第五章决策

第一节 决策的概念与类型
• 组织决策与个人决策 • 初始决策和追踪决策
依决策调整对象和涉及时限分类 依决策需解决的问题分类 依决策的主体分类。 调整对象不同：战略决策调整组 初始决策：组织对从事某 织的活动方向和内容，战术决策 组织决策：组织整体或组 种活动或从事该种活动的 调整在既定方向和内容下的活动 织的某个部分对未来一定 方案所进行的初次选择。 方式。做什么和如何做的问题。 时期的活动所作的选择或 涉及的时间范围不同：战略决策 追踪决策：在初始决策的 面对的是组织整体在未来较长一 调整。 基础上对组织活动方向、 段时期内的活动，战术决策需要 组织决策是在环境研 内容或方式的重新调整。 解决的是组织某个或某些部门在 究的基础上确定的。 追踪决策特征： 未来各个较短时期内的行动方案 回溯分析 个人决策：指个人在参与 作用和影响不同 :能力形成/应用; 非零起点 效益与发展 / 效率与生存。 组织活动中的各种决策。 双重优化
• 战略决策和战术决策
决策的特点
• 目标性 • 可行性 • 选择性 • 满意性 • 过程性 • 动态性
选择活动方案的原则是满意原则， 而非最优原则。最优原则要求： 1、决策者了解与组织活动有关的 全部信息； 2、决策者能正确地辩识全部信息 的有用性，了解其价值，并能据此 制定出没有疏漏的行动方案； 3、决策者能够准确地计算每个方 案在未来的执行结果。
决策花絮
• 我们的选择并不总是正确的，即使正确的选择也不 会一定导致预期的结果。 • 有心栽花花不成，无意插柳柳成荫。 • 现实世界，正确的选择却导致了错误的结果，这叫 出乎意料；错误的选择有时偏能达到理想的效果， 这叫歪打正着。 • 人们为实现主观愿望进行的选择导致的结果，与人 们的愿望并非水到渠成的关系，有时候事与愿违。 这一切只因为，人们作出的选择是建立在一种对未 来的预期之上，而人们的有限理性或事物发展的不 确定性完全可能导致这种预期脱离准确的轨道。
第五章
决
策
决策是管理的核心，决策贯穿整 个管理过程。在管理者的不同层次 ，决策影响和决定着管理者的管理 水平。
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• •
管理与决策 决策过程与影响因素 决策方法
第一节 决策的概念与类型
• 决策的概念
– 组织或个人为了实现某种目标而对未
来一定时期内有关活动的方向、内容 及方式的选择和调整过程。
组织决策与个人决策 初始决策与追踪决策 战略决策与战术决策
方案四： MAX=100( MIN=20( 万元 万元 )) 取最大值为 取最大值为 30 100 万元。即方案一 万元。即方案四。 方案四： 0.7 × 100+0.3 × 20=76 (万元 ) 最大值，即方案四 方案四 30 0万元) 70 方案四： ⅓ × (40+100+20)=53.3( 70
某工厂新产品生产各方案的年收益值
自然状态（销路） 方案一：新建生产线 方案二：改建生产线 方案三：零件外包 方案四：零件采购 较好 70 20 50 40 一般 30 80 20 100 较差 50 90 40 20
单位：万元
最小最大后悔值法 : 后 自然状态（销路） 最大后悔值 最大平均收益值法： 大中求大收益值法：（乐观原则） 小中求大收益值法：（悲观原则） 最大调整收益值法： ( 折衷原则） (λ为乐观系数 ) 找出各自然状态 悔值 较好 一般 较差 调整收益值 = λ × MAX+(1λ ) × MIN 若 λ=0.7 下的最大收益值， 方案一： 方案一： MAX=70 MIN=30 ( ( 万元 万元 ) ) 方案一： ⅓× (70+30+50) =50(万元) 即较好时 70，一 方案一 70 ) 40 70 方案一： 0.7 × 70+0.3 ×0 30=58 (万元 般 时 100 ， 较 差 方案二： 方案二： MAX=90( MIN=20( 万元 万元)) 方案二： ⅓ × (20+80+90)=63.3( 万元 方案二： 0.7 × 90+0.3 × 20=69 ( 万元 方案二 50 20 )) 0 时90，计算各方 50 MIN 案对应的后悔值： 方案三： 方案三： MAX=50( MIN=20( 万元 万元)) 方案三： 0.7 × 20=41 (万元 )) 50 方案三： ⅓× × 50+0.3 (50+20+40)=36.6( 万元 方案三 20 80 80
0.7 0.3
100 -20
40 10
比较两方案的优劣。
图1：建厂方案选择的决策树
销路好(0.7)
340 大工厂
100 销路差(0.3) -20 40 10
150
小工厂
销路好(0.7) 销路差(0.3)
方框作为出发点，称 计算两方案 10年内的收益期望值： 计算比较，选择最优方案。把其余 从决策点划出若干条直线，每
• 选择活动方案的评价方法
1.确定型评价方法 盈亏平衡分析、线性规划 2.风险型决策方法 决策树法 3.非确定型决策方法 平均原则 乐观原则 最小最大后悔值原则 悲观原则 折衷原则
•
例1：某公司为了开发新产品，扩大产品出口，设计了 两个方案。一是新建一大工厂，需投资300万元；另一是 新建一小工厂，需投资160万元。两个方案的使用期均为 10年。两方案的收益值及自然状态的概率： 自然状态 概率 销路好 销路差 建大厂年收益 (万元) 建小厂年收益 (万元)
决策花絮
• 一头驴在一堆丰满的青草中，要挑选出最丰 满的来吃，结果被活活饿死了。 • “草垛寻针”：假如一个草垛中分散着一些 缝衣针，如果寻找最佳措施，要把所有的针 都找到，逐一加以比较之后，找出最尖锐的 一根，如果寻找的是“符合要求”满意的措 施，那么只要找到的针尖锐得能够缝制要缝 的衣服就可以了，达到了满意的要求。显然 后者要比前者容易得多。
第二节 决策过程与影响因素
决策过程
– 研究现状，判断改变的必要。 – 明确组织目标。 • 提出目标，明确多元目标间的相互关系， 限定目标。 – 拟定方案。 – 方案的比较和选择。 – 执行方案。 – 检查处理。
决策的影响因素
• 环境

环境的特点和对环境的习惯反应模式。
• • • •
过去决策 决策者对待风险的态度 组织文化 时间
• 例2：仍沿上例，假定上述两个建设方案分为前
3 年和后 7 年两期考虑。根据市场预测，前三年
销路好的概率是0.7，销路差的概率是0.3，而如
果前三年销路好，后七年销路好的概率为 0.9 ；
销路差的概率为 0.1 。如果前三年的销路差，后
七年销路肯定差。这种情况下，大工厂和小工
厂两个方案哪个更好？
图2：分前后两期考虑的建厂方案选择的决策树
大工厂
281
销路好(0.7)
销路差(0.3)
616
销路好(0.9) 销路差(0.1)
销路差(1.0) 销路好(0.9) 销路差(0.1) 销路差(1.0)
7年
100 -20
4
-140
2
5
259
-20
40 10 10
1
135 小工厂
销路好(0.7)
销路差(0.3)
第三节 决策方法
确定活动方向的分析方法： 1. 经营单位组合分析法
转变 放弃
业 高 务 增 长 率 低
明 星 幼 童
金 牛 瘦 狗
高 市场占有率 低
清算
第三节 决策方法
• 确定活动向的分析方法 2.政策指导矩阵
经 营 单 位 竞 争 能 力
强 中 弱
1
4
7
2 3
强
5 6
中
8 9
无
行业市场前景
第三节 决策方法
6
70
3
3年
7
计算小工厂10年内的收益期望值： 计算大工厂10年内的收益期望值： 点6两方案比较仍是建大工厂方案较优 ： （0.9x40+0.1x10）x7=259(万元) 点4： [0.9x100+0.1x(-20)]x7=616(万元) 点7 ： （1.0x10）x7=70(万元) 点5 ： [1.0x(-20)]x7=-140(万元) 点3 ： [0.7x(40x3+259)+0.3x(10x3+70)]-160=135(万元) 点2 ： { 0.7x(100x3+616)+0.3x[(-20)x3+(-140)]}-300=281(万元)
第三节 决策方法 • 集体决策方法
1.德尓菲技术 独立思考、书面递交、综合反馈、反复讨论、达成一致 2.名义小组技术 独立思考、书面陈述、集中人员、投票表决 3.头脑风暴法 没有主客体，只有参与方与主持方（主持人注意倾听或 作听之状，听是调动说者说的艺术）。 筹备、进行（避免是非争论与评价）、完成。
作决策点。 每个方案枝的末端画一圆圈， 方案大上“ //”号，表示删除。 条线代表一个行动方案。该线 计算出来的每一方案的损益期 从机会点引出若干条直线，每条直线代表 大工厂： [0.7x100+0.3x(-20)]x10-300=340( 万元) 称为机会点(或状态点 )。 各方案在自然状态下的利益或损 叫作方案枝。 望值记在机会点上。 一种自然状态，叫作概率枝。 小工厂： （0.7x40+0.3x10)x10-160=150( 万元) 失记在相应概率枝的末端。 概率枝上标明该自然状态出现的概率。 两者比较，可以认为建大工厂的方案是比较合理的。
• 例 3 ：再沿例 2 ，假定又提出第三个方案，即先
建小工厂，如果销路好，则3年以后考虑扩建。
扩建投资需要 140 万元，扩建后可使用 7 年，每
年的损益值与大工厂相同，这个方案与大工厂
方案比较，哪个更好？
• 二级决策问题：一要决策当前建大工厂好还是