中国民营企业五大模式

中国民营企业五大“病症”盘点

在中国改革开放的特殊历史阶段成长起来的中国民营企业，仍然停留在一个初生的发展阶段，但是它具有市场行为直接、信息反馈及时、决策效率快捷、产品调整迅速、规模相对较小等典型特征，使得它能在市场上更具独特的优势，一批批的民营企业更是如雨后春笋般涌现。

然而，关于“民企的寿命一般高不过三五年”的说法也总是敲打着民营企业家的信心，民企经过一番努力，完成早期阶段的资本积累后，常常容易由于管理上的混乱而陷入“瓶颈”状态，表现出的典型“病症”往往阻碍了民企的继续成长与发展。

1、人力资源管理方面。民营企业完成了第一阶段的创业之后，企业就面临着如何向第二阶段的创业转变的问题。如果民企不进行相对应的改革，企业就会停滞。事实上，不少民企到了发展的第二阶段，管理混乱等问题就冒出来了，其中一个重要的问题就是人力资源管理上的落后：

（1）在职务分析上，组织内部往往缺少职务分工和职务分析体系，新聘的员工对自己的责权利经常搞不清楚。同时，职务分析与人力资源管理各职能之间的关系非常密切，而民企的工作分析体系恰恰无法体现出其在这些职能中的作用；同时，企业在第二阶段的发展中，所需要的人才结构、素质能力、工作岗位与职能都会相应地发生变化，不建立科学的工作分析体系，必将阻碍企业的发展；

（2）在考评上，不少民企也试图建立绩效考核制度，同时鼓励员工进行项目管理，但是缺乏可供考核和量化的标准，常常是由评估者的主观印象和判断决定的；在考评制度上，没有建立在公开、公正、公平的基础上，因此不但不能起到监控、激励等作用，反而因为流于形式而导致员工不满意；

（3）薪酬福利制度上，不少民企老板的观念是“员工是一种成本”，而且关注的是企业内部的平衡，因此，民企提供的薪酬福利往往缺乏外部竞争性，薪酬结构也不合理；

（4）培训方面，民企老板口头对于培训是重视的，但是这种培训多是技能方面的培训，而很少针对员工开展综合素质方面的培训，因此员工的素质整体水平一般偏低。同时，民企老板很怕自己为他人做嫁衣裳，所以在培训上往往容易流于形式，培训力度和投入并不大。同时，大部分民企没有考虑要为员工进行职业生涯的规划，更谈不上根据职业规划对员工进行相应的培训了；

（5）在招聘上，招聘手段也是简陋粗放，缺乏细节。同时，由于不重视内部人才梯队的培养，出现危机时过分依赖于招聘空降兵，给企业带来许多不稳定因素；

（6）没有健全的激励机制，民企的激励形式往往很单一，管理手段也多是“管卡压”，对员工缺乏人性化的管理和人文关怀。概括地说，民企在人才的招、用、留方面都存在着很大

的问题，不解决人力资源管理方面的问题，民企想做大做强，获得永续发展是难以实现的。

2、家族企业和家族式管理。民企最典型的特征之一是它属于家族企业，大部分民企也相应地实行家族式管理。一方面，这种管理形式使得领导成员之间容易沟通、决策快、管理成本低、容易保护商业秘密等，但是另一方面，家族式管理也会成为阻碍企业壮大的绊脚石，家族成员的能力不一定能随着企业的发展而提高，而对外界人才的引进也会有所排斥；此外，由于缺乏必要的民主和程序，很容易发生决策上的失误，同时经营信息的透明度不高，使得高层管理者或者高学历员工会不满意；此外，一旦家族成员在利益上的冲突超过了亲缘的维系力，企业就会分裂甚至倒台。因此，随着企业规模扩大，家族式管理的不适应性就越发突出。

3、缺乏企业愿景，经营多属于短期行为。民企的经营管理多属于短视行为，只注重眼前的利益和利润，而没有长远的规划和战略计划。西方企业往往为了使命、目标、产业而奋斗，而中国的民企更多是为了产品、市场而奋斗，具有狭隘性。所以，大部分民营企业家是不乏谋略，但是缺少战略，在经营上业务全无定式，完全属于短期行为，哪里有钱可以赚就往哪个方向奔。因此，民企一定要从战略的角度来规划企业的未来成长与发展。与此相关的是，企业愿景的建设与宣导，一部分民企本身没有设立企业发展愿景，还有不少即使设置了愿景也只是高层之间口头上的话，没有在企业内部大力宣传，内化到员工心里。还有一个问题是，一些企业尽管有企业发展目标，但是没有相应的能借以实现该发展目标的战略体系支撑，成了挂在嘴上的标语，缺乏执行力。

4、管理中存在的其他问题：

（1）缺乏团队合作。由于企业创业初期大都依赖于领导的决策和能力，依赖于老板对经营的敏锐直觉，因此在企业发展过程中过分强调个人的作用。即使进入成熟期的民企不少也是表面强调团队精神，鼓励合作，但是在实际管理过程中，却无法充分发挥团队的作用；

（2）企业内部沟通不畅。一方面是不同部门之间缺乏沟通与合作，甚至各自为政，比如是营销部门和生产部门可能因为沟通不够的问题引起矛盾重重；另一方面，公司内部的信息沟通渠道不畅通，员工对公司动态等都不甚了解；

（3）帮派现象严重。由于公司内部权、责、位出现了不配套，利益分歧加剧，企业内部不同员工之间出现了不同的派别，为了争取自己的利益，不断打击其他派别，使得公司内部耗损非常大，员工之间隔阂也越来越大，致使企业运作不畅通；

（4）企业文化的建设力度不够。良好的企业文化能够使得员工有归属感和使命感，加强企业的凝聚力，但是民企往往重视硬件设备的引进，却忽视了管理中人的因素，忽视建立良好的人文环境，忽视树立明确的有企业特色的价值观。民企管理中就企业文化的建设常有两个误区，或者干脆弃之不顾，或者盲目学习其他成功企业，比如海尔，但是只是形式上的依葫芦画瓢，没有真正地创建适合于自身企业的文化理念。

5、老板观念上的一些误区。正所谓“老板的思路决定了企业的出路”，老板如果在经营管理理念上存在某些误区，对企业的影响将是巨大的：

（1）“人才有的是”——一些老板认为人才比比皆是，因此不注重企业内部激励机制的建立，不注重员工尤其是核心员工的“留”，造成人才的大量流失，企业居高不下的员工流失率；

（2）“员工满意了，我不是不满意了”——老板往往将员工和自己放在对立的位置，认为员工满意了，就意味着要付给他们更多的薪酬，而自己的利润就跟着降低了。老板将员工视为了“人力成本”，而非“人力资源”，同时，也忽略了精神薪酬的作用。老板不关心员工的满意度，当然企业内部员工满意度不会高了。因此，如何让老板理解“员工第一，顾客第二”的理念，是民企能否取得长足进步的一个关键所在；

（3）“企业是我的，只有我能对企业负责”——老板习惯了事事过问，大事小事都得向自己报告，不能够合理地授权，一是让自己很累，二是让公司的管理者感到无所适从，觉得自己像个“花瓶”，处境尴尬；同时，老板的这种想法，使得老板和员工之间缺乏相互信任，不能达到双赢。

民企在20多年的发展历程中，由于历史和其他原因，有着其特殊性，在蓬勃发展的过程中，民企尤其是民企老板们，一定要积极改变管理方式，更新观念，有调查结果显示，民企员工对企业的发展未来缺乏信心，敬业度也有所下降。如果不敲响警钟，那么关于“民企寿命高不过三五年”的“诅咒”真会成为现实！