麦肯锡-专利信息分析员岗位手册表格二
麦肯锡__著名九大手册之二
二、解决问题的方法与途径 麦肯锡九大手册之二
我们解决问题的方法和途径
1
—McKinsey公司顾问客户服务培训手册二、解决问题的方法与途径
保密
Getting a good start 好的开始是成功的一半（2）
我们解决问题的方法和途径
2000年12月
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到 本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
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二、解决问题的方法与途径
2. 我们解决问题的方法和途径
A. 公司网络 – 利用公司现有知识 B. 核心分析框架 C. 一般性诊断方法
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二、解决问题的方法与途径
我们解决问题的方法和途径
随着公司规模扩大和业务多元化，客户的问题也会变得越来越 具有复杂性、文化性和离散性，如何利用公司积累的知识和经验就 成为前所未有的巨大挑战。然而，如果我们不学习和利用经验，就 可能会重蹈覆辙。同时，机械地运用这些知识又很可能忽视了客户 的特殊要求。所以不妨把这里提到的方法看作是工匠的工具，把你 自己看作是需要了解何时和如何使用工具来创造出最终优质产品的 工匠。
麦肯锡_麦肯锡组织咨询手册
•对如何经营有一往无前的、 苛刻的态度
麦肯锡_麦肯锡组织咨询手册
•结构的选择
•战略指导
•希望的行为 •1、整个组织的 更高的一致性
•2、快速适应变化的或 复杂的环境，或更积极 地回应市场
•执着地坚持简单的、清晰的 成功尺度 — 不仅仅是财务的 •由于“害怕失败”而不断追 求更高的效率
•通过不懈地追求前瞻性的战略/ 远景来建立
•野心勃勃的，如果不是雄心 壮志的话，很“极端”
•时刻不忘成为行业领袖
•坚定不移地追求赢利与增长
•核心业务矢志不渝的守卫者
•了解行业（群）是如何运作 的、顾客想要什么、竞争对 手会做什么— 以及所有这些 可能如何变化
•区域营运经理 （125）
•店长及助理 （3，200）
•店员（30，000）
•承诺
•撬动认同的能力
•坚信
•信心
•但理性地坚信， •远离一线现实 •LBO 压力
•次强
•口头上 •“让一线干他的 活” •总部官员不明白 他要的是什么
•弱 •中等
•信犹疑，但急于相 •强
•奋事嫉俗的
•适当的：准备
（“又一个计划”）听从来自上面的
•竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力
•紧张的，有时简直是受罪的 工作节奏；时刻保持警觉
•真正负起责任——尤其是高 层
•积极从错误或低效中学习
•好的工作场所，但不是舒适 的处所
•绩效稍有滑落就会改变你的 职业生涯
•成员们感到身为成功企业的 一分子本身就是一种奖励
PPT文档演模板
麦肯锡_麦肯锡组织咨询手册
工作分析工具美世职位评估系统范例
职位评估系统职位评估系统目录职位层次对应表................................................................................职位评估系统..................................................................................因素1.组织影响 ..................................................................................................................................................................因素1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值...........................................................................因素2.属员管理 ............................................................................................................................................................因素2.属员管理：主管所辖职位层次高低与管理幅度大小...........................................................................................因素3.责任领域： ..............................................................................................................................................................因素3.职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度.......................................................因素4:沟通关系 ..................................................................................................................................................................因素5.任职资格 ..................................................................................................................................................................因素5.任职条件：履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历...............................................................................各岗位学历、经历参照表一..............................................................................................................................................各岗位学历、经历参照表二..............................................................................................................................................各岗位学历、经历参照表三..............................................................................................................................................各岗位学历、经历参照表四..............................................................................................................................................因素5.任职条件：计算机分类表一.................................................................................................................................因素5.任职条件：计算机分类表二.................................................................................................................................因素6.问题难度 ..................................................................................................................................................................因素6.问题难度：履行职位职责活动过程中，所面临问题处理/解决的难易和创新程度.........................................因素7.环境条件 ..................................................................................................................................................................因素7.环境条件：履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程度 ...................................................................................................................................................................................职位评估因素点值汇总........................................................................................................................................................第 1 页共22 页职位评估系统评估因素权重、最高/最低总点值设定第 2 页共22 页第 3 页共22 页因素1.组织影响注：影响：1——24级与职位层次表的层次位置相对应第 4 页共22 页因素1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值影响：职位在公司组织机构中所如层次位置程度：作用/影响的大小第 5 页共22 页因素2.属员管理注：类别：1——23级与职位层次表的层次位置相对应第 6 页共22 页因素2.属员管理：主管所辖职位层次高低与管理幅度大小类别：职位层次人数：管理幅度（指直接属员人数）第7 页共22 页因素3.责任领域：知识面程度第8 页共22 页因素3.职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度广度：职责涉及范围的大小独立性：受控程度即活动自由第9 页共22 页因素4:沟通关系【附录】：沟通关系：沟通是双方之间信息的有效传递和接收，沟通关系指职位履行职责，对公司内、外部沟通的难易程度和发生的频率沟通频率：职位履行职责沟通活动在一定时期内发生的次数多少沟通类型：职位履行职责对公司内外部沟通的难易程度内部：公司组织机构内外部：顾客、供应商、协作单位、政府部门简单：一般礼节性或信息交换较难：说服的交流，要求与人合作，施加影响。
麦肯锡Mckinsey-咨询顾问必备宝典-技能表资料
tufflr-段和 i.n斗一分析性 I —创造性I —访谈 I —建立給构 I —设计图表-展示(―计划和竹艸 I —公议和硏讨 |— Ifll^T 作 1—时 fulttJV. [—枳磁听収—D.人系管理斗—冲宜处!_轴忖和反t®E.流用技能—F.职能竹I H1— GU 体公司有关AVA/TOP孩心流程币:新设汁 突破 直它1小‘"•基本水平•计客户的配令小细成员与麦育W 人 M :证明 关ta 点和运义假w 方面空“成效地合作•便小组负；、人对他訂自己的小组行便有效的 活动价值分析d 意识水平•计客户的配合小ifl 成员理解注肯栩小姐如何I 作•讣客户的力理阶瓜理解核心流和R 科设计<corc process redesign) 的堪木必则技能表瑯受训者的技能水平p AJW 决问世—B •沟通—cjmim 理技陡—厶貝体项ri 或 客户的(/业— 技能I- >RW-J —1—风碗请円 I —氏它c 字控水平•使客户小纽负贾人可管理卜级对计划负贵• 而不荷左片翎玄持《竖理««»和指导卜形成新的客户辱 向的匸作方戌•便客户讳.J ；倉成员制疋时隔五年的新B ；;：和我能住特定场 合便用况卜运用我能理财技能差距之前之后不同的培训方法培训方式效黑（回忆率）形式成功養素举例实践70% 10%72% 32%85% 65%即义像论讲训戏讨••••巾门20分钟•运用例“分析•0 i 15 5/ 钟•不同录像好的液讲. 丽用鲜涵的例r•仃訂的的问越•允许辺狄厶卜答问岂100% 100%木软••••••••向第汕斛AL演示和辅导•?ni标的氏接的反惭•具体相关•仃依州•实用使用客户的相关例子最好的培训达到不同技能水平所需的时间*・意识水平 •Ph 时到半天已足级•仃阪的Mr 期时初投入.大■分是即时的，c.学控水平•完总的培训项m 指导.实习 •匕时何内反货练习"•基本水平•个少 「I ,.丨我傩理解我能住特定场 合便用我能金任何怙 说卜左用。
专利业务管理员岗位手册表格二
专利业务管理员岗位手册表格二
康佳集团战略规划与投资开展中心
专利业务管理员岗位手册表格二：
主要工作及其细化
主要活动
工作频率
具体工作
主要输入
输入岗位
主要输出
输出岗位
专利战略规划或方案
每年
步骤一：确定研究主题。
如：集团长期专利战略、某一产品的专利战略、某项工作的方案
等集团开展战略；产品开发方案等。
研究结论应对战略或方案步骤五：将应对战略或工作方案报主
管领导审批。
战略或工作方案报告执行方案步骤六：组织专利战略或方案的
落实。
执行方案落实总结专利知识培训两月步骤一：确定培训课题、听课人员。
需求信息确定课题及人员步骤二：确定讲课人、讲课时间、地点。
需求及可供资源确定老师、时间、地点步骤三：备课或提供讲
课提纲给外请老师。
需求信息讲课内容或讲课提纲步骤四：组织相关人员听课并总
结授课的效果。
讲课内容获得效果总结专利申请日常步骤一：创造〔设计〕
人填写康佳专利申请表。
申请文件审查结论步骤六：对审查意见作回复、登记、交费等。
根本方案协议文本草案步骤五：法律参谋和专业技术人员审查，报领导批准签订。
协议文本草案正式协议步骤六：履行协议、交费等，组织实施
专利技术并设法鼓励改良提高履行协议实施总结。
企业管理手册-麦肯锡公司岗位描述手册7 精品
岗位描述——文秘档案科科员B
广电股份岗位描述0107715
职位： 总经理办公室文秘档案科科员B
上、下级关系
•直接上级：文秘档案科科长
工作要求
• 准确、及时的完成文件打印工作
主要工作
• 负责公司及总经理办公室对外发文的打印 • 负责公司重要会议及重大活动有关文件的打印 • 行政性请示、批复等文件的打印 • 完成领导交办的其他工作和任务
计划统计 •1人 科科长
计划统计
专员
•1人
共2人
岗位描述——总经理办公室主任
广电股份岗位描述0107715
职位： 总经理办公室主任
上、下级关系
•直接上级：总经理 •直接下级：行政事务科科长、文秘档案科科长、计划统计科
科长
主要工作
• 主持安排公司总部会议日程，为公司领导准备相关资料，协
助公司高层领导的工作
战略规划 市场规划 投资管理 资产管理
会计核算 预算监控 资金管理
《上广电》编 辑
企业文化 网络管理
总经理办公室岗位设置图
总经理办 公室
•办公室主任1人
行政事务 科
•科长1人 •行政事务专员3人
文秘档案 科
•科长1人 •文秘专员1人 •档案专员1人
计划统计 科
•科长1人 •计划统计专员1人
广电股份岗位描述0107715
公司本部中层干部信访接待制度
• 指导斜土路大楼的物业管理，公司本部车辆管理、办公用房、
办公用品的统一管理工作
• 负责企业领导和公司本部职工住房（分配、补贴）的审批上
报
• 完成领导交办的其他工作和任务
关键业绩指标
• 日常行政支持服务效率 • 后勤费用达标情况 • 安全生产达标情况
麦肯锡工作手册(全套)
麦肯锡工作手册(全套) 麦肯锡工作手册(全套)目录1、介绍1.1 公司背景1.2 工作手册目的1.3 目标受众2、公司结构2.1 组织架构2.2 部门职责2.3 团队配备3、工作流程3.1 项目管理流程3.2 战略规划流程3.3 市场调研流程3.4 数据分析流程4、工具资源4.1 项目管理工具 4.2 数据分析工具 4.3 沟通协作工具4.4 参考资料5、项目实施5.1 项目目标设定 5.2 项目计划制定 5.3 项目执行5.4 项目监控5.5 项目总结与反馈6、战略规划6.1 企业愿景与使命 6.2 环境分析6.3 目标设定6.4 战略选择6.5 实施与调整7、市场调研7.1 调研目的与方法 7.2 数据收集与分析 7.3 市场趋势与预测 7.4 竞争对手分析7.5 市场调研报告编写8、数据分析8.1 数据清洗与整理 8.2 数据可视化8.3 统计分析方法8.4 数据模型建立8.5 数据分析报告编写9、附件9.5 其他工具与资源附录：法律名词及注释1、合同合同是有关双方当事人之间权利和义务关系的协议，它由双方当事人自愿订立，受到法律保护。
2、侵权侵权是指侵犯他人合法权益的行为，包括侵犯知识产权、名誉权、财产权等。
3、知识产权知识产权是指人们在创造的结果上享有的权利，包括专利权、商标权、著作权等。
4、商标商标是指用于区分商品或服务的标志，可以是文字、图形、图案、颜色等。
5、保密协议保密协议是双方或多方之间为保护机密信息而签订的协议，约定了信息的保密义务和责任。
本文档涉及附件：- 附件5：其他工具与资源。
专利业务管理员岗位手册表格二
确定可否申请
步骤三：可申请项目，签署意见，报主管领导审批（不能申请者说明原因退回）
申请资料
内部初审结论
步骤四：撰写专利申请文件（含说明书、权利要求书、摘要、附图等）
新技术或外观的设计思想
申请文件
步骤五：报（寄）国家专利局受理中心。
申请文件
审查结论
步骤六：对审查意见作回复、登记、交费等。
审查意见
康佳集团战略规划与投资发展中心
专利业务管理员岗位手册表格二：
主要工作及其细化
主要活动
工作频率
具体工作
专利战略规划或计划
每年
步骤一：确定研究主题。
如：集团长期专利战略、某一产品的专利战略、某项工作的计划等
集团发展战略；产品开发计划等。
明确主题
步骤二：全面收集国内外相关信息资料。
专利申请结果
专利技术实施许可（引进）
日常
步骤一：对有关人员提出的需引进的专利进行资料及法律状态确认。
相关资料
确定是否有效专利
步骤二：研究该专利是否我司必须引进的技术，有无避开或提高的可能
专利资料
确定是否需要引进
步骤三：对必须引进的专利技术，同专利权人进行谈判，寻找引进的优惠条件。
相关资料、谈判技巧
基本方案
步骤四：起草专利实施许可协议文本。
基本方案
协议文本草案
步骤五：法律顾问和专业技术人员审查，报领导批准签订。
协议文本草案
正式协议
步骤六：履行协议、交费等，组织实施专利技术并设法鼓励改进提高
履行协议
实施总结
确定课题及人员
步骤二：确定讲课人、讲课时间、地点。
需求及可供资源
确定老师、时间、地点
麦肯锡完整版
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不同项目间我们的角色差别巨大
绝大多数项目因办事处或项目经理不同而不同，也因客户 的广泛性而不同。在某些国家，当地文化决定了客户会在所有 项目中都有广泛的参与；而在另一些地方，我们的团队通常只 和小规模的客户团队一起以较少互动的形式工作。总体来看， 我们扮演独立问题解决者的项目在减少，而作为流程管理者、 设计者、协助者的项目在增加* 。主要的项目都是以解决问题 伙伴的形式出现。 理解您在项目中的角色可以帮助您确定哪些技能是您最需 要的，同时也意识到您在您的首个项目上取得成功的因素并不 一定是以后的项目中必须的。
与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不 同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效 的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶 级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的， 综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先 确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战 略。 这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要 随之变化。
7
业务单元战略研究流 程——决定何处、何时 以及如何竞争 二 三 四 五 阶段一
目标 定义业 务ห้องสมุดไป่ตู้元
定义决 定战略 的环境
图表1－1
六
测试不同的
七
实施
八
调整
进行环 境分析
形成战略 策略结果 的假设 并选择最优
•认可 客户 战略 所希 望达 成的 目标
• 在不 考虑所 服务的 市场的 前提下 ，确定 组织模 式的优 劣
运营
2.从底层开始的绩效提高。 • 利用公司不同的小组用新方法解决问题、提高 绩效：客户分析、寻根分析（Root-cause analysis）、范例、工作重新设计
麦肯锡-岗位手册表格二
广告管理员岗位手册表格二主要工作及其细化主要活动 工作频率 具体工作主要输入 主要输出输出岗位 步骤一 提交近期广告、促销计划；公司整体规划；同业动态及近期 促进企划月度提案步骤二 指导、支持、实施计划步骤三 评估计划调研主管和分公司的信息反馈、实地考察 评估报告提交月度广告、公关、销售促进企划每月步骤四 提出下月度计划上月评估报告 步骤一 提交季度广告、促销计划公司整体规划；市场报告 促进企划季度提案步骤二 指导、监督计划实施步骤三 评估季度工作计划调研主管和分公司的信息反馈、实地考察 市场推广总结 提交季度广告、公关、销售促进企划每季步骤四 提出下季度计划上季评估报告 步骤一 提交年度广告、促销计划公司整体规划；市场动态、经济走向及消费力水平 促进企划年度提案步骤二 指导、监督计划实施提交年度广告、公关、销售促进企划每年步骤三 评估年度工作计划调研主管和分公司的信息反馈、实地考察评估报告高级市场研究员岗位手册表格二主要工作及其细化主要活动工作频率具体工作 主要输入 主要输出 输出岗位 1、 分解年度营销计划、行动方案及其预算；销售公司销售计划 月度营销计划、行动方案。
2、 向分公司市场部布 置工作；3、 监控实施计划方案；编写软文软文发表月度营销 计划策划 每月 4、 指导地区性公关活动，监督执行情况；分公司相关活动报告 1、 分解季度营销计划、行动方案及期预算；销售公司销售计划 季度营销计划、行动方案2、 提交通过后下发布 置；3、 适时进行大型公共 活动策划；公司领导指示和重要社会背景 公关活动草案 4、 布置监控公共活动； 公共活动评估 季度营销计划策划 每季 5、 组织编写软文软文发布市场调研员岗位手册表格二主要工作及其细化主要活动工作频率具体工作主要输入主要输出输出岗位1、协助分解年度营销计划、行动方案及其预算；销售公司销售计划2、监控实施计划方案；提交初步分析报告2、为产品宣传和公关活动编写软文正式的软文营销计划月策划每月指导地区性公共活动，监督执行情况。
麦肯锡Mckinsey-咨询顾问必备宝典-技能表资料
|*-«*水平•让客户的杞合小细成Mb 麦nW 人WA ：证明 关《点和定义股WZ/ifli 空作成效地含作•便小组负费人对他们“|2的小组行便令效的 活动价伯分析A.S1K 水平•汁客户的配合小和咸《州解龙肯栩小《(如何I 作•it 客八的了令理阶以理解廉心流卅《^新设计＜corc process redesign) 的耳木总则攵iV«F 段和匚只 分析性 创造性—只体顶n 或 客户的少业— 技能受训者的技能水平B ・沟通C 顶H 竹理L E •流程技能—F.TOti rn"―GJ1体公司有关—访谈—建立结构 —设讣图我 一展示(—计划和理 —金议和硏讨 —⑷队rfv *—时仙ft 理 (—积«昕収 j —冲克处理1—辅野和—AVAZrOP—W 心流丹貳新a 汁—突tt 」笊它i —采购—I —风碗竹理 I —兀它我施金任何情 况卜左用「•♦控水平•便客户小aiftvt 人可曽现卜级对ii 划ftfj. 刊杯宵支rr*H 支持•便前竝经理激血和描导卜・«形诫斯的客八导 问的I ：彳乍方式•使客户槪审士成坍制定"TWi 年的折皿燃和 ft""第略我能A ：特定场 介便用技能差距之前不同的培训方法培训方式效果《回忆率）形式成功要責解祥70%10%训义•讨论举W72%32%实践85%65%•实例展示•如j・20分钟•运用分析•to「15分勞•不问录«好的液讲・內出《«的例十•宵訂的的向越•允i'lUJ 队J^I"l»HJaii(m irm演拟观习W业动扮R游练某fl兀•仃II杯的rt按的反W •兵体•相关•◎深用：•ft依州•实用fif.演示和使用客户的相关例子最好的培训我将向笛位Wtf如何E ¥J■、从这张图可如何£ ------------- ' E 7 Id 一达到不同技能水平所需的时间 我施祀任何情 况卜运用我能理駢^3r V我能N 特定场 介便用 »-«♦水平•金少半人fg —人以I.「.韋控水平•代矗的培训顶II ，折导.实习•K 时W 内反tl 纺^习A.B1K 水平•I 小iHfiJT 犬13圮筋•ffW 的何期対间找入・人《分址即时的材料。
麦肯锡绩效考核手册
结果的初步方案由 究决定对被考核人 关人员的培训、安
直接领导人提交给 的评估结果和奖惩 排新员工的招聘、
业绩考评会议讨论 方案等。讨论重点 改进考评体系、安
是最好和最差20% 排整体人力资源即
人员的处理方案。 哈等。
这四个步骤是标准流程的操作步骤，并不是所有考评工作都要完全按照这四个步骤进行
。尤其是对于月度考核，由于相对较简单，可能不需要四个步骤。具体操作流程，将根
普遍的考核组织架构
最终决策人
• 质询指导人对被评估人的评价，
最终决定评估结果，制定和批
准相应人事决定和个人改进计划
• 评估组织体系内人力资源配置状
况，制定、批准改进计划
• 与被评估人沟通
• 提供分析支持和挡案
人事负责人 记录，参与质询事业
部的评估结果
被评估人员 集团副总裁
负责评估人员
最终决策人： 董事会(可以是董事会主持 代表)
月度考评详细操作流程举例：采购员
步骤一：数 步骤二： 步骤三： 步骤四： 步骤五： 步骤六： 据收集 填写表格 初步沟通 表格提交 评估会议 核算薪酬
直接领导人 直接领导人 责人
管理业务主
•工作 •数据来源： •表格内容：
管
内容 由财务中心 被考评人的 •沟通内容： •提交对象： •召开条件： 相应职责：
、信息中心 KPI完成数 直接领导人 相应人事负 出现业绩异 核算绩效工
送达该部门 据与初步评 就初步评估 责人
常波动或被 资并提交绩
领导
估意见
• 业绩评估，将充分考虑业绩 和个人能力
人力资源配置改进计划 • 招聘计划 • 培训计划
12
KON991125HK-disc(GB)
麦肯锡工具与方法内部工作手册
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
领导力培养与团队建设
领导力素质培养 培养领导者的远见卓识、决策能 力、组织协调能力、人际交往能 力等素质，提高领导者的领导力 和影响力。
团队绩效评估与改进 定期对团队绩效进行评估和反馈， 发现问题和不足，及时采取改进 措施，提高团队整体绩效和竞争 力。
团队建设与管理
通过制定明确的团队目标、建立 有效的激励机制、促进团队成员 之间的合作与信任等措施，打造 高效、和谐的团队。
企业文化
麦肯锡倡导开放、创新、合作和追求卓越的企业文化，鼓励员工积极 分享知识和经验，共同成长。
核心理念与价值观
核心理念
麦肯锡的核心理念是“以客户为中心，创造价值为本”， 致力于通过专业知识和经验，帮助客户解决复杂问题并实 现可持续发展。
价值观
麦肯锡的价值观包括诚信、卓越、合作和创新。诚信是基 石，卓越是追求，合作是力量，创新是动力。
激发团队创造力
鼓励团队成员积极提出创新性的 想法和建议，激发团队的创造力 和创新精神，推动团队不断进步 和发展。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
04
时间管理与自我提升策 略
时间管理原则和方法
时间管理四象限法
根据任务的紧急性和重要性，将任务划分为四个象限，合理安排 处理顺序。
创新的解决方案
麦肯锡注重创新思维和方法论的研究与应用，能够为客户 提供具有前瞻性和创新性的解决方案，帮助客户在竞争中 保持领先地位。
优秀的团队能力
麦肯锡的顾问团队具备出色的分析、沟通和协作能力，能 够与客户紧密合作，共同推动项目的成功实施。
专利信息分析员岗位手册表格二
专利信息期刊
专利文献检索分析
日常
步骤一：有关人员提出某一技术或产品的专利问题。
专利问题
专利信息
步骤二：实物信息或文献资料检索，获得大量对比资料。
专利信息
对比资料
步骤三：抓住要紧矛盾进行分析研究。
对比资料
确定要紧问题
步骤四：作出是否侵权、专利价值、应用计策等结论，反馈给问题提出人并抄送相关人员。
数据库
专利文献检索方法
步骤四：指导相关人员检索。
信息网
专利文献利用成效报告
专利信息期刊
每月
步骤一：与国家专利局等相关人员建立良好的信息渠道。
主动联系
建立良好关系
步骤二：对收集的各种信息进行整理归纳，确定与我司紧密相关的重要信息。
各种信息
重要信息
步骤三：将重要信息整理ห้องสมุดไป่ตู้专利信息期刊，用电子邮件发送到相关人员。
专利信息分析员岗位手册表格二
专利信息分析员岗位手册表格二：
要紧工作及其细化
要紧活动
工作频率
具体工作
要紧输入
输入岗位
要紧输出
输出岗位
爱护专利信息网
每月
步骤一：与国家专利信息中心和省专利信息中心联系确定信息源。
专利战略
主导产品
确定主数据
步骤二：确定主导产品的各分数据库。
信息源
分数据库
步骤三：确定检索方案。
资料和问题
得出研究结论
麦肯锡-计划管理员岗位手册表格二
康佳集团战略规划与投资发展中心计划管理员岗位手册表格二：主要工作及其细化主要活动 工作频率具体工作 主要输入 输入岗位主要输出 输出岗位 步骤一：根据集团战略规划，分解、初定各事业部、职能中心的期望业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求战略规划、相关资料 年度预算编制指导思想和要求步骤二：汇总各事业部、职能中心业务计划，发现潜在问题和缺口，提出调整建议各事业部、职能中心业务计划调整意见活动一：参与集团年度业务计划/资金预算的制定每年步骤三：业务计划/资金预算的最终确定 各事业部、职能中心业务计划集团年度业务计划/资金预算步骤一：汇总、分析各事业部、职能中心业务计划的执行情况，发现明显差距，找出原因 事业部业务计划完成情况业务计划执行情况及调整意见活动二：跟踪业务计划的实施 每月步骤二：协助各单位调整业务计划业务计划执行情况及调整意见调整后的业务计划步骤一：结合集团本年度的实际发展情况，评估已制定的战略规划相关资料、战略规划 评估报告步骤二：征询对战略规划的修订意见 相关资料、战略规划、评估报告修订意见活动三：参与集团中长期规划的修订每年步骤三：参与修订集团战略规划战略规划、修订意见 修订后的战略规划 、学校工作总结本学期，我校工作在全体师生的大力支持下，按照学校工作计划及行事历工作安排，紧紧围绕提高教育教学质量的工作思路，不断强化学校内部管理，着力推进教师队伍建设，进一步提高学校办学水平，提升学校办学品位，取得了显著的成绩。
现将我校一学期来的工作总结如下：一、德育工作本学期我校德育工作围绕学校工作中心，精心安排了“文明守纪”、“良好习惯养成”、“光辉的旗帜”、“争先创优”等主题教育月活动，从培养学生的行为规范，狠抓养成教育入手，注重务实，探索途径，加强针对性、实效性和全面性，真正把德育工作落到实处。
1.强化学生养成教育，培养学生良好习惯。
本学期，我校德育工作十分注重学生的常规管理，尤其重视对学生的养成教育。
专利分析岗位职责模板
专利分析岗位职责模板1. 岗位概述专利分析岗位是企业职能部门中的一种关键职位。
专利分析员负责对专利申请、专利文件和相关技术文献进行深入分析，为企业的专利战略和技术研发供给支持和引导。
本文将认真规定专利分析岗位的职责、管理标准和考核标准。
2. 职责描述专利分析员的重要职责包括但不限于以下几个方面：2.1 专利分析•分析并评估专利申请的有效性和可行性，提出专利申请看法和建议；•对现有专利进行分类、整理和汇总，为企业的技术研发供给参考和支持；•依据业务需求，对相关技术领域的专利进行快速检索、整理和分析；•对竞争对手的专利进行监测和分析，适时供给专利对比和竞争策略看法；•参加评估专利侵权风险，为企业的技术引进、合作和市场拓展供给法律支持。
2.2 技术文献分析•阅读、整理和分析与企业业务相关的技术文献，为企业的技术研发和创新供给支持；•撰写技术报告和分析报告，汇总技术趋势和市场需求，为企业的决策供给参考；•跟踪和收集相关技术领域的最新讨论成果，为企业的技术创新供给远见和建议。
2.3 专利项目管理•管理专利项目，包括专利申请、专利文件的撰写、审批和维护；•跟踪项目进展，适时与相关部门沟通和搭配，协调各方资源，保证项目按时、高质量完成；•维护专利数据库，定期整理和更新相关数据，建立稳定的学问资源库。
2.4 与内外部合作伙伴的沟通与协调•与法律团队、技术团队和市场团队紧密合作，协商并订立专利战略和技术创新方向；•参加专利相关的会议、研讨会和培训活动，与同行业专业人士交流和共享阅历；•与专利代理机构、科研院所和大学等合作伙伴保持良好的沟通和合作关系。
3. 管理标准为保证专利分析岗位的工作效率和质量，以下是管理标准的要求：3.1 工作流程规范•遵从统一的专利分析工作流程，清楚规定每个环节的职责和要求；•适时更新和完善工作流程，提高工作效率和质量；•保密意识，严格遵从公司保密制度，确保学问产权的安全和保护。
3.2 数据管理与学问共享•建立专利分析数据的统一管理系统，保证数据的适时、精准和安全；•激励学问共享和团队合作，促进岗位间的协作和学习；•定期组织阅历共享会议，共享成功案例和实施阅历。
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康佳集团战略规划与投资发展中心
专利信息分析员岗位手册表格二：
主要工作及其细化
主要活动 工作
频率
具体工作 主要输入 输入岗位主要输出 输出岗位 步骤一：与国家专利信息中
心和省专利信息中心联系确
定信息源。
专利战略
主导产品
确定主数据
步骤二：确定主导产品的各
分数据库。
信息源 分数据库
步骤三：确定检索方案。
数据库 专利文献检索方法
维护专利信
息网
每月
步骤四：指导相关人员检索。
信息网 专利文献利用效果报告
步骤一：与国家专利局等相
关人员建立良好的信息渠
道。
主动联系 建立良好关系
步骤二：对收集的各种信息进行整理归纳，确定与我司密切相关的重要信息。
各种信息 重要信息
专利信息期
刊
每月
步骤三：将重要信息整理成
专利信息期刊，用电子邮件
发送到相关人员。
重要信息 专利信息期刊
专利文献检 日常 步骤一：有关人员提出某一
技术或产品的专利问题。
专利问题 专利信息
步骤二：实物信息或文献资
料检索，获得大量对比资料。
专利信息 对比资料
步骤三：抓住主要矛盾进行分析研究。
对比资料 确定主要问题
索分析
步骤四：作出是否侵权、专
利价值、应用对策等结论，
反馈给问题提出人并抄送相
关人员。
资料和问题 得出研究结论。