
D=C+A
C=B-A D=(C+A)l<(- 1)
E=1+D
1.
远远超出绩效期塑
2.
明显超出绩效期塑
基本达到绩效期望
与绩效期望有一些 差 距
5.
与绩效期望有明显差距
6
绩效管理
绩效管理要素3- 绩效评价周期
• 定期回顾辅宁：
令 月度业绩回顾辅导：各级员 工经理每月针对本部 门月度经营计划完成 清况进行回顾总结 ，并对下 属员工工作中存在问题以非正式的 方 式进 行 辅 导，制定工作改进计划，提高工作绩效（月度回 顾辅导不与员工工资发放挂钩）。
通过高绩效管理体系将企业战 略目标与员工个人 发展目
标紧密捆绑在一起；通过高绩效文化导向影响每个员工的理• 均侚 友展：平衡考虑短期业绩和长期发展之间的 关系，
念和行为， 并产 生高绩效结果。总而言之，绩效管 理 构建基千能力的绩效管理体系。
的目的 包括三个方而：
让我们共同为海尔的明天而努力！
• 战略H的：将员工工作活动与组织目标联系起来。 将海尔集
主要职 贡 包括：制定全集团绩效管理政策、标
准和指导原则；为各 BU/FU HR推行绩效管理提供
培训、指导、政策解释等支持 ；汇总、整理有关问 题 ，对集团 绩效管理体系进行分析、研究，制 定改 进措施，不断优化集团 绩 效 管理体系；组织对 BU/FU
负责人 的 绩 效 考 核工 作 。
主荌职责 包括：监督栠团 绩效
地层层签订PBC, 将海尔的战略目标逐步分解落实到 每个员工身上， 将组织绩效和个人绩效有机联结在一 起 ，实现集团事业 发展和个人发展的一致。
业务目标 (Business Goal)
员工管理目标 (People
Management Goal)
个人发展目标 (Individual
Development Goal)
• 每位员工根 据所从事岗位工作 性质、职责和企 业年度工作计划的要求，在员 工经理 的指导和 帮 助 下 制定个 入 的 业 务 目 标
• 员 工经 理需 设 笠 员工管 理目标，从而引导员工 经理关注团队建设、下属培育，培养员 工经理 的领导能力，支持业 务目标的达 成
• 每位员工在员工经理的指导帮助下设 置个人的 发展 目 标并 制 定个 人 发展 计划(IDP), 不断提高 自己的工作能力 ，支 持 业务 目 标的 达 成
百 理 政 策 执 行情况 ；负责对员
工经理提供必要的培训
与指导；对考核过程 的 监督与检查；汇总统计考核结 果；协
调、处理考核的申诉工作；对 考核过程中不规 范行 为
进 行 及 时 纠正、 指 导 。
主 婓限 责包括 ：执行集团制定的各项 绩效管理政策；负责本部门绩效管理的组织管 理； 指导、帮助员工制定工作计划并为员工制定考核 标准；负 责所属员 工的绩效结果的评 价；与员工共同 进行月度的工作回顾并辅导员工制定改进 计划。
对海尔发展做出每个人诚信 负责的业绩承诺。海尔有•多 持续改进：通过计划、反馈辅导、评估、制定改
成功取决千每一位员 工在多大程度上实现自己的工 作目 进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体
标。
系。
构建一个卓越运营的全球化领先企业，必须 建立•在 全员参 与：通过绩效指标和工 作目 标自上而下的 层 高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。 这其中既包括 层分解，落实 到每一位员工身上，实现 绩效管 对组织绩效的管理， 也包括有效管 理员工个人绩效。 理的全员参与。
1
浔尔与我
海尔集团绩效管理手册
2007年12月
2
绩效管理
开篇语
以个人事业承诺 <PBC ) 为核心的海尔集团
绩效管理体系，将呈现 以下四个方而的特点：
海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来 发展方
向。海尔未来的成功有赖千海尔每一位员 工按照战略•目 战略 导向：以全球化和
卓越运营战略为指 针，设
标的指引，为自己设置明确、具体、 可衡噩的工作目标， 计和建 设支持战略的绩效管理体系。
l
绩效管理的管理主体：各级员工经理
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绩效管理
绩效管理要素1 - 绩效评价内容
个 人 事 业 承 诺 （ Personal Business Commi tment, 简称PBC) : 每个海尔 员工都 通过PBC 的形 式 做出 个 人对 海尔集团的业绩承诺 。在整个海尔 堁团范围内，各级 员工经理和下属员工通过自上而下
来自百度文库 5
3. 4.
浔尔与我
绩效管理要素2- 绩效评价指标
指标类型 1
定义
1
定揽指标 该 类 指 标 的 评 价 可 将 绩 效 结 果 同 事 先 设 定的目标 值 进行 比较 ，通 常是 达成 结果 的比 率
定性指标
该类指标的评价可将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述） 进行 比较 ， 通常是结果与预期描 述标准的比较
团战略目标通过绩效管理体系层层分 解，落实到个人。
• 管埋 bl的：为组织在薪酬管理、岗位晋升、 员工 保留、员工
培 养 等 多项 管 理 决 策 中 提 供 必 要 信 息 。
• 发展目的：通过绩效管理，提高员工的能力 素 质， 提高员工工 作业 绩，真正 实现人 力资本的增值。
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浔尔与我
绩效管理组织
• 年度中 期绩效回顾辅导： 通 常在半年左右，员 工 经理与下属员工就个人的业务目标、员工管 理目 标和个人发展目标进行综合、全而的 正 式沟 通与 辅导，为下 属员工提出绩效改进意见和建议， 必 要时进行目标调整（年度中期绩效回顾辅导不与 工 资发 放 挂 钩）。