矩阵式的企业组织机构设置模式
矩阵型组织结构与实践研究
矩阵型组织结构与实践研究随着时代的进步和社会的发展，企业管理模式也在不断地演变和创新。
其中，矩阵型组织结构成为了越来越多企业的选择，具有其独特的优点和适用场合。
本文将结合实践研究的案例，深入探讨矩阵型组织结构的特点、优点和应用。
一、矩阵型组织结构的特点矩阵型组织结构是指，在企业内部，不同部门在某些项目上进行合作，形成了一种“矩阵”，这种结构可以更好的实现项目目标，最大限度地发挥各部门的专业能力。
首先，矩阵型组织结构具有两个基本维度。
一方面是功能维度，即企业内部各个部门或功能区域；另一方面是项目维度，即各种项目，根据项目需要集成不同的部门或功能区域。
这种设置方式，可以在保证经济效益基础上，最大限度地发挥每个员工的专业能力。
其次，矩阵型组织结构强调跨部门沟通和协作。
在这种结构中，不同部门之间合作开展项目的过程中，需要保持及时的沟通协调来实现项目目标。
同时，这也有利于企业形成协同工作的文化氛围，增强员工的团队精神和承担责任的意识。
再次，矩阵型组织结构的管理方式较为灵活。
在不同项目的开展过程中，矩阵型组织结构可以灵活地调配各项资源，以满足项目实际需要。
这种管理方式也可以调整部门内部的管理结构，以适应不同的项目任务与目标。
最后，矩阵型组织结构偏向平衡企业内部权力。
在这个结构中，员工具有更多的自主权和决策权，而不是单一的由上级下达指令。
这种平衡方式，有利于员工的自我发展和企业内部的动态平衡。
二、矩阵型组织结构的优点矩阵型组织结构的初衷是为了更好地实现企业项目目标，而且在实际操作中，也有很多优势。
首先，该结构可以使企业最大限度地发挥各部门的专业能力。
这是因为在项目开展过程中，由不同部门的专业人士协同完成，针对不同的项目任务，每个员工都能够充分发挥自己的专业知识和技能。
这也有利于优化企业内部资源的分配和利用，最大化发挥企业的综合效益。
其次，该结构可以增强企业内部的沟通和协作。
尤其是在项目实施过程中，各部门之间需要紧密合作，共同协调解决问题，这有助于强化团队协作的文化和精神。
基于矩阵式定位模型的集团公司组织机构管理方法设计
基于矩阵式定位模型的集团公司组织机构管理方法设计张贱明;葛文静;丁希辰【摘要】随着国资国企改革的不断深化,集团公司所面临的国际国内市场竞争日趋激烈,而组织机构管理作为战略落实核心步骤,担负着企业发展和资源分配的重要作用,对此,本文提出根据集团公司下属单位在经营属性、发展阶段、战略定位等因素,通过建立矩阵式定位模型,对各单位进行深度分类,并明确不同类型企业的转型路径以及组织机构管理方法,以促进集团公司的健康发展.%As governing the deepening reform of state-owned enterprises, the group company is facing increasingly fierce competition in the international and domestic market, and as a core strategic implementation step, the organization management assumes the important role of enterprise development and resource allocation. To this, according to the business property, development stage and strategic positioning of group company subordinate units,this article proposes to establish matrix positioning model to classify each unit and clear the transition path and organization management methods of different types of enterprises,so as to promote the healthy development of the group company.【期刊名称】《价值工程》【年(卷),期】2017(036)032【总页数】3页(P72-74)【关键词】矩阵式定位模型;集团公司;组织机构管理【作者】张贱明;葛文静;丁希辰【作者单位】南瑞集团公司(国网电力科学研究院),南京211106;南瑞集团公司(国网电力科学研究院),南京211106;南瑞集团公司(国网电力科学研究院),南京211106【正文语种】中文【中图分类】F279.23近年来，随着国资国企改革的不断深化，集团公司所面临的国际国内市场竞争日趋激烈，经营压力进一步增加。
组织结构及矩阵式管理
缺点： 公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费； 事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的
协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职 能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费
在厂长下面设立 职能机构和人员， 协助厂长从事职 能管理工作。
3、直线职能型组织结构
直线职能制，也叫生产区域制 ，或直线参谋制。它是在直线制 和职能制的基础上，取长补短， 吸取这两种形式的优点而建立起 来的。
目前，我们绝大多数企业都采 用这种组织结构形式。
这种组织结构形式是把企业管 理机构和人员分为两类，一类是 直线领导机构和人员，按命令统 一原则对各级组织行使指挥权； 另一类是职能机构和人员，按专 业化原则，从事组织的各项职能 管理工作。
5、模拟分权制组织结构
这是一种介于直线职能制和事 业部制之间的结构形式。
所谓模拟，就是要模拟事业部 制的独立经营，单独核算，而不 是真正的事业部，实际上是一个 个“生产单位”。这些生产单位 有自己的职能机构，享有尽可能 大的自主权，负有“模拟性”的 盈亏责任，目的是要调动他们的 生产经营积极性，达到改善企业 生产经营管理的目的。
6、矩阵制组织结构
在组织结构上， 把既有按职能划 分的垂直领导系 统，又有按产品 （项目）划分的 横向领导关系的 结构，称为矩阵 组织结构。
矩阵结构适用于 一些重大攻关项 目，特别适用于 以开发与实验为 主的单位。
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矩阵制组织是为了改进直线职能制横 向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的 一种组织形式。
矩阵制组织结构的优缺点
优点： 机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由
rbac与矩阵式组织机构管理
讲解内容
矩阵式组织机构模型 基于角色的访问控制(RBAC)
当前流行的组织机构模型
直线型组织结构 职能型组织结构 事业部组织结构 矩阵结构组织结构
直线型组织结构
特点：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权； 组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个 人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的 职权或完全的职权。 优点：1、结构比较简单；2、责任与职权明确。 缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集 中由一个 人承担，是比较困难的；2、部门间 协调差。
对象控制需求
为了方便用户进行权限组织管理，需要在系统中建立一张业务功能 模块列表，在用户界面上表示为树状分层结构。对象是指应用系统 窗口中的可视对象，如菜单项、按钮、下拉列表框、数据编辑控件 及数据编辑控件的字段等。对象控制通过角色与用户授权来实现。 对象控制包括对对象属性的控制可对数据编辑控件中的数据记录的 维护权限： 对象属性：使能/禁止、可视/屏蔽 记录维护：增加、删除、修改的组合
菜单控制需求
为了方便用户进行权限组织管理，需要在系统中建立一张业务功 能模块列表，在用户界面上表示为树状分层结构。 业务功能模块以用户定制菜单来体现，仍然采用编号分层方式， 编号的每两位为一个层次。并标明一个层次是子菜单还是业务模 块，子菜单只有一种可否被访问的权限设置，业务模块权限由系 统管理员或授权用户进行设置。对每个业务模块设置它的对象控 制、记录增删改控制和记录集控制。当用户拥有对业务模块的某 一权限时，必需对处于它上级的子菜单有可被访问的权限。删除 某一个级子菜单时将提示用户他的下级菜单与功能模块都将被删 除掉。 当用户同时充当多个角色并且权限重复时，重复的权限仅一次有 效，用户拥有他充当的所有角色的权限的并集。 用户与角色拥有的系统权限查询时以业务功能模块列表的树状结 构显示出来。
矩阵式管理模式
矩阵式管理模式矩阵式管理也称系统式或多维式管理,是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。
“矩阵”是借用数学上的概念。
矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门,另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后,该小组成员就各回原部门。
如果这种专门小组有若干个的话,就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。
这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵,因此称矩阵管理.也就是说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。
其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。
流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。
关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。
1979 年巴纳维克出任ASEA 总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。
首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。
ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，这种组织结构方式，不仅可以使公司提高效率而且可以降低成本，同时，也因其良好的创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。
这种组织结构除了具有高度的弹性外，而且能够使各地区的全球主管接触到有关各地的大量资讯.它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会,有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。
近期，矩阵式管理结构在全球普遍流行，如诺基亚对整个集团进行组织的拆分与重组，就是为了使其企业管理逐渐走向矩阵式管理，其目的正是为了更好地适应3G时代可能出现的变化以及公司为此制定的“完全移动生活”战略。
在国内，著名企业春兰空调集团也成功地运用了该模式，它将产业集团及其下属的工厂构成纵向部门，属于运营体系。
而法律部门、人力资源部门、信息资源部则划入到职能单位中构成横向部门。
规定横向部门制定规则，纵向部门在规则中运行.这样就克服了矩阵式管理容易造成的权力交叉现象。
矩阵式组织结构51623
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矩阵式
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事业部式
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乔布斯强调“舍弃”的艺术。 在保持企业规模的前提下舍弃 不必要的事务，并长久保持着 他们期望的发展方向。这种对 于事务的精简也体现在其组织 结构中，内部结构清晰明了， 没有任何权责不明之处，也不 存在业界常见的矩阵式责任制。 苹果风格”并不是协同配合在 起作用，苹果原本就是一个浑 然一体的团队。
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谢谢观看！
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适用环境
矩阵结构适用于多项目并行，而资源有限的一些重大攻 关项目。 企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工 程项目或管理改革任务。特别适用于IT企业或者以开发 与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究 单位等。
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中规中矩 职能式
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事业部式-案例
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事业部式
优点：①灵活性和适应性；②权力下放；③独立性较强、 工作效率高；④调动大家的积极性。
缺点：①有可能导致人员冗余；②管理费用增大；③缺乏 整体观念和各部门之间的协作。
适用环境：它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大 型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式， 近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结 构形式。
缺点：①横向协调差；②适应性差；③各职能机构往往不 能很好配合。
适用环境：职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比 较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企 业。
矩阵式管理模式
矩阵式管理模式矩阵式管理也称系统式或多维式管理，是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。
“矩阵”是借用数学上的概念。
矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。
如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。
这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。
也就是说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。
其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。
流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。
关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。
1979 年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。
首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。
ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，这种组织结构方式，不仅可以使公司提高效率而且可以降低成本，同时，也因其良好的创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。
这种组织结构除了具有高度的弹性外，而且能够使各地区的全球主管接触到有关各地的大量资讯。
它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。
近期，矩阵式管理结构在全球普遍流行，如诺基亚对整个集团进行组织的拆分与重组，就是为了使其企业管理逐渐走向矩阵式管理，其目的正是为了更好地适应3G时代可能出现的变化以及公司为此制定的“完全移动生活”战略。
在国内，著名企业春兰空调集团也成功地运用了该模式，它将产业集团及其下属的工厂构成纵向部门，属于运营体系。
而法律部门、人力资源部门、信息资源部则划入到职能单位中构成横向部门。
规定横向部门制定规则，纵向部门在规则中运行。
这样就克服了矩阵式管理容易造成的权力交叉现象。
矩阵式组织结构
矩阵式组织结构矩阵式组织机构图矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。
矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。
矩阵式组织结构模式的独特之处在于事业部制与职能制组织结构特征的同时实现。
矩阵组织的高级形态是全球性矩阵组织结构，目前这一组织结构模式已在全球性大企业如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等组织中进行运作。
ABB的前身ASEA，是一家瑞典公司；1979年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。
首先，他把公司扁平化，并在公司托国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。
ABB 成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，依战略管理学家查理士•希尔及葛利士、约翰的观点，这种组织结构方式，可以使公司因为提高效率而降低成本，同时，也因较好创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。
这种组织结构除了具有高度的弹性外，同时在各地区的全球主管可以接触到有关各地的大量资讯。
它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。
矩阵制的优点是：①加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，②具有较大的机动性，③促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。
矩阵制的缺点是：①成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。
②人员受双重领导，有时不易分清责任。
如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。
这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。
也就是说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。
其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。
流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。
编辑本段国内外企业矩阵式管理模式的实践?关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。
1979 年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。
首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。
矩阵式组织结构
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知识回顾 Knowledge Review
祝您成功！
制作人 ： 张尊超
聊城大学计算机学院 信管5班
学习目标
1 什么是矩阵式组织结构 2 矩阵式与其他组织结构的对比 3 矩阵式组织结构的适用环境 4 矩阵式组织结构的优缺点
组织结构的基本类型
❖组织结构（organizational structure）是整个管 理系统的“框架”；是组织的全体成员为实现组织 目标分工协作，是组织在职、责、权方面的动态结 构体系，组织结构必须随着组织的重大战略和内外 环境的调整而调整。
缺点：①实行双重领导，容易由于意见分歧造成工作上 的矛盾；②项目成员容易产生临时观念，使职工角色知 觉模糊、产生不稳定感和迷茫感；③导致冲突和对稀缺 资源的竞争。
适用环境
矩阵结构适用于多项目并行，而资源有限的一些重大攻 关项目。 企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工 程项目或管理改革任务。特别适用于IT企业或者以开发 与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究 单位等。
事业部式-案例
事业部式
优点：①灵活性和适应性；②权力下放；③独立性较强、 工作效率高；④调动大家的积极性。
缺点：①有可能导致人员冗余；②管理费用增大；③缺乏 整体观念和各部门之间的协作。
适用环境：它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大 型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式， 近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结 构形式。
中规中矩 职能式
矩阵式
事业部式
乔布斯强调“舍弃”的艺术。在 保持企业规模的前提下舍弃不必 要的事务，并长久保持着他们期 望的发展方向。这种对于事务的 精简也体现在其组织结构中，内 部结构清晰明了，没有任何权责 不明之处，也不存在业界常见的 矩阵式责任制。苹果风格”并不 是协同配合在起作用，苹果原本 就是一个浑然一体的团队。
职能式和矩阵式组织结构分析
职能式组织结构图
矩 阵 式 组 织 结 构
矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环 矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。 境一方面要求专业技术知识， 境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线 能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。 能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。前面我们 讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通， 讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构 强调横向的信息流动， 强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企 业内部同时实现。 业内部同时实现。 矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的 基础上，再增加一种横向的领导系统。 基础上，再增加一种横向的领导系统。矩阵组织也可以称 之为非长期固定性组织。 之为非长期固定性组织。 矩阵式组织结构模式的独特之处在于事业部制与职能 制组织结构特征的同时实现。 制组织结构特征的同时实现。
职能式组织结构的缺点
（二）职能式组织结构的缺点： 职能式组织结构的缺点：
（1）项目管理没有正式的权威性。 项目管理没有正式的权威性。 （2）项目团队中的成员不易产生事业感与成就 感。 对于参与多个项目的职能部门， （3）对于参与多个项目的职能部门，特别是具 体到个人来说， 体到个人来说，不容易安排好在各项目之 间投入力量的比例。 间投入力量的比例。 （4）不利于不同职能部门的团队成员之间的交 流。 项目的发展空间容易受到限制。 （5）项目的发展空间容易受到限制。
职能式组织结构分析
职能式结构的一个优势在于其鼓励职能部门的规模经 济。规模经济是指组合在一起的员工可以共享一些设施和 条件。例如， 条件。例如，一家工厂可以用一套机器设备生产所有的产 或者不同技术的部门在同一套设备上生产不同的产品， 品，或者不同技术的部门在同一套设备上生产不同的产品， 提高利用效率。 提高利用效率。部门和岗位的设置是以技术种类和技术水 平来划分的，部门和岗位需要专一而有深度的技能， 平来划分的，部门和岗位需要专一而有深度的技能，这促 进了深层次的技术提高。 进了深层次的技术提高。 职能式结构的主要劣势是对外界环境变化的反应太慢， 职能式结构的主要劣势是对外界环境变化的反应太慢， 而这种反应又需要跨部门的协调。如果环境变化快， 而这种反应又需要跨部门的协调。如果环境变化快，或者 技术是非例行、相互依存的，则会出现纵向决策信息超载， 技术是非例行、相互依存的，则会出现纵向决策信息超载， 高层决策缓慢的现象。在这样的组织， 高层决策缓慢的现象。在这样的组织，大家习惯眼睛向上 等待高层决策， 看，等待高层决策，而缺少横向联系和自主的解决问题的 意识。职能式组织的其他缺点还有： 意识。职能式组织的其他缺点还有：由于协调少导致缺乏 创新，每个职员对组织目标认识有限。 创新，每个职员对组织目标认识有限。
矩阵式管理模式
矩阵式管理模式矩阵式管理也称系统式或多维式管理，是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。
“矩阵”是借用数学上的概念。
矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。
如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。
这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。
也就是说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。
其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。
流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。
关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。
1979 年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。
首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。
ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，这种组织结构方式，不仅可以使公司提高效率而且可以降低成本，同时，也因其良好的创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。
这种组织结构除了具有高度的弹性外，而且能够使各地区的全球主管接触到有关各地的大量资讯。
它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。
近期，矩阵式管理结构在全球普遍流行，如诺基亚对整个集团进行组织的拆分与重组，就是为了使其企业管理逐渐走向矩阵式管理，其目的正是为了更好地适应3G时代可能出现的变化以及公司为此制定的“完全移动生活”战略。
在国内，著名企业春兰空调集团也成功地运用了该模式，它将产业集团及其下属的工厂构成纵向部门，属于运营体系。
而法律部门、人力资源部门、信息资源部则划入到职能单位中构成横向部门。
规定横向部门制定规则，纵向部门在规则中运行。
这样就克服了矩阵式管理容易造成的权力交叉现象。
矩阵制组织结构
•实例
• 很显然，“X、Y、Z三个划分准线”在这 个系统里缺一不可。
• 如果不按地域细分，就无法针对各地区市 场的特点把工作深入下去。
• 而如果不对产品线进行细分，就不会有非 常了解这些产品的专业团队。
• 而按照行业划分，就会专门有人来研究各 个行业客户对IBM产品的需求特点。
职能划分的“业务单元”。
•IBM在全球范围的组织结构图
•行政 •产品 •区域 •服务 •客户
•财政
•软件
•亚太区
•IT服务
•银行业
•HR
•存储产品
•大中华区
•业务咨询 •电信行业
•审计 •市场营销 •技术支持
•采购等
•Systems 与服务器 •网络安全
•零售终端
•打印机等
•美洲区
•应用服务 •能源电力
为了保证完成一定的管理目标
每个子公司或部门都设负责人 在组织的最高主管直接领导下进行工作
定义
矩阵制结构组织图
实用范围
矩阵型组织是一种混合体，是职能型 组织结构和项目型组织结构的混合，
是由威廉.大内的Z理论(1981)首次提
出来的。
实用范围
• 职能型组织结构亦称U型组织, 又称为
多线性组织结构,它是按职能来组织部门 分工，即从企业高层到基层，均把承担 相同职能的管理业务及其人员组合在一 起，设置相应的管理部门和管理职务。
——被认为是IBM组织架构的成功之处。
• 在IBM人自己眼里，这实际上是一个 Teamwork的过程。
• 而从外部，或者从用户的角度看，IBM力图 留给用户这样一种印象：一个用户只需要对 一个“销售 （Salesman）”就可以解决问 题。这个销售可以卖给用户所需要的一切， 从一台PC到一揽子解决方案，包括了软件 、硬件、合作伙伴的二次开发和咨询服务等 等。