项目三投资管理案例分析
项目投资结构 案例分析
案例分析 公司型投资结构
设计：
2、四方投资者通过认购控股公司的可转换债券 （在合资协议中规定出可转换债券持有人的权 益及转换条件）作为此项投资的实际股本资金 来源；由于可转换债券定期支付利息，又为投 资者安排股本资金融资提供了一定的可能性。
案例分析 公司型投资结构
设计： 3、根据合资协议，投资者组成董事会，负责公司重大 决策事项，并任命A公司下属公司担任项目管理者，负 责日常生产管理，充分利用其在钢铁生产管理方面的经 验技术。 4、由于D公司通过此项投资可以获得5亿新西兰元的税 务亏损好处，所以愿意多出资5000万新西兰元，四家公 司根据各自参与的不同目的，认购比例为 A—50%；D—30%；C—10%；B—10%。
案例分析 契约型投资结构
• (4)由亍波特兰铝厂资产由投资者直接拥有，项目 产品以及项目现金流量直接为投资者所支配，因 而与一切非公司型合资结构一样，波特兰铝厂自 身不是一个纳税实体。与项目有关的纳税实体分 别是在项目中的投资者，各个投资者可以自行安 排自己的税务结构问题。 • 波特兰铝厂的投资结构所具备的以上几种主要特 征，为中信公司自行安排有限追索的项目融资提 供了有利的条件。
案例分析 契约型投资结构
• 美铝澳大利亚公司在澳大利亚拥有三个氧化铝厂 和两个电解铝厂，资金雄厚，技术先迚，在波特 兰铝厂项目中担仸项目经理。美铝澳大利亚公司 在项目中的投资采纳的是传统的公司融资方式， 因为以其实力使用公司融资可以获得较低的贷款 成本。
案例分析 契约型投资结构
• 维州政府为了鼓励当地工业的发展和刺激就业也 在项目中投资，投资资金是由政府担保的百分之 百融资。但是维州政府幵不直接拥有项目的资产 ，而是以一个100%拥有的信托基金作为中介机构 。这样的结构为维州政府提供了一种资金安排上 的灵活性，可以在适当的时机将项目资产出售戒 者将信托基金在股票市场上市，从中获得的资金 用亍偿还政府担保的银团贷款。
投资项目评估及成功案例
05
从成功案例中汲取经验教训
经验教训一：决策与执行力
添加标题
决策：在投资项目评估中，正确的决策至关重要。要充分考虑项目的可行性、市场前景和风险因 素，避免盲目跟风或冲动决策。
添加标题
执行力：决策后，执行力同样关键。要确保团队成员能够高效执行计划，及时应对变化，保持项 目进度和质量。
添加标题
案例分析：通过分析成功案例，可以发现决策和执行力在项目成功中的重要作用。例如，某些成 功的企业家或投资人在决策和执行力方面表现出色，从而取得了成功。
经验教训：分享项目实施过程中的经验教训，以及如何应对风险和挑战
案例二：投资项目背景、过程及成果
背景：介绍投资项目的起源、市场需求和项 目发起人的动机
过程：详细描述投资项目的实施过程，包括项目 策划、资金筹措、团队组建、技术研发等
成果：列举投资项目的主要成就和收益，包 括财务回报、市场份额增长、技术突破等
成果：介绍投资项目所带来的经济效益和 社会效益，以及项目对行业和社会的贡献。
04
成功案例的共性分析
成功的要素
市场需求：成功案例都具备符合市场需求的特点 技术创新：成功案例都具备一定的技术创新和优势 商业模式：成功案例都有独特的商业模式和盈利方式 团队能力：成功案例的团队都具备高素质和能力
项目管理的重要性
经验教训：在团队建设和人才培养方面，需注重长期规划和持续投入。
成功案例：通过成功案例的剖析，可以发现团队建设和人才培养的成功之道。
06
如何提高投资项目成功率
制定科学合理的投资策略
进行市场调研，了解行业趋势和竞争情况 评估项目可行性，考虑技术、财务和市场需求等因素 制定详细计划，包括预算、时间表和人员分工等 持续监控和调整投资策略，以适应市场变化和风险因素
工程项目管理案例库(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，工程项目管理在各个行业中的应用越来越广泛。
工程项目管理作为一门综合性学科，涉及项目管理、工程技术、经济学、心理学等多个领域。
为了提高工程项目管理的水平和效率，积累丰富的实践经验，建立工程项目管理案例库具有重要意义。
本文将介绍一个典型的工程项目管理案例，并对其进行分析，以期对工程项目管理者提供有益的借鉴。
二、案例背景某城市地铁一号线工程是我国重点建设项目之一，全长约30公里，总投资约100亿元。
该项目由我国某大型国有企业负责施工，项目团队由国内外知名专家和优秀工程师组成。
项目于2010年开工，2015年竣工，历时5年。
在整个工程项目管理过程中，项目团队面临了诸多挑战，如工期紧张、资金压力、技术难题等。
三、案例概述1. 项目目标（1）确保工程质量，满足国家标准和规范要求。
（2）确保工程进度，按期完成建设任务。
（3）确保工程安全，保障施工人员生命财产安全。
（4）控制工程造价，实现投资效益最大化。
2. 项目管理措施（1）建立健全项目管理制度，明确各级职责，确保项目有序推进。
（2）加强团队建设，提高团队成员的凝聚力和执行力。
（3）严格控制工期，优化施工方案，确保工程按期完成。
（4）加强成本控制，合理调配资源，降低工程成本。
（5）注重技术创新，提高施工效率，缩短工期。
（6）加强安全管理，严格执行安全规章制度，确保施工安全。
四、案例分析1. 工期管理在地铁一号线工程项目中，工期管理是关键。
项目团队采取以下措施确保工期：（1）制定详细的施工计划，明确各阶段任务和时间节点。
（2）优化施工方案，合理调配资源，提高施工效率。
（3）加强沟通协调，确保各环节工作顺利进行。
（4）采用信息化管理手段，实时监控工程进度，及时调整施工计划。
通过以上措施，地铁一号线工程项目在规定工期内完成了建设任务。
2. 成本控制成本控制是工程项目管理的核心。
在地铁一号线工程项目中，项目团队采取以下措施控制成本：（1）合理编制工程预算，严格控制工程造价。
工程项目管理(第6章)案例分析
11-11=0
0-1=-1
2
13+2-11=4
2
4-2=2
工作进度正常。 工作进度拖延3个月， 但不影响总工期，因为 有三个月总时差。
4
12+3-11=4
3
4-4=0
• 注意：③列数据=最迟完成时间-检查时间=最早完成时间+总时 差-检查时间； • ④列的数据=原总时差；即时标网络中的波形线； • ⑤列的数据=③列-②列
案例2:
11
• 问题 • 1．根据图4的内容填写成本数据表。 • 2．计算第6周末的成本偏差和进度偏差。 • 案例分析(横道图法的成本和进度偏差分析) • 如果拟完工程计划成本与已完工程实际成本已 经给出，确定已完工程计划成本时，应注意已 完工程计划成本表示线与已完工程实际成本表 示线的位置相同。已完工程计划成本单项工程 的总值与拟完工程计划成本的单位工程总值相 同。根据图4中数据，按照每周各工程活动拟 完工程计划成本、已完工程计划成本、已完工 程实际成本的累计值进行统计，可以得到成本 数据表的数据。
20
例4:案例分析：已知某工程项目的时标网络计划如下图所示。当该 计划执行到第6周末检查，发现工作A、B、C已完成，而工作D还需 1周、E还需3周、F尚需1周才能完成，G、H、I工作尚未开始。
时间 工序
1
430 430 450 450
2
430 430 450 450
3
4
5
6
7
8
9
A B C D E F G H
粗实线为计划进度线 粗虚线为实际进度线 180 180 250 230 260 250 180 180 250 230 260 250 310 290 100 120 120 125 100 120 125 180 180 250 230 投资强度值 250 230 单位为万元
项目管理案例分析
项目管理案例分析（一）凯茜·布福德（Cathy Buford）是一个项目团队的设计领导，该团队为一个有迫切需求的客户设计一项庞大而技术复杂的项目。
乔·杰克逊（Joe Jackson）是一个分派到她的设计团队里的工程师。
一天，乔走进凯茜的办公室，大约是上午九点半，她正埋头工作。
“嗨，凯茜，”乔说，“今晚去观看联赛比赛吗？你知道，我今年志愿参加。
”“噢，乔，我实在太忙了。
”接着，乔就在凯茜的办公室里坐下来，说道：“我听说你儿子是个非常出色的球员。
”凯茜将一些文件移动了一下，试图集中精力工作。
她答道：“啊？我猜是这样的。
我工作太忙了。
”乔说：“是的，我也一样。
我必须抛开工作，休息一会儿。
”凯茜说：“既然你在这儿，我想你可以比较一下，数据输入是用条形码呢，还是用可视识别技术？可能是……”乔打断她的话，说：“外边乌云密集，我希望今晚的比赛不会被雨浇散了。
”凯茜接着说：“这些技术的一些好处是……”她接着说了几分钟。
又问：“那么，你怎样认为？”乔回答道：“噢，不，它们不适用。
相信我。
除了客户是一个水平较低的家伙外，这还将增加项目的成本。
”凯茜坚持道：“但是，如果我们能向客户展示它能使他省钱并能减少输入错误，他可能会支付实施这些技术所需的额外成本。
”乔惊叫起来：“省钱！怎样省钱？通过解雇工人吗？我们这个国家已经大幅度裁员了。
而且政府和政治家们对此没任何反应。
你选举谁都没关系，他们都是一路货色。
”“顺便说一下，我仍需要你对进展报告的资料，”凯茜提醒他，“明天我要把它寄给客户。
你知道，我大约需要8到10页。
我们需要一份很厚的报告向客户说明我们有多忙。
”“什么？没人告诉我。
”乔说。
“几个星期以前，我给项目团队发了一份电子邮件，告诉大家在下个星期五以前我需要每个人的数据资料。
而且，你可能要用到这些你为明天下午的项目情况评审会议准备的材料。
”凯茜说。
“我明天必须讲演吗？这对我来说还是个新闻。
”乔告诉她。
项目投资失败案例分析与教训总结
项目投资失败案例分析与教训总结近年来，随着经济全球化的快速发展，项目投资成为了实现财富增值的一条重要途径。
然而，不可避免地也会有一些项目投资失败的案例出现。
本文将通过对某个具体项目投资失败案例的分析，总结出相应的教训，以期对读者在进行项目投资决策时能够提供参考。
一、案例背景介绍本案例涉及一家初创科技公司，该公司致力于开发一款全新的智能手机，以满足用户对创新科技产品的需求。
在进行市场调研后，该公司决定将投资重点放在研发技术、生产制造以及市场推广等方面。
二、案例失败原因分析1.不成熟的市场认知在项目立项初期，公司对市场需求和用户偏好的了解不够深入，仅凭个人经验进行决策。
因此，在产品设计和定位上存在较大的盲目性。
2.技术难题未能解决由于该公司是初创企业，技术研发实力相对薄弱，无法迅速攻克手机领域的关键技术问题。
导致项目开发进展缓慢，无法按时推出市场。
3.资金管理不善在项目启动后，公司没有建立严格的资金预算和财务管理制度，导致资金投入和支出的控制不力。
资金流失加剧了公司的财务困境，无法支撑项目的顺利进行。
4.竞争压力过大市场竞争激烈，已有的大型手机企业具有技术优势和品牌影响力，该公司在市场推广方面掌握的策略和手段不足以应对竞争对手的挑战。
三、案例教训总结1.充分调研和市场分析的重要性在进行项目投资决策前，要进行充分的市场调研和竞争分析，了解潜在用户的需求和市场动态，避免盲目投资。
2.优化技术实力对于技术密集型项目，要确保有足够的技术实力和创新能力，能够解决可能遇到的技术难题，避免项目进展受限。
3.建立健全的财务管理制度在项目启动前就要建立完善的资金管理制度和预算体系，确保项目在资金方面的科学安排和合理利用，避免出现资金流失和财务困境。
4.制定有效的市场推广策略针对激烈竞争的市场环境，要制定针对性强的市场推广策略，提升品牌影响力和市场份额，以应对竞争对手带来的压力。
四、结语项目投资失败案例的分析与教训总结对于日益重要的项目投资领域具有重要的参考价值。
投资项目管理案例分析答案
投资项⽬管理案例分析答案1、某公司拟投资建设⼀个⽣化制药⼚。
这⼀建设项⽬的基础数据如下：（1）项⽬实施计划。
该项⽬建设期为3年，贷款实施计划进度为：第⼀年20%，第⼆年50%，第三年30%，第四年项⽬投产。
（2）建设投资估算。
本项⽬⼯程费与⼯程建设其他费的估算额为52150万元，预备费（包括基本预备费和涨价预备费）为4500万元。
（3）建设资⾦来源。
本项⽬的资⾦来源为⾃有资⾦和贷款。
贷款总额为19740万元，从中国建设银⾏获得，年利率为12.36%，按季度计息。
（4）⽣产经营费⽤估计。
建设项⽬达到设计⽣产能⼒以后，全⼚定员为1000⼈，⼯资和福利费按照每⼈每年7200元估算。
每年的其他费⽤为855万元。
年外购原材料、燃料及动⼒费估算为18900万元。
年经营成本为20000万元，年修理费占年经营成本10%。
各项流动资⾦的最低周转天数分别为：应收账款36天，现⾦40天，应付账款30天，存货40天。
问题：（1）估算项⽬建设期分年贷款利息；（2）⽤分项详细估算法估算拟建项⽬的流动资⾦；（3）估算拟建项⽬的总投资。
解：（1）建设期贷款利息计算。
有效利率= （1+12.36÷4）4－1 = 12.95%贷款额度：第⼀年为：19740×20%=3948（万元）第⼆年为：19740×50%=9870（万元）第三年为：19740×30%=5922（万元）贷款利息：第⼀年为：（0+3948÷2）×12.95% = 255.63（万元）第⼆年为：[（3948+255.63）+ 9870÷2] ×12.95% = 1183.45（万元）第三年为：[（3948+255.63+ 9870+1183.45）+5922÷2] ×12.95%=2359.24（万元）建设期贷款利息合计= 255.63+1183.45+2359.24=3798.32（万元）（2）⽤分项详细估算法估算流动资⾦。
投资项目管理案例分析及答案
1.市场战略部分 案例分析1甲企业位于B 地区，主要生产A 产品。
某咨询公司接受甲企业的委托，完成了下列咨询服务工作。
（1）A 产品成熟度分析：A 产品的技术趋于稳定，市场需求迅速增加，生产规模逐步提高，生产该产品的企业数量也在迅速增加，生产成本呈下降趋势。
（2）A 产品销售量预测：咨询工程师收集了2005-2009年A 产品在B 地区的平均销售价格和销售量（见表1），采用移动平均法预测了2010-2019年A 产品在B 地区的销售量（见表2）。
表1 A 产品在B 地区的销售价格和销售量表2 2010-2019年A 产品在B 地区预测销售量（3）甲企业的内部与外部影响因素评价：运用评价矩阵对甲企业的内部和外部因素进行了综合评价，评价矩阵见表3。
表3 甲企业的企业内部和外部因素评价矩阵【问题】（1）根据咨询公司对A产品的市场分析结论，判断A产品处于产品生命周期的哪个阶段？（2）如果B地区2010年A产品的销售价格下降到7000元/台，用价格弹性系数法预测2010年A产品在B地区的销售量。
（3）某咨询工程师选择移动平均法预测A产品的销售量是否恰当？说明理由。
（4）根据对甲企业的内部和外部因素评价结果，画出SWOT分析图，指出甲企业应选择何种战略？答案：1.A产品处于产品生命周期的成长期。
（2分）2. 2005--2009年各年价格弹性系数的平均值=（-1.69-1.84-1.71-1.92)/4=-1.79（2分）[（7100-7000）/7100]×1.79=2.52%（2分）因此，2010年A产品在B地区的销售量为100×（1十2.52%)=103（万台）（2分）3．不恰当（2分），移动平均法只适用于短期预测，而对A产品的销售量要进行中长期预测（2分）。
4.（1）根据甲公司的企业内部和外部因素评价结果计算综合得分：优势劣势得分为：4×0.20+4×0.25+3×0.15-3×0.10-2×0.1 0-3×0.2=1.15（1分）机会威胁得分为：4×0.2+3×0.15+2×0.15-2×0.25-l×0.25=0.80（1分）（2）画出SWOT分析图（2分）3)公司应选择增长性战略（2分），因该公司处于SWOT分析图的第一象限，说明企业目前拥有优势和机会（1分），企业应采取增加投资、扩大生产、提高市场占有率的增长性战略（1分）。
《管理会计实务》最新课件项目三 运营管理
单位变动成本（元 ）
单位边际贡献（元 ）
边际贡献总额（元 ）
销售收入（元）
20 20 66400 132800来自销售收入比重(％） 40
边际贡献率(％） 50
B 8300 20 14
6
49800
166000 50 30
C 2000 16.6 13.28
3.32
6640
33200 10 20
合计
122840 332000
练一练
假设某产品的固定成本为30000元，单位变动成本为30元，边 际贡献率为40%。请问：该产品的单价是多少？保本销售量、 保本销售额各是多少?
（2）图示法
即用画图的方法求得保本销售量和保本销售额。一般用平面坐标系绘图法。 企业可以使用本量利关系图进行分析。本量利关系图按照数据的特征和目的 分类，可以分为传统式、边际贡献式和利量式三种。
任务二 熟悉本量利分析的原理与方法
一、本量利分析的概念
本量利分析是指以成本性态分析和 变动成本法为基础，运用数学模型 和图式，对成本、利润、业务量与 单价等因素之间的依存关系进行分 析，发现变动的规律性，为企业进 行预测、决策、计划和控制等活动 提供支持的一种方法。
创造力
能力值
本”指固定成本和变动成本 “量”指业务量、销售量
第一步，计算固定成本的分配率：
固定成本的分配率＝（66600－4800）÷122840≈0.503 第二步，对固定成本进行分配：
A产品应负担的固定成本＝4800＋0.503×66400＝38199.2（元） B产品应负担的固定成本＝0.503×49800＝25049（元） C产品应负担的固定成本＝0.503×6640＝3340（元） （分配的尾差处理：选择某一产品，不然数据不还原，如选A产 品，应负担的固定成本=66600-25049-3340=38211。）
财务管理投资项目决策案例
财务管理投资项目决策案例
财务管理中的投资项目决策是一个重要的议题。
在实际案例中，公司可能面临着多个投资项目选择的情况。
一种常见的情况是公司
需要决定在扩大生产能力、开发新产品线或者投资于新的市场。
在
这些情况下，公司需要进行投资项目评估和决策。
首先，公司需要收集相关的投资项目信息，包括项目的成本、
预期收益、风险等方面的数据。
然后，公司可以利用财务管理工具
如净现值（NPV）、内部收益率（IRR）、投资回收期（Payback Period）等来评估这些投资项目。
这些工具可以帮助公司衡量投资
项目的经济效益、风险和回报。
举个例子，假设公司面临着两个投资项目选择的情况，一个是
购买新设备以提高生产效率，另一个是开发新产品线以拓展市场。
公司可以利用净现值来计算这两个项目的现值，以衡量投资的价值。
另外，公司也需要考虑项目的风险，比如市场变化、技术风险等因素。
在决策时，公司需要综合考虑这些投资项目的财务指标、风险
和战略目标，以制定出最佳的投资决策。
这样的决策过程需要全面
的数据支持和深入的分析，以确保公司能够做出符合长期利益的决策。
工程项目管理分析案例(3篇)
第1篇一、背景介绍随着我国经济的快速发展，城市化进程不断加快，城市交通需求日益增长。
为缓解城市交通压力，提高城市交通效率，某城市决定建设一条地铁线路，以优化城市交通结构。
本案例以某城市地铁一号线建设项目为研究对象，对其项目管理进行分析。
二、项目概况某城市地铁一号线全长约30公里，共设24座车站，总投资约120亿元。
该项目于2015年3月正式开工，预计2020年12月竣工通车。
项目主要分为三个阶段：前期准备阶段、建设阶段和运营筹备阶段。
三、项目管理目标1. 工期目标：确保项目按计划进度完成，实现2020年12月通车目标。
2. 质量目标：确保工程质量达到国家标准，实现“零缺陷”目标。
3. 成本目标：合理控制项目成本，确保项目投资控制在预算范围内。
4. 安全目标：确保施工安全和运营安全，实现“零事故”目标。
四、项目管理方法与措施1. 组织管理（1）成立项目管理部，负责项目的整体规划、组织协调和监督执行。
（2）设立项目经理、项目副经理等职位，明确各部门职责，确保项目高效运作。
（3）建立项目管理制度，规范项目运作流程，提高项目管理水平。
2. 进度管理（1）编制项目进度计划，明确各阶段任务和时间节点。
（2）采用网络计划技术（PERT）进行进度控制，确保项目按计划推进。
（3）定期召开项目进度会议，及时调整计划，确保项目进度不受影响。
3. 质量管理（1）建立健全质量管理体系，确保工程质量符合国家标准。
（2）对关键工序和关键环节进行严格控制，确保工程质量。
（3）开展质量检查和验收，及时发现和解决问题，确保工程质量。
4. 成本管理（1）编制项目成本预算，合理控制项目成本。
（2）采用成本控制方法，如挣值管理（EVM），对项目成本进行动态监控。
（3）加强合同管理，确保合同条款的执行，降低项目成本。
5. 安全管理（1）建立健全安全生产责任制，明确各级人员的安全责任。
（2）加强施工现场安全管理，确保施工安全。
（3）开展安全教育培训，提高员工安全意识。
详细工程项目管理案例(3篇)
第1篇一、项目背景某大型住宅小区建设项目位于我国某一线城市，占地约200亩，总建筑面积约100万平方米，包括住宅、商业、配套公建等。
该项目总投资约50亿元，建设周期为3年。
业主方为某知名房地产开发公司，设计单位为某知名设计院，施工单位为某大型建筑企业。
本案例将围绕该项目的管理过程，分析工程项目管理的各个方面。
二、项目目标1. 完成项目投资目标：确保项目总投资不超过50亿元。
2. 完成项目进度目标：确保项目在3年内完工。
3. 完成项目质量目标：确保工程质量达到国家标准。
4. 完成项目安全目标：确保施工现场及施工人员安全。
5. 完成项目环保目标：确保施工现场及施工过程中不造成环境污染。
三、项目组织结构1. 业主方：负责项目整体规划、投资决策、资金筹措、合同管理、协调各方关系等。
2. 设计单位：负责项目设计、设计变更、技术支持等。
3. 施工单位：负责项目施工、材料采购、设备安装、施工安全等。
4. 监理单位：负责项目施工过程监督、质量控制、进度控制、合同管理、协调各方关系等。
5. 供应商：负责提供项目所需材料、设备等。
四、项目实施过程1. 项目前期准备（1）项目可行性研究：对项目进行市场调研、经济效益分析、风险分析等，确保项目具有可行性。
（2）项目立项：根据可行性研究报告，向政府部门申请项目立项。
（3）项目招投标：按照国家相关规定，进行项目招投标工作，选择合适的施工单位、设计单位、监理单位等。
2. 项目设计阶段（1）设计单位根据业主方要求，进行项目设计工作。
（2）设计变更：在项目实施过程中，根据实际情况对设计进行变更。
3. 项目施工阶段（1）施工单位根据设计图纸，进行施工准备。
（2）施工进度控制：监理单位对施工进度进行监督，确保项目按期完工。
（3）施工质量控制：监理单位对施工质量进行监督，确保工程质量达到国家标准。
（4）施工安全控制：施工单位落实安全生产责任制，确保施工现场及施工人员安全。
（5）施工环保控制：施工单位采取有效措施，确保施工现场及施工过程中不造成环境污染。
项目投融资案例分析_5642
– 因此，在对本项目进行融资安排时，妥善安排 完工风险就具有非常重要的意义。
项目投资结构
1. 深圳沙角B电厂的投资结构
2. 深圳沙角B电厂采用中外合作经营方式兴建。合 作经营是我国改革开放前期比较经常采用的一种 中外合资形式。合资中方为深圳特区电力开发公 司(A方)，合资外方是一家在香港注册专门为该项 目成立的公司——合和电力(中国)有限公司(B方)。 项目合作期为l0年。在合作期间内，B方负责安排 提供项目全部的外汇资金，组织项目建设，并且 负责经营电厂10年(合作期)。作为回报，B方获得 在扣除项目经营成本、煤炭成本和支付给A方的 管理费之后百分之百的项目收益。合作期满时， B方将深圳沙角B电厂的资产所有权和控制权无偿 地转让给A方，退出该项目。
– 项目总投资为42亿港币(5.4亿美元，按1986年 汇率计算)，被认为是中国最早的一个有限追索 的项目融资案例，也是事实上在中国第一次使 用BOT融资概念兴建的基础设施项目。
项目背景
– 深圳沙角B电厂的融资安排，是我国企业在国际 市场举借外债开始走向成熟的一个标志。在亚 洲发展中国家中，尽管有许多国家不断提出采 用BOT融资模式兴建基础设施，其中包括土耳 其总理奥扎尔在1984年首次提出这一构想在内， 但是在实际应用中却都因为这样或那样的问题 无法解决而搁浅。到1991年为止，真正成功地 采用BOT模式兴建的电厂只有两家——中国的 深圳沙角B电厂和菲律宾马尼拉拿渥它(Navotas) 电厂。
项目融资结构——信用保证结构
通过以上六点，可以清楚地构画出深圳沙角B电 厂项目的种种风险要素是如何在与项目建设有关 的各个方面之间进行分配的。这种项目风险的分 担是一个成功的项目融资结构所不可缺少的条件。
公司项目投资决策案例分析
公司项目投资决策案例分析2. 洋厂长施密特河南汽轮机厂为了进一步提高企业治理水平，给国家多做奉献，大胆解放思想，经省里有关领导部门同意，从德国退休企业家协会聘请了63岁的治理专家、退休前曾任德国同类企业总经理的施密特先生来华出任该厂正厂长，此举在三省尚属首创。
消息传开，赶忙引起了多方面人士的关注。
有关汽轮机厂先进治理、从严治厂等报道时有所闻，赴该厂参观经的人们川流不息。
省里领导定期会见如此洋厂长，询问工作进展情形，及时和谐解决施密特先生提出的一些与宏观环境有关的问题。
连中央一些领导同志对此也颇为关怀，几次会见过施密先生，征询他对经济改革和企业治理的意见。
在企业内部，尽管施密特先生认为不如他在德国公司里那么得心应手，但总的来说，指挥依旧有效的，他也确实竭尽全力在工作着，几乎达到废寝忘食的程度，在华期间体重下降了18磅。
一晃，两年的合同期满，施密特先生留下了几十万字的治厂体会和建议，满载着中国人民的深情和敬意，也带着一丝未尽壮志的遗憾，辞别了河南汽轮机厂，踏上了归程。
洋厂长在河南汽轮机厂的是非功过，一直是厂内外有关人士议论的热点。
能够说，从聘请一开始就存在着不同看法。
碍于情面及传统习俗，过去在公布场合下差不多上颂扬褒奖的言词，而且在欢送施密特的仪式上，还由省领导颁发给奖券和荣誉证书等。
现在人己离去，分歧逐步公布，有些观点截然不同，各持己见，各陈理由，而且涉及到一些更深层次的问题。
中央有关部门的一位领导同志建议我们整理一下这方面的材料，供有关方面参考。
为此，我们走访了河南汽轮机厂及相关单位。
在厂内召开了六次座谈会，分别听取不同层次的职工对施密特厂长的评判，同时查阅了许多资料。
现将两种最不同的观点简要汇总如下，供企业界有关领导部门的同志们分析参考，期望从中能得出一些有益的结论，使今后的国际智力引进工作能取得较大的实效。
持确信意见的同志认为：施密特尽管没有过去媒介所说的那么完美，但也绝不像在一些人讲的那么不行。
项目管理法律风险案例(3篇)
第1篇一、背景XX工程项目是由我国某大型国有企业A公司投资建设的一项基础设施项目，总投资额约10亿元人民币。
该项目于2018年3月正式开工，预计2020年6月竣工。
在项目实施过程中，由于合同履行、施工管理、质量监督等方面存在法律风险，导致项目后期出现了一系列纠纷。
二、案例分析1. 合同履行风险在项目合同签订过程中，由于A公司内部审批流程不规范，合同条款存在多处模糊不清的地方。
例如，合同中关于工程款的支付方式和时间节点缺乏明确约定，导致施工单位B公司在工程进度款支付上存在争议。
案例分析：合同是项目管理的基石，模糊不清的合同条款容易引发纠纷。
在本案例中，A公司由于合同履行风险，导致与B公司产生纠纷，增加了项目成本和工期延误的风险。
2. 施工管理风险在项目施工过程中，B公司未严格按照施工图纸和规范进行施工，导致工程质量不符合要求。
同时，B公司在施工过程中存在偷工减料的现象，影响了工程进度。
案例分析：施工管理是项目实施的关键环节，不规范的管理会导致工程质量问题。
在本案例中，B公司施工管理风险导致工程质量不符合要求，增加了项目维护成本和后期修复风险。
3. 质量监督风险项目监理单位C公司未能有效履行监理职责，对施工过程中的质量问题未能及时发现和纠正。
导致项目验收时，部分工程存在严重质量问题。
案例分析：质量监督是确保工程质量的重要手段。
在本案例中，C公司质量监督风险导致项目验收不合格，增加了项目整改和修复成本。
4. 法律纠纷处理在项目竣工后，A公司与B公司就工程款支付、工程质量等问题产生纠纷。
双方协商未果，A公司遂向法院提起诉讼。
案例分析：法律纠纷处理是项目管理中的重要环节。
在本案例中，A公司通过法律途径解决纠纷，维护了自身合法权益。
三、案例分析总结1. 加强合同管理：A公司应建立健全合同管理制度，确保合同条款明确、规范，降低合同履行风险。
2. 加强施工管理：B公司应严格按照施工图纸和规范进行施工，确保工程质量符合要求。
项目投资分析案例
按风险调整贴现率法
用风险报酬率模型来调整贴现率 总报酬=无风险报酬率+风险报酬率
K j = RF + bVi i
7 无形资产投资
特点： 没有物质实体 能带来超额利润 能在较长时期内发挥作用
项目 ∆销售收入 ∆付现成本 ∆折旧额 ∆税前净利润 ∆所得税 ∆税后净利润 ∆营业净现金流量
第1-5年 30000 10000 6000 14000 5600 8400 144000
项目
0
1
2
3
4
5
∆初始投 -40000 资 ∆营业净 现金流 量 ∆回收期 现金流 量 ∆现金流 -40000 量 14400 14400 14400 14400 14400 14400 14400 14400 14400
3 投资开发时机决策
为什么要找最佳开发时机？ 寻求净现值最大的方案 由于开发时间不同，必须把后开发的净现值换 算为早开发的第1年初现值，再进行对比
案例
大发公司拥有一稀有矿藏，这种矿产品的价格 在不断上升。根据预测，6年后价格将一次性 上升30%，因此，公司要研究现在开发还是6 年后开发的问题。无论现在开发还是6年后开 发，初始投资均相同，建设期均为1年，从第2 年开始投产，投产后5年就把矿藏全部开采完。 详细资料见下表。
第2-6年 以后开发 260 60 16 184 74 110 126
营业现金流量 90
现在开发
以后开发
项目
0
1
2-5
6
0 -80 -10
1
2-5
6
项目投资决策的实例
5.4 项目投资决策的实例一、固定资产更新决策（一）新旧设备可使用年限相等的情况 1、更新决策的现金流量分析。
例：某企业有一台原始价值为80000元，已使用5年，估计还可使用5年的旧设备，目前已提折旧40000元，假定使用期满无残值，如果现在出售可得价款20000元，使用该设备每年可获收入100000元，每年的付现成本为60000元。
该企业现准备用一台高新技术设备来代替原有的旧设备，新设备的购置成本为120000元，估计可使用5年，期满有残值20000元，使用新设备后，每年可获收入160000元，每年付现成本为80000元，假定该企业的资本成本为6%，所得税率为33%，新旧设备均用平均年限法计提折旧。
问该企业是继续使用旧设备还是对其进行更新。
【解析】①继续用旧设备的年现金流量： NCF 1-5=[10,000—(60,000+10000,80)]×（1—33%）+8,000=29,440元继续使用旧设备的现金流量用图形表示：②更新为新设备的现金流量：NCF o =-120000+20,000-[20,000-（80,000-40,000）]×33% = -93,4000（元）固定资产清理系营业作支出在当期列支，减少所得税6600元。
NCF 1~4=[160,000-（80,000+5000,120）×（1-33%）+20,000=60,200（元）更新为新设备的现金流量用图形表示：-93,400 60,200 60,200 60,200 60,200 80,200 2、方法选择：净现值法下的差量分析法： 计算两种方法现金流量的差量如下：NCFo=-93400NCF 1~4=60200-29440=30760（元） NCF 5=80200-29440=50760（元） NPV=30760×（4%,6,AP）+50760×（5%,6,AP）—93400]=30760×3465+50760×0.747-93400=1065834+3791772—93400=51101.12（元）NPV ＞0故应更新设备。
项目管理分析的案例
项目管理分析的案例引导语：确定项目后，制定项目章程，确定项目经理和项目人员及开展工作的一般性描述。
下面是为你带来的项目管理分析的案例，希望对大家有所帮助。
项目概况某实业公司拟建一度假村。
选址在郊区，占地面积约10,000m2。
主要包括各种休闲娱乐设施，住宿设施，并在周边道路布置绿地。
各配套项目经向有关单位征询，可配套解决。
项目总投资人民币9000万，建设周期三年。
项目开始阶段：结合项目实际需要，并综合以前相关项目的开发成本，制作招标文件参与招标。
竞选完招标后与甲方制定合同草案，确定双方的权利和义务，放映到合同当中。
制成最终合同草案，确定谈判日程和人员，审阅无误后签署文本。
项目经理对任务书进行确认。
确定项目后，制定项目章程，确定项目经理和项目人员及开展工作的一般性描述。
项目经理根据项目的具体情况选择合适的生存期模型。
然后进入下一阶段：项目计划阶段：本项目管理方案是对项目设计阶段进行投资、质量、合同、信息、组织协调六方面的控制,以及甲供材料设备招标管理：投资控制采用的基本工作原理是动态控制原理，即采用计算机辅助的手段，在项目设计的各个阶段，分析和审核投资计划值，并将不同阶段的投资计划值和实际值进行动态跟踪比较，当其发生偏差时，分析产生偏差的原因，提出纠偏的措施，使项目设计在确保项目质量的前提下，充分考虑项目的经济性，使项目总投资控制在计划总投资范围以内。
主要任务是：(1)审核方案设计优化估算，并提出审核报告和建议;(2)审核设计概算，并提出审核报告和意见;(3)在审核设计概算的基础上，确定项目总投资目标值;(4)对施工图设计从设计、施工、材料和设备等多方面进行必要的市场调查分析和技术经济比较，并提出咨询报告，供业主参考;(5)审核施工图预算，调整总投资计划，在充分考虑满足项目功能的条件下提出进一步挖掘节约投资的可能性;(6)在施工图设计过程中，逐一进行投资计划值和实际值的跟踪比较，并提交投资控制报告和建议;(7)严格审查设计变更，从经济性分析是否满足业主的要求。
项目管理案例分析（三）
项⽬管理案例分析（三）St.Dismas医疗中⼼是市区⼀家⾮营利性的康复中⼼，拥有450张床位。
⽬前⼊住病⼈开始明显减少。
St．Dismas的使命是致⼒于重伤和重病的住院病⼈和门诊病⼈的康复。
尽管病⼈⼈数每⽉不同，但St．Dismas理事会却感到住院病⼈在缓慢且稳定地下降。
医院市场调研⼈员报告，由于汽车安全带和⾃⾏车／摩托车头盔的普及，重伤⼈数越来越少。
为了把握未来，理事会和CEO——弗雷德·斯普林特．M．D要求在策略计划上狠下⼯夫。
1999年1⽉St．Dismas召开了⼀个计划会议，确定未来的发展机会。
会议的结果是，医疗中⼼需要致⼒于两项主要的战略创举。
第⼀项是⼀个短期的⾏动，即在住院病⼈的服务上降低成本。
第⼆项是⼀个长期的战略，即利⽤现有的、能⼒很强的康复治疗⼈员和St．Dismas在这个地区的优秀声誉开展新活动和服务。
在开会议的时候弗雷德⼀家⼈与⽗母住在⼀起。
弗雷德属于“三明治代”的⼀员。
他的⽗母年事已⾼，有着许多⽼年⼈常见的问题，他们逐步增加的医疗需要正在成为Fred及其家庭的负担。
弗雷德突然想到，如果医院的理事会批准在医疗中⼼增加⼀个⽣活帮助机构，那么⽣活可能会变得愉快得多。
1999年3⽉，弗雷德让他的业务发展团队准备⼀分初步的估算，看看⽣活帮助机构的投资回报可能是多少。
他要求团队确定建设该机构的可选择⽅案及其相应的成本。
团队还作了⼀份完整的竞争分析，并根据St．Dismas潜在的病⼈数量和病⼈的区域对提供的服务选项进⾏了认真地分析。
业务开发团队参观了国内⼏家机构，还与可以为St．Dismas对此机构的设计、建造和运营进⾏监督的公司进⾏了交谈。
发展团队根据他们为机构建议的结构制定了⼀份初步的业务计划，估算了资产⽀出需求和机构运营的收⼊，以及该机构的病⼈将为医疗中⼼的其他活动带来的营业额。
该计划是在1999年5⽉的理事会上提交的。
弗雷德和他的团队向理事会介绍了在St．Dismas院内建⽴⼀个⽣活帮助机构的构想。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
【案例分析】
根据以上资料请思考与讨论下列问题
该公司财务负责人要求财务会计小王运用贴现和非贴现评价的五种方法投资回收期、年均投资报酬率、净现值、现值指数、内部报酬率，分别对A、B、C这三个方案进行最优选择。
小王计算后，发现运用评价指标进行决策时产生有矛盾，不知道该如何进行决策，请你帮他解决问题并完成财务主管的任务。
必要提示
1．三个方案投资回收期的计算过程如下：
因此A方案投资回收期＝1＋（8200÷13240）＝1.62（年）
因此B方案投资回收期＝2＋（1800÷6000）＝2.30年
C方案各年净现金流量相等，所以可直接用原始投资和年现金净流量相比即可得出
C 方案投资回收期＝12000÷4600＝2.61年
结论：A 方案的投资回收期最短，故应选A 方案为最优方案。
2．三个方案年均投资报酬率的计算过程如下： A 方案的投资报酬率＝
()%10020000
232401800⨯÷+＝12.6％
B 方案投资报酬率＝
()%6.15%1009000
3300030001800=⨯÷++-
C 方案投资报酬率＝%5%10012000
600
=⨯
结论：B 方案投资报酬率最高，应选B 方案为最优方案。
3．三个方案净现值的计算过程如下
净现值（A ）＝（11800×0.9091＋13240×0.8264）－20000 ＝21669－20000 ＝1669（元）
净现值（B ）＝（1200×0.9091＋6000×0.8264＋6000×0.7513）－9000 ＝10557－9000 ＝1557（元） 净现值（C ）＝4600×2.487－12000 ＝11440－12000 ＝－560（元）
结论：A 方案净现值最大，应选A 方案为最优方案。
4．三个方案现值指数的计算过程如下: 现值指数（A ）＝21669÷20000＝1.08 现值指数（B ）＝10557÷9000＝1.17 现值指数（C ）＝11440÷12000＝0.95
结论：B 方案现值指数最大，应选B 方案为最优方案。
5．三个方案内含报酬率的计算过程如下：
A 和
B 方案的各年净现金流量不相等，因此需要采用逐步测试。
A 方案的净现值为正数，说明它的投资报酬率大于10％，因此，应提高折现率进一步测试。
其测试过程如下表：
B 方案用18％作为折现率测试，净现值为负22元，接近于零，可认为其内含报酬率为18％，测试过程见下表：
由以上测试可知：
内含报酬率（A ）＝16
16.04％
内含报酬率（B ）＝1617.88％
C 方案各期现金流入量相等，符合年金形式，内含报酬率可直接利用年金现值表来确定，不需要进行逐步测试。
设现金流入的现值与原始投资相等： 原始投资＝每年现金流入量×年金现值系数 12 000＝4600（P/A ，I ，3） （P/A ，I ，3）＝2.609
查阅“年金现值系数表”，寻找n ＝3时系数2.609所指的利率。
查表结果，与2.609接近的寻找系数2.624和2.577分别指向7％和8％。
用内插法确定C 方案的内含报酬率为7.32％。
内含报酬率（C ）＝7％＋⎪⎭
⎫ ⎝⎛--⨯577.2624.2609.2624.2%1
＝7％＋0.32％ ＝7.32％
针对本案例，可给出解决小王认为的矛盾的方法如下：
当评价结论出现矛盾时，以主要指标为准。
当主要指标也出现矛盾时，应具体问题具体分
析。
净现值主要用于原始投资相等的方案的选择。
而现值指数法的主要优点是，可以进行独立投资机会获利能力的比较。
A方案的净现值是1 669元，B方案的净现值是1 557元。
如果这两个方案之间是互斥的，当然A方案较好。
如果两者是独立的，哪一个应优先给予考虑，可以根据现值指数来选择。
B方案现值指数为1.17，大于A方案的1.08，所以B 优于A。
现值指数可以看成是1元原始投资可望获得的现值净收益，因此，可以作为评价方案的一个指标。
它是一个相对数指标，反映投资的效率；而净现值指标是绝对数指标，反映投资的效益。
总之，按照财务主管的指令，本案例的最佳方案应该选择B方案。