(JIT准时生产方式)案例分析一汽的精益生产与准时生产

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准时生产与精益生产

准时生产与精益生产

准时生产与精益生产1. 简介准时生产和精益生产是现代生产管理中非常重要的概念。

准时生产(Just-In-Time,简称JIT)是一种以实现最低库存、最短生产周期和最高生产效率为目标的生产管理方法。

精益生产(Lean Production)是一种以消除浪费、提高质量和响应市场需求能力为原则的生产管理方法。

在本文中,我们将探讨准时生产和精益生产的概念、原则以及实施方法,并分析其在现代生产管理中的重要性。

2. 准时生产准时生产(Just-In-Time)是一种生产管理方法,其目标是在生产过程中实现最低库存、最短生产周期和最高生产效率。

准时生产的核心思想是在需要产品时才进行生产,以减少库存和降低库存成本。

2.1 准时生产的原则•零库存:准时生产强调最低库存水平,避免过高的库存对企业造成的各种损失,如资金占用、仓储成本等。

•生产平稳:准时生产追求生产的平稳进行,避免生产波动和浪费,提高生产效率和质量。

•精细计划:准时生产需要精确计划生产活动,包括生产数量、生产时间、物料配送等。

•小批量生产:准时生产倡导小批量生产,以便更好地控制生产过程和提高生产效率。

2.2 实施准时生产的方法•制定生产计划:根据市场需求、生产能力和资源情况,制定合理的生产计划,确保按时交付产品。

•建立供应链管理:与供应商建立紧密的合作关系,确保供应的及时性和准确性。

•实施精细化调度:通过细致的调度和优化,合理安排生产资源,提高生产效率和准时交付能力。

•强化质量管理:建立严格的质量管理制度,确保产品质量符合要求,减少不良品的产生。

3. 精益生产精益生产(Lean Production)是一种生产管理方法,其核心是消除浪费、提高质量和响应市场需求能力。

精益生产强调以客户为中心,通过精益思维和不断改进提高生产效率和产品质量。

3.1 精益生产的原则•消除浪费:精益生产追求高效率和高质量,通过消除各种形式的浪费,如过度生产、库存积压、运输等,提高生产效率和资源利用率。

JIT准时制生产内容学习精益生产方式

JIT准时制生产内容学习精益生产方式
JIT准时制 生产内容
汇报人:XXXX 时间:XX年XX月
主要内容
准时制是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一 种生产方式,1973年以后,这种方式对丰田公司度过 第一次能源危机起到了突出的作用,后引起其它国家 生产企业的重视,并逐渐在欧洲和美国的日资企业及 当地企业中推行开来,这一方式与源自日本的其它生 产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。
基本特点
JIT的核心是追求一种无库存的生产系统,或使库 存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看 板””在内的一系列具体方法,并逐渐形成了一 套独具特色的生产经营体系。JIT以准时生产为出 发点,首先暴露出生产过量和其他方面的浪费, 然后对设备、人员等进行淘汰、调整,达到降低 成本、简化计划和提高控制的目的。
物料需求计划是通过把生产环节与对物料的需求计划紧密地联 在一起,由此来降低需求的不确定性,从而降低库存水平。而 准时制运作强调对全部运作环节进行组织,使得各个运作环节 在最恰当的时间实施运作。看起来,定义是非常简单的,但是 运作起来的确不是一件轻松的事情。要想取得成功,企业需要 对其内部的态度和运作模式完全加以改变,同时还需要经过周 密的计划和严密控制、实施工作才行,这往往需要花费数年的 时间。
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汇报人:XXXX 时间:XX年XX月
JIT提倡采用对象专业化布局,用以减少排队时 间、运输时间和准备时间,在工厂一级采用基 于对象专业化布局,以使各批工件能在各操作 间和工作间顺利流动,减少通过时间;在流水 线和工作中心一级采用微观对象专业化布局和 工作中心形布局,可以减少通过时间。JIT可以 使生产资源合理利用,包括劳动力柔性和设备 柔性。
JIT的基础之一是均衡化生产,即平均制造 产品,使物流在各作业之间、生产线之间、 工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。为 达到均衡化,在JIT中采用月计划、日计划, 并根据需求变化及时对计划进行调整。

及时制造JIT准时化生产方式实施案例

及时制造JIT准时化生产方式实施案例

及时制造JIT准时化生产方式实施案例在国内,JIT似乎成了某些总装厂压榨零配件供应商利润、降低自己库存的工具。

“迟到1分钟,罚款500美元。

”这可不是用来约束员工上班的考勤制度,而是某汽车总装厂用来约束其零配件供应商供货的。

现在,制造企业对其零配件供应商几乎都有类似的要求,为的是实现准时制(JIT,Just In Time)供货和制造。

JIT的基本思路就是用最准时、最经济的生产资料采购、配送,以满足制造需求。

“有些总装厂借着JIT的由头,把库存压力毫不留情地转嫁到我们头上。

”私下里一些零配件厂商很气愤地表示道。

零配件商之所以将怨气撒在JIT身上,是因为在引入JIT模式前,总装厂与零配件企业之间采用的是入库结算方式;而在引入JIT模式后,总装厂又引进了“上线”和“下线”两种新的结算法——零配件上生产线时或在生产线上被装配为合格成品入库时才结算。

显然,对总装厂来说,这三种结算方式能使它们的库存资金递减,“下线”结算甚至可以让它们的原材料库存真正变为零。

按理说不同的结算方式,零配件的价格应该不一样,但据相当一部分国内零配件厂商透露,即使面对下线结算方式,他们也难有讨价还价的能力,因为“这是一个整车为王的时代”。

一些总装厂在自己内部生产尚缺乏计划和控制时,却偏偏要求与供应商实行下线结算,零配件厂送来的产品在总装厂甚至能被搁置数周。

“反正也不是它们的库存,它们一点也不心疼。

”一些零配件厂商很无奈地说。

总装厂却因为没有库存压力显得颇为轻松,一位总装厂的物流经理说:“现在,我们没有原材料库存的压力了。

”在国内的供应链上,JIT似乎成了某些总装厂压榨供应商的工具。

被扭曲的JIT“这是危险之举,不仅害人,更重要的是最终会害自己。

”一位曾在福特公司从事过多年管理工作的专家痛心地说。

他认为,“国内某些企业在学习先进经验时,只学了形式,而没抓住本质,甚至走到了反面。

”这位专家的“害己”之说,并非危言耸听。

从目前国内的一些JIT的“得意”案例可以很明显地看出,在那些供应链上,库存并没有减少,反而增多了,且由总装厂向零配件企业转移。

准时生产制(JIT)与精益生产

准时生产制(JIT)与精益生产

不合格品
率高

机器故障率高
调整时间太长


设备能力不平衡
缺勤率高
备件供应不及时

采购周期太长
技术服务
工人技能差 后勤服务差
不及时
图 171-1 库存水平高掩盖的管理问题多
1.2.4 JIT的基本思想
JIT的基本思想:在需要的时候,按需要的量,生产所需的产品。
(1)JIT的核心:追求零库存生产系统。 (2)JIT的生产管理技术:包括看板在内的一系列方法,形成一套独
(4)看板管理原则
(1)没有看板就不能生产,也不能搬运 (2)看板只能来自后工序 (3)前工序只能生产取走的部分 (4)前工序按收到看板的顺序生产 (5)看板与实物要一起传递 (6)不能把不良品交给后工序
准时生产制(JIT)与精益生产
一、JIT的概况与思想 1.JIT简介
1.1 形成与发展历史 1.2 JIT的概况 2.JIT的拉动式计划与控制 二、JIT的技术与手段
• 新范围:建筑设计和施工中应用,在服务行业、民航和运 输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开发和编 程等方面应用。
准时生产制(JIT)与精益生产
一、JIT的概况与思想 1.JIT简介
1.1 形成与发展历史 1.2 JIT的概况 2.JIT的拉动式计划与控制 二、JIT的技术与手段
3.JIT的看板管理系统 4.JIT的要点
BOM/MRP
投入产出 生产和订
计划
货指令
每个工作地、 每一生产车间、 生产阶段流动
2.1 推进式生产管理模式
(2)模式
生产计划部门
输入 原材料
WC2
WC2
……
WCn-1

JIT管理及精益生产

JIT管理及精益生产

JIT管理及精益生产概述JIT(Just-In-Time)管理和精益生产是一种注重效率和质量的管理方法和生产系统。

JIT管理的目标是通过减少库存量、降低生产成本,提高生产效率和客户满意度。

精益生产则是通过优化流程、去除浪费和提高价值流,实现高效的生产。

本文将介绍JIT管理和精益生产的原理、优势和实施步骤,并提供一些实例和案例分析。

JIT管理原理JIT管理是一种“按需生产”的方法,强调产品和材料的准时准量交付。

其核心原理包括以下几点:1.需求驱动:JIT管理将客户需求作为生产计划的出发点,通过减少库存量和提高交付速度,满足客户对产品和服务的需求。

2.减少浪费:JIT管理强调去除生产过程中的浪费,包括过度生产、库存过多、等待时间过长、运输和运动浪费等,以提高生产效率和降低成本。

3.灵活性和适应性:JIT管理鼓励企业与供应链合作伙伴建立紧密的合作关系,以适应市场需求的变化,并及时调整生产计划。

精益生产原理精益生产是一种综合管理和生产方法,旨在通过优化流程、去除浪费和提高价值流,实现高效的生产。

其核心原理包括以下几点:1.流程优化:精益生产强调流程的优化,包括流程的精简、标准化和自动化,以减少活动和待修复的错误,提高生产效率。

2.精确计划:精益生产重视准确的生产计划,通过合理的订单安排和资源分配,避免超出容量和产生需求波动,达到最佳生产效果。

3.质量管理:精益生产倡导将质量管理融入生产过程中,通过标准化、自动化和持续改进,减少生产中的错误和缺陷,提高产品质量。

JIT管理和精益生产的优势JIT管理和精益生产具有许多优势,有助于提高企业的竞争力和盈利能力。

以下是一些主要的优势:1.降低库存量:通过JIT管理和精益生产,企业可以减少库存量和库存成本,降低资金占用和风险。

2.提高生产效率:JIT管理和精益生产可以优化生产流程,去除浪费和瓶颈,提高生产效率和产能利用率。

3.准时交付:JIT管理和精益生产强调准时准量交付,可以提高客户满意度,增强企业的竞争优势。

及时制造JIT准时化生产方式实施案例

及时制造JIT准时化生产方式实施案例

及时制造JIT准时化生产方式实施案例JIT准时化生产方式实施案例及时制造似乎成了某些总装厂压榨零配件供应商利润、JIT在国内,美元。

”500降低自己库存的工具。

“迟到1分钟,罚款而是某汽车总装这可不是用来约束员工上班的考勤制度,制造企业对其现在,厂用来约束其零配件供应商供货的。

零配件供应商几乎都有类似的要求,为的是实现准时制 Just In Time)供货和制造。

JIT(,的基本思路就是用最准时、最经济的生产资料采购、JIT的由头,配送,以满足制造需求。

“有些总装厂借着JIT”私下里一些零把库存压力毫不留情地转嫁到我们头上。

配件厂商很气愤地表示道。

JIT身上,是因为在引入零配件商之所以将怨气撒在JIT模式前,总装厂与零配件企业之间采用的是入库结算方模式后,总装厂又引进了“上线”和式;而在引入JIT“下线”两种新的结算法——零配件上生产线时或在生对总装厂显然,产线上被装配为合格成品入库时才结算。

来说,这三种结算方式能使它们的库存资金递减,“下按理线”结算甚至可以让它们的原材料库存真正变为零。

但据相当零配件的价格应该不一样,说不同的结算方式,一部分国内零配件厂商透露,即使面对下线结算方式,他们也难有讨价还价的能力,因为“这是一个整车为王的时代”。

一些总装厂在自己内部生产尚缺乏计划和控制时,却偏偏要求与供应商实行下线结算,零配件厂送来的产品在总装厂甚至能被搁置数周。

“反正也不是它们的库存,它们一点也不心疼。

”一些零配件厂商很无奈地说。

总装厂却因为没有库存压力显得颇为轻松,一位总装厂的物流经理说:“现在,我们没有原材料库存的压力了。

”在国内的供应链上,JIT 似乎成了某些总装厂压榨供应商的工具。

被扭曲的JIT“这是危险之举,不仅害人,更重要的是最终会害自己。

”一位曾在福特公司从事过多年管理工作的专家痛心地说。

他认为,“国内某些企业在学习先进经验时,只学了形式,而没抓住本质,甚至走到了反面。

”这位专家的“害己”之说,并非危言耸听。

准时化生产方式与精益生产方式

准时化生产方式与精益生产方式

准时化生产方式(JIT)与精益生产方式(LP)内容提要准时化生产方式(JustInTime,JIT)是日本在20世纪五六十年代研究和开始实施的生产管理方式,是一种有效地利用各种资源、降低成本的准则,其含义是:在需要的时间和地点生产必要数量和完美质量的产品和零部件,以杜绝超量生产,消除无效劳动和浪费,达到用最少的投入实现量大产出的目的。

JIT系统以准时生产为出发点,首先揭示出生产过量的浪费,进而暴露出其他方面的浪费(如设备布局不当、人员过多)然后对设备、人员等资源进行调整。

如此不断循环,使成本不断降低,计划和控制水平也随之不断提高。

80年代,随着日本企业在国际市场竞争中的胜利,准时化生产方式被作为日本企业成功的秘诀受到广泛的关注,现在JIT已在许多国家推广、运用,它是精益生产方式的核心。

第一节准时化生产方式的组成和目标一、准时化生产方式的组成JIT生产方式由以下三方面组成:(一)JIT生产方式的新思维JIT之所以成功,首先是由于它大胆地向传统管理观念提出了挑战,使得生产管理的观念发生了巨大的变化。

JIT 生产方式的新思维是JIT最基本的方面。

(二)JIT生产系统设计与计划技术为达到准时生产、杜绝浪费、合理利用资源,在JIT系统中要进行广义的生产系统设计。

JIT生产系统设计与计划技术体现JIT的新思维,同时为JIT的生产现场管理与控制打下基础。

(三)JIT生产现场管理JIT的零部件权当后续工序提出要求时才生产,是一种“拉动”的生产方式,后工序需要多少,前工序就生产或供应多少。

它将传统生产过程中前道工序向后工序送货,改为后道工序根据“看板”向前道工序取货。

看板系统是JIT生产现场控制技术的核心。

二、准时生产的目标JIT方式的目标是彻底消除无效劳动造成的浪费。

用专业化的术语来说明,JIT寻求达到以下目标:(1)废品量最低(零废品);(2)准备时间最短(零准备时间);(3)库存量最低(零库存);(4)搬运量最低;(5)机器损坏率低;(6)生产提前期短;(7)批量小。

jit准时制和精益生产

jit准时制和精益生产

JIT准时制和精益生产1. 引言JIT准时制(Just-in-Time)和精益生产是现代生产管理和物流管理中的重要概念。

它们的目标是通过最小化库存和减少浪费来实现高效生产和交付。

本文将详细介绍JIT准时制和精益生产的概念、原理和优势,并讨论它们对企业的影响。

2. JIT准时制JIT准时制是一种生产和交付方式,它的核心原则是“恰好在需要的时间、数量和位置上提供所需的物料和产品”。

2.1 JIT准时制的原理JIT准时制的原理可以总结为以下几个关键概念:•零库存:JIT准时制通过减少库存水平来降低生产成本和风险。

它要求生产环节在需要时才启动,避免过多的物料积压和存储成本。

•小批量生产:JIT准时制追求生产过程的灵活性,并强调按需生产和交付。

它鼓励采用小批量生产和频繁交付的方式,以适应市场需求的变化。

•高质量标准:JIT准时制要求产品质量符合高标准,以避免生产过程中的浪费和质量问题。

2.2 JIT准时制的优势JIT准时制具有以下几个重要优势:•高效生产:JIT准时制通过优化生产过程和物料流动,实现生产效率的最大化。

它减少了非必要的等待和运输时间,提高了生产线的流畅性和响应速度。

•降低成本:JIT准时制通过降低库存水平和减少浪费,优化了资源利用率。

它减少了库存成本、运输成本和废品成本,从而降低了生产成本。

•增强客户满意度:JIT准时制能够按时交付产品,提高客户满意度。

它通过减少交付时间和提高产品质量,增强了企业在市场竞争中的竞争力。

3. 精益生产精益生产是一种以价值流动为导向的生产方式,它的目标是最大化价值创造,最小化浪费。

3.1 精益生产的原理精益生产的原理可以归纳为以下几个关键概念:•价值流分析:精益生产通过对价值流的分析,找出创建价值和非创建价值的环节。

它通过深入了解产品的生命周期和生产流程,消除非价值环节,提高整体生产效率。

•浪费消除:精益生产追求对任何形式的浪费的彻底清除。

它通过减少不必要的库存、运输、等待、加工、缺陷等环节,提高生产过程的效率和可靠性。

准时化生产方式(jit)与精益生产方式(lp)共14页

准时化生产方式(jit)与精益生产方式(lp)共14页

准时化生产方式(JIT)与精益生产方式(LP)内容提要准时化生产方式(Just In Time, JIT)是日本在20世纪五六十年代研究和开始实施的生产管理方式,是一种有效地利用各种资源、降低成本的准则,其含义是:在需要的时间和地点生产必要数量和完美质量的产品和零部件,以杜绝超量生产,消除无效劳动和浪费,达到用最少的投入实现量大产出的目的。

JIT系统以准时生产为出发点,首先揭示出生产过量的浪费,进而暴露出其他方面的浪费(如设备布局不当、人员过多)然后对设备、人员等资源进行调整。

如此不断循环,使成本不断降低,计划和控制水平也随之不断提高。

80年代,随着日本企业在国际市场竞争中的胜利,准时化生产方式被作为日本企业成功的秘诀受到广泛的关注,现在JIT已在许多国家推广、运用,它是精益生产方式的核心。

第一节准时化生产方式的组成和目标一、准时化生产方式的组成JIT 生产方式由以下三方面组成:(一)JIT生产方式的新思维JIT之所以成功,首先是由于它大胆地向传统管理观念提出了挑战,使得生产管理的观念发生了巨大的变化。

JIT生产方式的新思维是JIT最基本的方面。

(二)JIT生产系统设计与计划技术为达到准时生产、杜绝浪费、合理利用资源,在JIT系统中要进行广义的生产系统设计。

JIT生产系统设计与计划技术体现JIT的新思维,同时为JIT的生产现场管理与控制打下基础。

(三)JIT生产现场管理JIT的零部件权当后续工序提出要求时才生产,是一种“拉动”的生产方式,后工序需要多少,前工序就生产或供应多少。

它将传统生产过程中前道工序向后工序送货,改为后道工序根据“看板”向前道工序取货。

看板系统是JIT生产现场控制技术的核心。

二、准时生产的目标JIT方式的目标是彻底消除无效劳动造成的浪费。

用专业化的术语来说明,JIT寻求达到以下目标:(1)废品量最低(零废品);(2)准备时间最短(零准备时间);(3)库存量最低(零库存);(4)搬运量最低;(5)机器损坏率低;(6)生产提前期短;(7)批量小。

精益生产JIT的两种(推和拉)生产方式

精益生产JIT的两种(推和拉)生产方式
精益生产JIT的两种(推和
拉)生产方式
1
两种(推和拉)生产系统
生产模式演变 精益生产整合界面 推进式(Push)控制系统 拉动式(Pull)控制系统 精益生产计划 追求的管理指标
2
生产模式演变
少品种 大批量
流水线生产
多品种 小批量
多品种 小批量
多品种 小批量
精益生产
3
生产模式演变:案例
11
推进式(Push)生产系统的管理指标
超产好 阿!
库存太多, 受不了
注意
12
拉动式(Pull)生产系统的管理指标
准时
库存 超产 欠产
单位生产时间 单位生产成本
13
思考题:
我们的生产系统属于哪种方式? 各有何优缺点? 该如何改进?
14
培训内容
(一)IPQC工作的意义 (二)IPQC工作内容 (三)制程不良统计区分 (四)过程检验三种形式
看板 均衡化
一个流 作业切换
5S
JIT 品质保证 标准作业
多能工
目视管理 设备保养
自动化 品质保证
5
推进式(Push)控制系统
生产计划部门
1
2
3
信息流 物料流 工作点
N-1
N
6
推进式(Push)控制系统
产品订单
A车间生产 计划 X车间生产 计划
甲供应商
7
拉动式(Pull)控制系统
生产计划部门
1
15
假设1次作业准备切换时间为1H,单位产品加工 时间为1Min,生产批量为3000个,求此批产品 总的作业时间。
如果压缩作业准备切换时间为1/10即6Min,生 产批量也减小为1/10即300个,求此批产品总的 作业时间。

精选精益生产LP与准时生产JIT

精选精益生产LP与准时生产JIT

生产看板用于指挥工作地的生产,它规定了所生产的零件及其数量。它只在工作地和它的出口存放处之间往返。当需方工作地转来的传送看板与供方工作地出口存放处容器上的生产看板对上号时,生产看板就被取下,放入生产看板盒内。该容器(放满零件)连同传送看板一起被送到需方工作地的入口存放处。工人按顺序从生产看板盒内取走生产看板,并按生产看板的规定,从该工作地的入口存放处取出要加工的零件,加工完规定的数量之后,将生产看板挂到容器一上。
2008年初,丰田终于在销售和利润方面双双超越了通用汽车成为名副其实的全球汽车业“老大”。 著名职业经理人唐骏曾说过:“如果全世界只剩下一家汽车商,那么它一定是日本的企业,如果全世界公路上只跑一种车,那么它一定是丰田汽车…” 人们将“丰田”乃至日本制造业的成功归功于“丰田模式”,世界各国制造业纷纷效仿…,但是至今还没有企业能够真正成功复制丰田模式,即使是通用电气。
生产的产品只有转化为销售,才能实现其创造价值,因此精益生产首次提出过量生产的浪费。消除的办法:JIT
主要有:生产系统品种切换、缺料导致的设备和人员的闲置、设备故障导致的等待、任务负荷的不均衡导致的等待、生产准备、工艺准备等…消除的办法:均衡生产、快速调整、准时供料、设备预防维护、弹性人员配置等。
搬运本身并不创造价值,不必要的搬运会导致时间、人力、工具和空间的浪费。消除的办法:生产布局调整、单元化制造、U型布局。
JIT布局
传送看板
传送看板用于指挥零件在前后两道工序之间移动,当放置零件的容器从上道工序的出口处运送到下道工序的入口处时,传送看板就附在容器上;当下道工序开始使用其入口存放处的容器内的零件时,传送看板就被取下,放入看板盒中;当下道工序需要补充零件时,传送看板就被送到上道工序的出口存放处相应的容器上,同时将该容器上的市场看板取下,并放入生产看板盒中。

(JIT准时生产方式)准时化生产方式(JIT)与精益生产方式(LP)

(JIT准时生产方式)准时化生产方式(JIT)与精益生产方式(LP)

准时化生产方式(JIT)与精益生产方式(LP)内容提要准时化生产方式(Just In Time, JIT)是日本在20世纪五六十年代研究和开始实施的生产管理方式,是一种有效地利用各种资源、降低成本的准则,其含义是:在需要的时间和地点生产必要数量和完美质量的产品和零部件,以杜绝超量生产,消除无效劳动和浪费,达到用最少的投入实现量大产出的目的。

JIT系统以准时生产为出发点,首先揭示出生产过量的浪费,进而暴露出其他方面的浪费(如设备布局不当、人员过多)然后对设备、人员等资源进行调整。

如此不断循环,使成本不断降低,计划和控制水平也随之不断提高。

80年代,随着日本企业在国际市场竞争中的胜利,准时化生产方式被作为日本企业成功的秘诀受到广泛的关注,现在JIT已在许多国家推广、运用,它是精益生产方式的核心。

第一节准时化生产方式的组成和目标一、准时化生产方式的组成JIT 生产方式由以下三方面组成:(一)JIT生产方式的新思维JIT之所以成功,首先是由于它大胆地向传统管理观念提出了挑战,使得生产管理的观念发生了巨大的变化。

JIT生产方式的新思维是JIT最基本的方面。

(二)JIT生产系统设计与计划技术为达到准时生产、杜绝浪费、合理利用资源,在JIT系统中要进行广义的生产系统设计。

JIT生产系统设计与计划技术体现JIT的新思维,同时为JIT的生产现场管理与控制打下基础。

(三)JIT生产现场管理JIT的零部件权当后续工序提出要求时才生产,是一种“拉动”的生产方式,后工序需要多少,前工序就生产或供应多少。

它将传统生产过程中前道工序向后工序送货,改为后道工序根据“看板”向前道工序取货。

看板系统是JIT生产现场控制技术的核心。

二、准时生产的目标JIT方式的目标是彻底消除无效劳动造成的浪费。

用专业化的术语来说明,JIT寻求达到以下目标:(1)废品量最低(零废品);(2)准备时间最短(零准备时间);(3)库存量最低(零库存);(4)搬运量最低;(5)机器损坏率低;(6)生产提前期短;(7)批量小。

一汽的精益生产与准时生产

一汽的精益生产与准时生产

一汽的精益生产与准时生产精益生产和准时生产作为现代制造企业中的两种重要管理模式,对于一汽集团这样的大型汽车制造企业来说,具有非常重要的意义。

通过实施精益生产和准时生产,一汽得以提高生产效率、降低生产成本,同时提高产品质量和客户满意度。

一、精益生产精益生产是一种致力于消除浪费、提高效率的生产管理模式。

它以丰田生产方式(Toyota Production System,简称TPS)为代表,通过优化生产流程、简化操作步骤、及时反馈和改进等手段,实现生产活动的高度精细化和高效化。

在一汽的精益生产中,首先需要对生产流程进行彻底的分析。

通过价值流图的绘制,可以清晰地看到产品在生产过程中的所有价值和非价值环节,进而确定需要改进的重点。

接下来,一汽可以采用5S管理法,即整理、整顿、清洁、清扫、素养的方式,建立整洁有序的生产环境,提高工作效率。

此外,一汽还可以借鉴精益生产的“JIT”(Just-in-Time)原则,通过准确分析市场需求和减少库存量,实现在最短的时间内生产所需的零件,以减少浪费和提高交付速度。

精益生产的核心思想是不断地识别和消除各种形式的浪费,如过度生产、等待时间、运输浪费等。

在一汽的实践中,可以通过精确的生产计划和调度,合理分配资源,减少生产过程中的等待和拖延。

通过开展员工培训和参与改进活动,鼓励员工提出改善意见,并逐步建立和完善精益生产体系。

二、准时生产准时生产是指在规定的时间内按照需求准确地完成生产任务。

准时生产更加关注生产计划的准确性以及交货期限的严格执行,要求企业能够高效地组织生产活动,确保产品能够按时送到客户手中。

一汽在实施准时生产时,需要建立一个完善的生产计划系统。

这个系统可以通过综合考虑市场需求、生产能力、原材料供应等因素,制定出合理的生产任务计划,并及时对计划进行调整。

同时,一汽还需要加强与供应商之间的沟通与协调,确保原材料的及时供应,避免因缺料而影响生产进度。

在生产过程中,一汽可以采用生产线平衡的方法,将不同工序之间的生产时间进行合理安排,避免出现工序之间的瓶颈和延误。

某汽车集团的精益生产与准时生产方案

某汽车集团的精益生产与准时生产方案

某汽车集团的精益生产与准时生产方案1. 引言随着全球汽车产业的竞争日益激烈,提高生产效率和降低生产成本成为各汽车制造企业追求的目标。

在此背景下,某汽车集团意识到实施精益生产与准时生产的重要性,并制定了相应的方案。

本文将介绍某汽车集团的精益生产与准时生产方案,并阐述其实施的具体措施和取得的成效。

2. 精益生产的概念及原理精益生产是一种基于精确客户需求的生产管理方法,旨在通过消除浪费和提高价值创造能力,实现生产效率的最大化。

其原理包括以下几个关键点:2.1 浪费的识别与消除通过分析生产过程中存在的各种浪费,例如等待、运输、存储、过程中的缺陷等,以及不必要的人力和设备使用等,精益生产方法能够识别并消除这些浪费,从而提高生产效率。

2.2 过程优化精益生产强调对生产流程的持续优化,通过减少制度和流程中的不必要环节和活动,以达到提高生产效率和降低成本的目标。

2.3 人员培训和参与精益生产需要全员参与,通过培训和教育,激发员工的生产意识和创造力,促进其积极参与流程优化和问题解决。

3. 某汽车集团的精益生产方案某汽车集团制定了以下的精益生产方案,以提高生产效率和准时交付能力:3.1 制度建设某汽车集团加强了对生产制度的管理,建立了一套完善的工作流程,并通过培训和沟通,确保员工对制度要求的理解和遵守。

3.2 流程优化某汽车集团对生产流程进行了全面优化。

通过流程分析,确定了各个环节的关键问题,并对之进行改进。

例如,通过改进物料供应链、优化生产线布局等方式,减少了生产过程中的等待时间和浪费。

3.3 人员培训和参与某汽车集团注重员工的培训和参与。

通过组织各类培训课程,提高员工对精益生产理念的认识,并通过激励机制和团队合作,鼓励员工积极参与流程优化和问题解决。

3.4 数据收集和分析某汽车集团建立了一套完善的数据收集和分析系统,通过收集和分析生产过程中的相关数据,识别生产环节中的瓶颈和问题,并及时采取相应措施进行调整。

4. 实施成效及经验总结实施精益生产与准时生产方案后,某汽车集团取得了以下成效:•生产效率提升:通过浪费的识别与消除、流程优化等措施,某汽车集团的生产效率得到明显提高。

[案例分析]一汽的精益生产与准时生产

[案例分析]一汽的精益生产与准时生产

[案例分析]一汽的精益生产与准时生产一、概述第一汽车集团公司是我国第一个生产汽车的企业。

80年代中期一汽曾一度因设备老化,产品、资金断档而跌入困境。

80年代中后期以来,一汽有计划、有组织地进行了三项工程:一是以产品更新换代为内容的换型改造工程;二是以上轿车、轻型车为内容调整产品结构的发展工程;三是以变革生产方式为内容的精益管理工程。

长期以来的计划经济体制,使企业追求大而全、小而全,企业包袱越背越重,变成一头“笨象”,造成生产成本高、劳动生产率低下。

如何改变这一现状,一汽借鉴国外精益生产方式,向管理要效益。

精益生产方式又称“瘦型”管理,其精髓就是彻底消除企业各个环节的无效劳动浪费,充分调动工人的积极性。

一汽推行精益生产方式已有20年历史,经历了一个不断认识、逐步深化的过程。

早在1978年,一汽就派出以厂长为首的专家小组去日本考察汽车工业的管理经验。

1981年丰田生产方式的创始人大野耐一先生,应邀到一汽传授经验。

80年代初期,一汽先后在不同部门开展了看板管理、标准化混流生产、数理统计、QC活动、设备点检、滚动计划、网络技术、目标成本、价值工程等现代化管理方法的应用,使一汽开始跳出了50年代建厂以来形成的管理工作的老框框。

但是,由于当时正处于改革初期,企业环境;分配政策基本上还是计划经济那一套,因而所开展的现代管理项目未能推开,甚至已开展的应用有些也未能坚持下去。

1983年7月,一汽开始了以换型改造为内容的规模宏大的第二次创业。

通过这次换型改造,不仅改进了车型,而且各项管理基础工作也得到了整顿和创新,为进一步推行现代化管理积累了经验,打下了一定基础。

1987年,第二次创业刚刚结束,一汽就不失时机地开展了以调整产品、产品结构,上轻轿为主要内容的第三次创业。

为了使一汽的管理工作适应轿车生产的需要,在引进德国奥迪中高级轿车产品技术和制造技术的同时,引进先进的奥迪的质量评审方法,并在轿车生产试行成功的基础上,移植到了卡车生产过程。

准时制(JIT)生产案例

准时制(JIT)生产案例
(四)改善效果 1、设备U形布局,工序内物流U形走向,节省作业面积90平方米。
案例三:X齿轮车间整流
2、在制品由改善前的220件下降到14件,下降了206件,实现“一 个流”和“先入先出”的生产方式,提高产品品质。
案例三:X齿轮车间整流
3、人员由改善前11人变为8人(双班生产),减少3人,平均负荷率 由改善前的41%提高到74%,提高了33%,实现少人化,一人多机。提 高劳动生产率,降低产品成本。
1、设备未按工艺流程布局,工序内物流象迷宫一样,作业面积450平方米。 2、工序间在制品数量多,搬运频繁,易产生漏检现象,出现不良品难追溯。
案例三:X齿轮车间整流
3、操作者工作负荷不满、操作过程中有一些不必要的动作、等待时 间长,作业效率低,生产过程中存在问题不易暴露。(11人)
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1 2 3 4 5 平均 38% 35% 38% 44% 58%
案例分析
JIT实施过程全貌




JIT具体实施过程
进行准备工作
•高层的支持 •人员培训
实行全面质量管理
•尽力实现“零缺陷” •进而实现“零库存”
不断改善
•理想化目标 •永不停止
实施过程
对现行系统进行分析
•找出缺陷与不足 •明确改进目标
使供应商成为JIT系统的一部分
•保证及时性 •保证可靠性
工艺和产品设计
后盖器具及 储备36辆份 前盖器具 及储备36 辆份 及储备72 辆份
过量生产导致大量的资金被积压。 车门吊 具 在制品过多,造成质量衰减。
烘 干 炉 工件质量不好控制,质量问题源的追溯受到阻碍。 现场摆放器具过多造成秩序混乱,工位器具不足。 制造过剩掩盖生产过程存在的计划、人员和设备的管 前后盖吊 理问题。 具各27 个

准时制和精细生产 案例

准时制和精细生产 案例

徐州工程学院管理学院实验报告实验课程名称:生产和服务设施选址(s1*******)实验地点:南主楼七楼机房2012 年 4 月至 2012 年 5 月专业物流工程班级 10物流2班学生姓名刘先扬学号 20101515234指导老师张兵日本丰田的准时制生产20多年前,丰田汽车公司以其产品的高质量、低成本和低油耗,占领北美市场,对美国3大汽车公司形成咄咄逼人的态势。

丰田生产方式创造的奇迹,引起美国实业界和理论界的关注。

一些研究者纷纷奔赴日本,考察丰田生产方式,总结出准时生产制(Just-in-Time JIT),无库存生产方式(Stockless Production),零库存(Zero Inventories)等生产管理思想和运作方法。

这些研究推动了丰田生产方式的传播,使各国企业汽车及家电生产效率得到改善和提高。

中国第一汽车集团公司和东风汽车公司都极力推行JIT,取得了一定成效。

但是,学习者和模仿者与丰田汽车公司始终存在差距。

其原因除了环境差别之外,主要是未能把握丰田生产方式的实质,因此只能做到“形似”,而不能做到“神似”。

丰田方式最重要的是它的经营理念,一切具体做法都源自理念。

例如什么是浪费?丰田公司所说的浪费比我们通常讲的浪费概念要广泛得多,也深刻得多。

它有两层意思。

一是不为顾客创造价值的活动,都是浪费。

二是尽管是创造价值的活动,所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限,也是浪费。

基于这样的理念,他们发现在多数流程中,有90%是浪费。

丰田方式有一个发展过程,这个过程可以简单地概括为:从追求“零库存”到追求“零时间”。

日本一些企业的库存已经是世界上最低的了,从降低成本上讲已无多大意义,它们还在不断降低库存,又是为什么?其真实的意图是加速流程,缩短制造周期。

正如丰田生产方式的发明者大野耐一先生所说:“我们所做的,其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收账这期间的作业时间,由此剔除不能创造价值的浪费,以缩短作业时间。

一汽的精益生产与准时生产8 (2)通用.doc

一汽的精益生产与准时生产8 (2)通用.doc

一汽的精益生产与准时生产8第2页11.7%,工人压缩比例为9.04%。

1994年集团公司实现了人员负增长,全员劳动生产率比1993年提高了25%以上。

2、坚持“精干主体,剥离辅助”的原则。

按照“精干主体,剥离辅助”的原则,1994年集团公司承担社会及生活服务功能的部门已从主体上分离出来,成立了实业开发总公司。

准备在扶植一段以后,使他们走上自主经营、自负盈亏的轨道,把企业办社会的包袱逐步转化为不断增进经济效益的一种财富。

除此以外,还将把初具规模的总成和零部件专业厂直接推到市场中,成为独立或相对独立的经济实体。

前些年,已组建的散热器公司试点取得了成功。

1995年,再扩大组建一批,从而使一汽这个母体更加精干。

(四)以精益思想为指导,大干产品创新、技术创新国外精益生产企业实行“主查制”,运用并行工程开发新产品取得了很大的成功。

一汽的产品开发工作,也曾经有过一些好的做法。

60年代曾组织以厂级干部为首的产品设计工作小分队;“六五”换型改造实行提前介入、合理交叉;“七五”轻轿阵地建设充分利用原有基础,实行优化改组、合理改造等等。

#9这些与精益开发思想和原理都是一致的,特别是在产品开发过程中把新试制的汽车定向地送到直接用户中去进行实际使用试验,这是西方任何汽车生产厂家都不能做到的。

但总的来看,一汽开发产品的做法,在许多方面还没有完全跳出大量生产方式以及计划经济的框框。

所以,1994年一汽提出要用精益思想大干“三车一机”,即平头车、面包车、小红旗轿车和488发动机,以便在实际中探索出一条适合自己特点的精益发展的路子。

1、实行主查制领导方式,强化产品开发工作的集中统一指挥。

公司成立了三个以副总经理为首的指挥部,分别对“三车一机”中的各个产品从设计试制、生产准备、质量保证、成本控制直至产品投产的整个过程,实行全权指挥,全面负责。

汽车研究所结合三项制度改革,把过去按专业分工设置的组织机构改为按产品分工设置,成立了中型车部、轻型车部和轿车部,并设立了主查职务,按产品对设计、试制、试验工作实行统一管理。

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[案例分析]一汽的精益生产与准时生产一、概述第一汽车集团公司是我国第一个生产汽车的企业。

80年代中期一汽曾一度因设备老化,产品、资金断档而跌入困境。

80年代中后期以来,一汽有计划、有组织地进行了三项工程:一是以产品更新换代为内容的换型改造工程;二是以上轿车、轻型车为内容调整产品结构的发展工程;三是以变革生产方式为内容的精益管理工程。

长期以来的计划经济体制,使企业追求大而全、小而全,企业包袱越背越重,变成一头“笨象”,造成生产成本高、劳动生产率低下。

如何改变这一现状,一汽借鉴国外精益生产方式,向管理要效益。

精益生产方式又称“瘦型”管理,其精髓就是彻底消除企业各个环节的无效劳动浪费,充分调动工人的积极性。

一汽推行精益生产方式已有20年历史,经历了一个不断认识、逐步深化的过程。

早在1978年,一汽就派出以厂长为首的专家小组去日本考察汽车工业的管理经验。

1981年丰田生产方式的创始人大野耐一先生,应邀到一汽传授经验。

80年代初期,一汽先后在不同部门开展了看板管理、标准化混流生产、数理统计、QC活动、设备点检、滚动计划、网络技术、目标成本、价值工程等现代化管理方法的应用,使一汽开始跳出了50年代建厂以来形成的管理工作的老框框。

但是,由于当时正处于改革初期,企业环境;分配政策基本上还是计划经济那一套,因而所开展的现代管理项目未能推开,甚至已开展的应用有些也未能坚持下去。

1983年7月,一汽开始了以换型改造为内容的规模宏大的第二次创业。

通过这次换型改造,不仅改进了车型,而且各项管理基础工作也得到了整顿和创新,为进一步推行现代化管理积累了经验,打下了一定基础。

1987年,第二次创业刚刚结束,一汽就不失时机地开展了以调整产品、产品结构,上轻轿为主要内容的第三次创业。

为了使一汽的管理工作适应轿车生产的需要,在引进德国奥迪中高级轿车产品技术和制造技术的同时,引进先进的奥迪的质量评审方法,并在轿车生产试行成功的基础上,移植到了卡车生产过程。

为了使引进先进技术的潜能得到充分的释放,在引进日本日野公司带有同步器变速箱产品和制造技术的同时,引入了先进的“准时化”生产方式,建立了一汽第一个全面推行精益生产方式的样板厂。

在变速箱厂经验的启示下,涌现出一批不同类型的积极推行精益生产方式的专业厂和车间。

从1993年开始,公司连续举办了十三期厂处级领导干部精益生产方式学习研讨班。

公司领导认为,推行精益生产方式关系到今后公司的发展、前途和命运,要求每个领导干部都成为“精益迷”。

公司并且积极培养推行精益生产方式的典型,用典型引路,进一步提高认识、统一思想,使精益生产方式稳定发展。

目前,一汽走精益化之路已经成为全公司上下的共识,从领导到群众、从行政到党群部门,都在积极地探索和实践,在全公司形成了一股群众性变革生产方式的洪流。

二、精益生产的主要内容(一)确定精益生产的目标,重在思想观念上的转变精益生产方式是彻底消除无效劳动和浪费的思想和技术,是对尽善尽美无止境的追求。

根据这个基本原则,结合各厂(部门)的实际,确定推行精益生产方式的总目标。

如铸造厂提出了“四无两优一提高”的总体目标和要求。

其基本内容是:生产管理追求无库存,质量管理追求无缺陷,设备管理追求无停台,成本管理追求无浪费;优化生产,优质服务;提高劳动生产率。

生产管理追求无库存,就是要彻底改变以超量库存保装车的传统做法,变以造型为中心的推动式生产为以清理为起点的拉动式生产。

实行期量流或一个流生产方式,逐步扩大看板生产品种,造型生产线实行柔性生产,生产作业计划和生产统计应用计算机管理,大幅度地压缩工序、在制品和成品库存,最大限度地降低资金占用,提高生产组织管理水平。

质量管理追求无缺陷,就是要不断提高质量管理和铸件质量水平。

质量管理要从“全面质量管理”转向“零缺点管理”,进一步减少不良损失,用精益思想研究和实施质量改进和攻关,提高产品的工艺水平。

落实质量责任制,严格厂内奥迪质量评审,严肃工艺纪律,使每个环节、每道工序、每名职工都切实做到精心操作,严格把关,确保铸件内在质量和表面质量达到优质品标准。

设备管理追求无停台,就是要提高设备的可动率和开动率,提高工装的工艺水平和使用寿命。

要坚持以生产现场为中心,抓好现场巡检,现场维修,实行设备封闭管理。

工装采取快速换模方法,满足小批量多品种生产的需求。

要通过采用一系列有效措施,不断提高设备工装的技术状态,为保证生产顺利进行和生产优质铸件提供可靠的必要条件。

成本管理追求无浪费,就是要狠抓投入产出管理,做到少投入,多产出,优质低耗,降低成本。

深入开展三级经济核算,抓好铸件收到率、砂芯使用率、炉料投入、铁水产出、芯砂出芯率、造型成型率、清理合格率等环节的考核。

要整顿库房,对原材料、产成品、备品、备件等重新制定最高最低储备限额,做到用最低的储备满足生产的需要,大幅度地降低消耗,减少浪费,活化资金,降低铸件成本。

优化生产,就是全厂每个生产环节都要达到整体优化标准,建立起以车间主任为首,以生产工人为主体,以生产现场为中心的现场“三为”管理机制。

实施生产要素一体化管理,强化现场“5S”管理和定置管理,现场工位器具标准化、改善生产现场环境,提高现场文明生产水平,使生产要素达到最佳状态。

优质服务,就是要强化科室为一线,后方为前方服务。

职能科室要切实转变工作作风,提高工作质量、服务质量和工作效率,充分发挥指导服务的职能。

要变“找上门”为“走出门”,建立起各职能部门人员和后方辅助服务人员服务到第一线的机制,保证生产正常运转。

提高劳动生产率,就是通过采取一系列有效措施最大限度地为企业增加效益。

除加强内部管理,提高产量,提高质量,抓好技术改造外、重点是坚持以人为中心,提高人员素质素养,充分发挥人的主观能动性。

要改变分工过细的传统办法,加强职工多技能培训,培养一批一专多能型人才,实行多机操作,多工序管理,维修工人应具备机电一体化知识,提高人工作业负荷率和作业班多能化率。

在制定推行精益生产方式总体目标的同时,还制定了主要技术经济指标分三步走的战略:第一步,主要技术经济指标要达到本厂历史最好水平;第二步,主要技术经济指标要达到全国同行业先进水平;第三步,主要技术经济指标要接近或达到国际同行业先进水平。

由于精益生产方式的思维方式很多方面是逆向思维,是风险思维,在很多问题上都是倒过来看、倒过来干的,所以整个思维方法跟企业原来的想法根本不一样。

比如,过去鼓励工人提前超额完成生产任务,现在却提出要以市场需求为依据,杜绝一切超前超量生产。

过去常把在制品说成是组织均衡生产的根本保证,现在却把在制品说成是万恶之源,提出要向零进军。

这种思维就是风险思维,就是要把自己逼到背水一战的程度,逼到没有退路的程度。

为什么会出现这样的思维,这样的做法呢?就是要立足于竞争,立足于生产,要在竞争中求生存,非这样做不可。

所以,要推行精益生产方式,就必须同几十年形成的传统思想和习惯做法彻底决裂,来一个思想观念上的大转变。

这个转变是很艰难、很痛苦的。

一汽在推行精益生产方式中,十分重视不断提高认识和统一思想。

提出要把精益生产方式作为一汽继“六五”换型改造和“七五”调整产品结构的第三件大事,像攀登高山那样去攀登。

在1994年和1995年的工作纲要中都把精益化管理作为公司方针目标的重要内容。

(二)由生产管理入手,实现生产过程精益化过去,一汽学习日本的丰田生产方式,偏重于生产制造过程。

美国人总结日本经验后提出的精益生产方式,其内涵已经从制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理、企业组织等方面。

一汽推行精益生产方式,首先着重于生产制造过程,实现生产过程的精益化。

1、全面实行拉动式生产。

坚持以销定产的原则,把后道工序作为前道工序的用户,以各条汽车装配线为龙头,以总装拉总成,以总成拉零件,以零件拉毛坯,以毛坏拉材料物资供应,实行拉动式生产。

除了转变思想外,主要抓了以下几个环节:(1)努力实现均衡生产。

均衡生产是拉动式生产的前提。

均衡不仅是数量,而且包括品种、工时、设备负荷的全部均衡。

备、工装始终处于良好状态,材料、毛坯供应准时,工人技术平和出勤率良好、稳定等都是实现均衡生产的前提和保证。

各个环节都提供保障才能实现生产的均衡,尤其是在压缩在制品的况下组织均衡生产难度更大、更艰巨。

为此,全厂全方位地加了管理,组织了材料(毛坯)、工具、机床备件的准时化供应工作。

各方面管理都开始了全神贯注的投入,后勤方面努力提供时化的优质服务,建立准时化生产体系。

为实现均衡生产,公司每月按销售要货计划编制装车计划,并根据市场需求,适时调整,做到不畅销的产品迅速停止生产,市场畅销的产品尽快作出安排,初步实现了多品种汽车混流装配,不断提高均衡生产水平。

(2)搞好生产作业现场的整体优化。

包括调整设备平面布置,合理工艺流程,把一字型生产线改造成U型生产线,大批量轮番生产线改造成多批次、小批量生产线等。

生产现场优化是实行看板生产的基础。

例如铸造厂,全厂有十条造型生产线,其中八条线是多品种生产,过去采取集中生产一种铸件,储备足了再生产另一种铸件的办法。

每种铸件生产周期最短三五天,有的长达十几天。

现在采用多批次小批量生产方式,缩小了每种铸件的期量标准。

为适应快速更换品种的需要,改进更换工装模具工艺,采取提前预热等措施,更换型板时间由过去的四个多小时压缩到现在的二十分钟。

目前,成品储备已由7天降到3天,为实施拉动式生产打下了基础。

目前,一汽本部已有54条生产线达到整体优化标准,全部生产线合理调整即将完成。

(3)组织看板生产。

目前,厂际之间的看板取送货,在中型车生产上已经比较成熟,但在轻型车和奥迪国产件生产上还没有完全走上正轨,看板生产还只是在部分专业厂和部分生产线上推行。

看板生产使在制品储备大量压缩,1994年全公司在制品比1993年下降40%,一些推行精益生产好的单位比推行精益生产前,在制品储备下降60%-80%。

(4)计算机辅助生产管理。

一汽正在进行两项工作:一是在生产处应用计算机进行全部技术文件管理、整车计划管理,零部件计划管理和生产统计、分析管理。

这项工作已基本完成,并准备与销售、供应、协作、财务等部门联网,实现资源信息共享。

二是总装配厂和个别专业厂试行计算机对生产过程的作业控制,逐步实现多品种平准化生产,整车与总成、总成与零件的同步化生产,把拉动式生产真正提高到现代化管理水平上来。

__________________专门搜集IE资料,与大家分享!2、实行以质量改进为内容的质量体系。

坚持实行深化工艺、绿化工序、三自一控、五不流、质量改进为内容的质量体系和奥迪质量评审方法。

这个体系经过多年运行已经比较成熟。

在任何情况下都坚持把质量放在一切工作的首位。

3、实行“三为”机制。

建立以现场为中心,以生产工人为主体,以车间主任为首的“三为”机制,有效地组织后方为前方、机关为基层服务。

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