项目管理的工作任务分工和管理职能分工教学文案
工作任务分工表和管理职能分工表
工作任务分工表和管理职能分工表工作任务分工表和管理职能分工表是企业或组织内部细致管理的关键内容。
在团队合作或公司管理方面，正确的任务分工和职能分工对于整个项目或组织的成功至关重要。
对于管理者来说，一个有效的工作任务分工表和管理职能分工表能够帮助他们更好地规划和管理工作以及工作流程。
一、工作任务分工表1.确定项目或任务的目标和目的确定任务的目标和目的是任务分工表的首要任务（如增加销售、提高质量和提升品牌知名度等），并将其逐一记录下来。
这能够帮助我们明确工作的基本方向，根据实际情况调整任务的分工。
2.列出所有需要完成的任务列出所有需要完成的任务包括要完成的具体内容及时间，以及需要完成的任务计划等。
将任务按照工作的性质分为不同的部分，确定每个部分的负责人和完成时间。
3.了解每个成员负责的职能对于每个成员进行职能分析，将每个人的强项和弱点明确记录下来，合理地分配任务。
分配任务时要考虑每个人的时间和能力，并确定任务的优先级。
4.制定一个清晰的时间安排表根据任务的优先级，失效日期及成员时间等因素，制定一个清晰的时间安排表，为每个成员确立任务开始和结束日期，确保在时间范围内按时完成任务。
二、管理职能分工表企业或组织的管理职能分工表通常包括人力资源、财务、会计、市场营销、生产和销售等管理职能领域，以下是具体步骤：1.确定任务的目标和目的确定任务的目标和目的是管理职能分工表的首要任务。
明确各个职能领域的目标和目的，并将其逐一记录下来，以便管理者和员工明确定位各个部门应该完成的任务。
2.明确各个职能领域的职责和目标在如人力资源管理领域，明确招聘、培训和员工福利等方面的职责，财务管理领域将重点放在财务缺陷和报表方面，生产领域则将着眼于生产计划和设备维护等方面。
3.分析每个职能部门的任务和职责分析每个职能部门的任务和职责，制定发展计划和关键业绩指标，根据每个部门的情况，建立相应的职能标准和考核标准。
4.制定每个职能部门的时间计划表制定每个职能部门的时间计划表，确保每个部门都能在规定的时间内完成任务。
《建设工程项目管理》课程标准
广西理工职业技术学院《建设工程项目管理》课程标准一、课程代码：100750二、适用专业：建筑工程管理专业三、课程定位从 2010年以来，我们结合广西地区建设行业的特点，进行广泛的企业调研，通过对工程管理专业的职业岗位——预算员、资料员、材料员、项目管理师等进行岗位职业能力的分析，制定了专业教学计划，并在不断改革课程体系构架。
该课程在专业课程体系中起着承前启后作用，在课程进程设计中先开设《建筑识图与房屋构造》《建筑施工技术》《建设工程招投标实务》《建筑工程计量与计价》等课程，后续开设《项目管理软件应用》《建筑工程施工质量验收》等课程。
根据造价员、质检员及项目管理员等岗位的任职要求及本课程的教学目标，经多年的努力和探索，以理论——实践一体化的教学模式，理论知识“必须、够用”为度，突出实践动手能力,培养学生的编制施工项目管理规划、编制施工组织设计、实施目标控制、可行性研究论证、组织招标、文字处理、项目管理软件应用能力，这门课程为毕业生职业能力的培养和职业素养的养成起着重要的支撑作用。
四、课程时数分配《建设工程项目管理》课程48学时，安排在第二学年第四学期授课。
教学安排（见表二）表2课程学分与时数分配表序号教学单元名称教学时数总计理论教学实践教学单元1 建筑工程项目管理概论 2 2 0单元2 建筑工程项目管理组织和项目经理 4 3 1单元3 建筑工程招标与投标 4 3 1单元4 建筑工程合同管理 4 3 1单元5 建筑工程项目质量控制8 4 1.5单元6 建筑工程项目进度控制8 1 1.5单元7 建筑工程项目成本控制8 1 1.5单元8 建筑工程项目施工安全与现场管理 4 3 0单元9 建筑工程项目全面风险管理 4 2 0.5单元10 计算机辅助建筑工程项目管理 2 2 0总计48 40 8注：教学过程中针对不同专业班级可对教学内容和课时分配作适当调整。
五、课程设计思路根据课程教学目标，从建筑企业、监理企业、项目咨询公司邀请行业专家，针对岗位任职要求，与本课程的教学团队共同研究、开发和设计了课程教学内容。
22补充内容：任务分工、管理职能分工、工作流程组织讲解
工作任务分工表示例
二、管理职能分工
管理职能分工与工作任务分工一样，也是 组织结构的补充和说明。体现在对于一项 工作任务，组织中各任务承担着管理职能 上的分工。
一个建设项目的参与单 位
双向箭线
信息 流程图
反映一个建设项目参与单位之间的 信息流转关系
一个建设项目的参与单 位
双向虚线箭线
示意图
项目 1级子项目 1级子项目 1级子项目
2级子项目 2级子项目
1级工作部门
2级工作部门
2级工作部门
图3-30 3级工作部门 3级工作部门 3级工作部门
业主
施工承包单位
图3-31
管理职能分工表1
每个一方块用拉丁字 母表示管理的职能
管理职能分工表2
P-筹划 D-决策 E-执行（I） C-检查
课后思考题
1简述项目分解结构图、组织结构图、合 同结构图的区别。
2分析工作任务分工和管理职能分工的意 义。
组织论的四大工具
1项目分解结构图 2组织结构图 3合同结构图 4信息流程图
以上不同的管理自能可以由不同的职能 部门承担，如：
进度控制部门负责跟踪和提出有关进度的 问题；
施工协调部门对进度问题进行分析，提出 三个可能的方案，并进行比较；
项目经理在三个可供选择的方案中，决定 采用增加夜班作业这个方案。
施工协调部门负责执行项目经理的决策， 组织夜班施工。
项目经理助理检查夜班施工后的效果。
管理职能分工表
1含义：管理职能分工表是用表的形式反映 项目管理班子内部项目经理、各工作部门和 各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能 分工。表中用拉丁字母表示管理职能，此表 也可以用于企业管理。
项目管理小组成员岗位职责及分工
项目管理小组成员岗位职责及分工项目经理- 负责项目的整体规划、组织和控制，确保项目实施按照计划顺利进行。
- 确定项目的目标、范围、里程碑和关键任务，并制定相应的计划和策略。
- 协调项目团队的工作，分配任务和资源，确保项目成员的有效协作。
- 监督项目进展，解决项目中的问题和风险，并及时向上级汇报。
- 根据项目需要与相关方进行沟通与协调，确保项目的顺利推进。
项目助理- 协助项目经理进行项目规划和控制，跟进并汇总项目进展情况。
- 协调项目成员之间的工作和沟通，确保项目团队的有效合作。
- 协助项目经理解决项目中的问题和风险，并及时上报情况。
- 负责项目文档的管理和归档，确保项目资料的完整和可访问性。
- 参与项目会议，记录会议纪要并跟进行动项的完成情况。
技术专家- 负责项目中涉及的技术问题和方案的研究、设计和实施。
- 提供技术支持，解答项目成员对技术问题的疑问。
- 参与项目决策和变更控制，评估技术可行性和风险。
- 与外部技术人员进行沟通和协调，确保技术需求的满足。
- 监督项目中的技术实施，确保符合质量标准和时间计划。
财务专家- 负责项目预算的编制和管理，监控预算的执行情况。
- 参与项目决策和变更控制，评估财务可行性和风险。
- 协助项目经理制定项目成本控制和节约策略。
- 协调项目团队关于成本的沟通和协作，确保成本控制的有效实施。
- 提供财务报告和分析，及时向项目团队和上级报告项目的财务状况。
法律顾问- 提供法律咨询和意见，确保项目合规和风险控制。
- 参与项目合同的起草、谈判和审核，保护项目利益。
- 协助解决项目中的法律纠纷和争议，提供法律支持和建议。
- 监督项目进展，确保项目遵守相关法律法规和合同约定。
- 参与项目决策和变更控制，评估法律可行性和风险。
以上是项目管理小组成员的岗位职责及分工，每个成员应按照岗位职责履行自己的职责，共同推动项目的顺利实施。
项目管理岗的职责说明
项目管理岗的职责说明
项目管理岗是负责组织和管理项目的人，他们扮演着关键的角色，确保项目顺利完成并实现预期的目标。
以下是项目管理岗的主要职责：
1.项目计划：负责制定项目计划，根据项目的具体要求和约定的时间表，确定项目的工作范围、资源需求、任务分配和项目进度。
2.团队管理：组建和管理项目团队，包括招募、培训和激励团队成员。
确保团队成员了解他们的任务和责任，并能够合作高效地完成工作。
3.进度管理：监督项目进度，跟踪项目的实施过程，及时识别并解决项目中的问题和风险。
调整项目计划，以确保项目能够按时完成。
4.沟通协调：负责沟通和协调项目相关的各方利益，包括项目团队、客户、供应商和其他相关部门。
确保信息的传递和理解，有效地解决问题和取得共识。
5.质量管理：确保项目交付的质量符合预期标准。
监督项目的各个阶段，及时发现并纠正任何质量问题，以确保项目交付的结果符合客户的要求。
6.风险管理：识别和评估项目中的风险，并采取相应的措施来减轻和应对这些风险。
制定风险应对计划，以确保项目能够应对各种不可预见的情况。
7.报告和文档：定期向项目相关方报告项目的进展和成果。
记录并归档项目相关的文档和数据，以便日后进行项目回顾和知识管理。
总体而言，项目管理岗的职责是确保项目能够按时、按质、按成本达到预期目标，同时与项目相关方保持良好的沟通和合作关系。
他们需要具备良好的组织能力、沟通能力、人际交往能力和问题解决能力，以应对各种挑战和变化。
项目管理组织职责分配
项目管理组织职责分配
在项目管理中，通常会有一个专门的项目管理团队来负责筹划、执行和监控项目的各个方面。
这个团队通常由以下几个不同的角色组成，每个角色都有自己的职责。
1. 项目经理：项目经理是整个项目管理团队的核心角色，负责整个项目的计划、执行和监控。
项目经理需要与项目利益相关者进行沟通，确保项目按时、按质量要求交付，并管理项目团队的工作。
项目经理还负责项目的风险管理和变更管理，以确保项目顺利进行。
2. 项目团队成员：项目团队成员是项目经理的辅助角色，负责项目中的具体任务和工作。
团队成员可以是技术专家、业务专家或其他相关领域的专业人员，根据项目的需求来确定。
他们需要协助项目经理完成项目计划和任务分配，并及时向项目经理汇报工作进展和问题。
3. 项目赞助人：项目赞助人是项目的决策者和资金提供者。
他们通常是高层管理人员或企业的主要股东。
项目赞助人的主要职责是解决项目的重大问题和决策，为项目提供资源和支持，并确保项目与组织的战略目标保持一致。
4. 项目利益相关者：项目利益相关者是与项目相关的各方，包括项目组织内的员工、客户、供应商、政府机构等。
他们对项目有利害关系，可能会受到项目的影响。
项目管理团队需要与利
益相关者进行沟通和协调，了解他们的需求和期望，并及时解决问题和冲突。
除了以上角色，还可能涉及到其他特定角色，如质量经理、风险经理、变更控制经理等，具体职责根据项目的性质和组织的需求而定。
总之，项目管理组织需要合理分配职责，确保项目能够顺利进行，并实现预期的目标。
工程项目管理组织
2、项目经理与项目相关利益者的关系
项目委托人/业主
项目团队
项目经理
项目其他相关者
项目客户
项目经理与项目相关利益者关系图
3、项目经理与施工企业的关系
（二）项目经理的地位
1、是企业法人代表在项目上的全权代表人： 上下级关系———企业委托或授权； 经济合同关系——签订“项目管理目标责任书” 2、项目协调工作的纽带： 对外 对内 3、合同履约的负责人、信息集散中心； 4、施工项目责、权、利的主体。
更处理制度； 非专业类制度，如工程部会议制度、文件资料管理制度、检查和 考核制度。
五、项目经理（Construction
project manager)
（一）项目经理的作用 1、项目经理的定义 项目经理是指受企业法定代表人委托或授权，在建设 工程项目施工中担任项目经理岗位职务，直接负责工 程项目施工的组织实施者，对建设工程项目施工全过 程、全面负责的项目管理。他是建设工程施工项目的 责任主体，是企业法人代表在建设工程项目上的委托 代理人。 项目经理责任制
... ...
经 营 科 甲项目经理 乙项目经理 丙项目经理 ... ...
计 划 科
技 术 科
预 算 科
供 应 科
设 备 科
人 事 科
财 务 科
济南奥体中心项目
四、项目经理部（Construction
施工经营生产管理的组织机构。
project management team)
项目经理在企业的支持下组建并领导，进行从开工到竣工全过程
（三）项目经理的职责、权限和利益划分
（资料来源：《建设工程项目管理规范》（GB／50326-2006））
（四）项目经理必备的素质与技能
工程项目部管理方案分工
工程项目部管理方案分工一、项目经理1. 项目经理负责全面统筹项目进程，协调各个部门之间的工作，确保项目的进展顺利。
2. 负责项目的前期可行性研究、项目立项、项目计划制定、项目预算编制等工作。
3. 督促项目组成员落实项目的各项措施和工作任务，确保项目的按时、高质量完成。
二、技术负责人1. 负责项目的技术规划和设计，包括项目的技术方案、工作流程、技术标准和规范等。
2. 对项目中的技术问题进行分析、解决和指导，保证项目的技术可行性和质量。
3. 负责项目实施过程中的技术管理和技术人员培训等工作。
三、物资管理人员1. 负责项目的设备、物资的采购、领用和出库管理，确保项目所需物资的供应充足。
2. 维护和管理项目使用的设备和物资，保证设备的正常运行和物资的安全保管。
3. 负责项目物资的成本控制和质量管理，以及相关的进出口手续办理。
四、质量管理人员1. 负责项目的质量管理体系的建立和实施，包括项目的质量目标、质量标准和验收标准等。
2. 对项目中的质量问题进行监督和检查，及时发现和解决可能存在的质量问题。
3. 负责项目的质量评审和验收工作，确保项目的成果符合质量要求。
五、安全管理人员1. 负责项目的安全管理工作，包括安全生产计划的编制、安全生产教育和培训等。
2. 对项目中的安全隐患进行监督和检查，提出并实施相关的安全措施。
3. 负责安全事故的应急处理和事后整改工作，确保项目的安全生产。
六、进度管控人员1. 负责项目进度的计划制定和实施，监督和检查项目的各个阶段的进展情况。
2. 对项目中各项工作任务进行跟踪和协调，及时处理项目进度中的相关问题。
3. 提出项目进度调整方案和措施，确保项目进度的及时完成。
七、成本控制人员1. 负责项目成本的预算编制和执行控制，包括项目的成本核算和费用分析等。
2. 对项目中各项费用进行跟踪和监控，控制项目成本的发生和增长。
3. 提出降低项目成本的有效措施和建议，确保项目的成本控制在合理范围内。
项目管理的组织理论
第2章项目管理的组织理论学习目标：1．掌握组织结构模式、管理任务分工、管理职能分工、工作流程组织、工程项目结构。
2．掌握工程项目承发包的组织模式、工程项目管理的组织结构、工程项目管理组织模式。
3．了解工程项目管理规划。
重点难点：1、工程项目管理组织结构2、工程项目承发包模式3、工程项目实施的组织4、工程项目管理方案课程内容：项目管理作为一门学科是在许多规模较大、组织较复杂的项目实施过程中逐步形成的。
项目管理的核心任务是项目的目标控制，在整个项目管理班子（团队）中，由哪个组织（部门或人员）定义项目的目标、怎样确定项目目标控制的任务分工，依据怎样的管理流程进行项目目标的动态控制，这都涉及项目的组织问题。
只有在理顺组织的前提下，才可能有序地进行项目管理。
应认识到，组织论是项目管理学的母学科。
本章主要阐述组织论的基本理论和主要的组织工具，如项目结构、组织结构模式、项目管理组织结构、任务分工、管理职能分工和工作流程等。
2.1 组织论概述如果把一个建设项目视作为一个系统，如2008 北京奥运工程项目、广洲新白云机场或某高速铁路项目等，其建设目标能否实现无疑有诸多的影响因素，其中组织因素是决定性的因素。
一个建设项目在决策阶段、实施阶段和运营阶段的组织系统（相对于软件和硬件而言，组织系统也可称为组织件）不仅包括建设单位本身的组织系统，还包括各参与单位（设计单位、工程管理咨询单位、施工单位、供货单位等）共同或分别建立的针对该工程项目的组织系统，如：☐项目结构、☐项目管理的组织结构、☐工作任务分工、☐管理职能分工、☐工作流程组织等。
2.1.1不同系统的组织一个企业、一个学校、一个科研项目或一个建设项目都可以视作为一个系统，但上述不同系统的目标不同，从而形成的组织观念、组织方法和组织手段也就会不相同，上述各种系统的运行方式也不同。
建设项目作为一个系统，它与一般的系统相比，有其明显的特征，如：☐建设项目都是一次性，没有两个完全相同的项目；☐建设项目全寿命周期的延续时间长，一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成，各阶段的工作任务和工作目标不同，其参与或涉及的单位也不相同；☐一个建设项目的任务往往由多个，甚至许多许多个单位共同完成，它们的合作多数不是固定的合作关系，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立；在进行建设项目组织设计时，应充分考虑上述特征。
工程项目的组织管理
3.工程项目管理组织的构成要素
相关概念:
管理层次 • 指从组织的最高管理者 到最基层的实际工作人 员的等级层次的数量
管理跨度 • 指一名上级管理人员所 直接管理的下级人数
管理部门 • 指组成整体的部分或单 位
管理职能 • 指管理过程中各项行为 的内容的概括
二、工程项目组织的设计原则
(二)建筑工程项目管理组织设置的原则： 1．目的性原则
项目式 职能式 矩阵式
• 适用：大中型、工期要求紧、要求 多工种密切配合的工程项目。
• 优点：简单、高效、易操作 • 缺点：易造成资源人员的重复配置
• 适用：小型简单项目 • 优点：职责单一、明确，关系简单，
便于协调 • 缺点：有多个指令源 • 适用：同时承担多个、大型复杂、
和对人工利用率要求高的项目 • 优点：两方面的管理统一、效率高 • 缺点：若两方面存在矛盾，则难以
协调
A
B1
B2
B3
...
C5
C6
...
职能组织结构
建筑工程项目管理组织
总监理 工程师
一标段 监理部
二标段 监理部
三标段 监理部
质进投 合 信 质进投 合 信质进投 合 信
量度资 同 息 量度资 同 息量度资 同 息
组组组 组 组 组组组 组 组组组组 组 组
线形组织结构
第三节 工程项目经理
一、项目经理的地位
第二章 工程项目的组织管理
• 主讲: • TEL :
• 本章学习目标 • 通过本章的学习，读者应能： • 1．理解和掌握工程项目组织的含义及特点
；
• 2．掌握工程项目组织的设计原则与程序与 步骤；
• 3．理解工程项目的组织形式？ • 4．理解和掌握项目经理的地位、作用及对
二建《施工管理》第一章
第一章施工管理【本章概述】本章是全书的理论基础，一共涉及程管理、组织、施工组织设计、项目经理、监理、风险）和基本原理（动态控制原理），主要为后文打基础【内容介绍】第一节：施工方的项目管理（约 2 分）（引出施工管理）第二节：施工管理的组织（约 4 分）（确定：组织结构、组织分工、组织流程）第三节：施工组织设计的内容和编制方法（约 3 分）（编制组织设计任务书（施工管理大纲）第四节：建设工程项目目标的动态控制（约 2 分）（施工管理的形式（静态还是动态））第五节：施工项目经理的任务和责任（约 5 分）（项目经理的任务和责任）第六节：施工风险管理（约 1 分）第七节：建设工程监理的工作任务和工作方法（约 2 分）（工程监理的任务和工作方法）第一节：要想了解施工项目管理，必须知道建设工程管理、项目管理、才能知道施工管理从而引出第一节第三节：要想有效进行施工管理使得项目三大目标得以实现；必须编制施工组织设计结构（谁管谁）组织分工（谁干什么）组织流程（怎么干）从而引出第二节第四节：施工管理的任务就是使得三大目标得以实现，也就是控制好三大目标；引出项目目标的动态控制；引出第四节第五、七节：施工管理的主要管理人（项目经理和工程监理）；双方的任务、责任、工作方法；引出第五、七节、第一节：施工方的项目管理-约2分内容大纲：（1）项目管理的概念【掌握】1.项目的全寿命周期（绝、实、使（绝食死））1：建设工程管理：（决策阶段、实施阶段、使用阶段）的管理2：建设工程项目管理：（实施阶段的管理）3：施工管理：（实施阶段里的施工阶段）2.建设工程项目管理（1）：建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；“项目策划”指的是项目实施的策划，即项目目标控制前的一系列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
(完整版)工程项目管理组织机构
1、住宅楼工程总体施工程序
屋面
基础
施 工 准 备
结构施 工
水电预留预埋
标注预 埋 标 志
内
环
外
装
修
境
水电安装
2. 土建 基础 工程 主要 工艺 流程
基坑开挖的一般程序：测量放线→切线分层开挖→排降水→修坡→整 平→留足预留土层等。相邻基坑开挖时应遵循先深后浅或同时进行的 施工程序，挖土应自上而下水平分段分层进行，边挖边检查坑底宽度
项目经理、项目副经理 项目总工程师
铁二院技术支持组
设计总体部
运营研究
总包管理部 设计监理部 勘察管理部 对外协调部
综合总体
线路总体
土建总体
车辆与车辆 段总பைடு நூலகம் 弱电总体
设备总体
建筑与规划 总体 系统安全与 工程保险
外包设计单 位
计划管理组 费用合同组 信息管理组 对进度、投资负责
综合管理组
对
质
责
量 技
度上运行困难
15
3、矩阵式组织结构
项目组织机构与职能部门共同对 项目进行管理，既发挥职能部门 的纵向优势，有发挥项目组织的 横向优势。
16
矩阵型组织结构案例一
总经理
大项目经理 研究与开发部 生产部
营销部
4
A项目经理
2
B项目经理
1
C项目经理
3
2
1
4
1
1
17
财务部
1 1 3
人事部
1 1 1
铁二院院外资深专家顾问组目部
组织结图
项目结构图 合同结构图 组织管理结构模式图
项目结构图
采用WBS工作分解结构模式进行分解 用短直线表示工作之间的上下层关系 从大到小进行分解 分解到工作可以进行管理为止
项目管理指南
征地拆迁流程 严格按项目征地程序办事：申请用地→受理申请并审查有关→审批用地→征地实施→签发用地证书→征地批准后的实施管理→领发土地使用证→建立征用土地档案和移交。按征地程序排列进度计划。
2、设计管理工作 功能需求调整，编制设计任务书 规划部门领取设计重点、规划控制指标 勘察单位的招标或直接委托 初步勘察 详细勘察 物探 设计承发包模式规划、设计界面划分 设计招标 设计合同编制、签订
投产时期
委托监理
编制设计文件
初步设计
技术设计
施工图设计
物资采购
设备订货
开工报告
施工安装
生产准备
试 运 行
建设（施工前） 准备
施工招标
试 运 行
竣工验收
后 评 价
投产经营
（接上表）
三、四个阶段项目管理工作的主流程
四个阶段项目管理工作的主流程
临水临电轴线高程移交
设计管理、招标管理、进度管理、质量管理、投资管理、安全文明管理、沟通与协调管理、信息合同管理、财务管理、组织管理
勘察设计管理 勘察单位的招标 初探、详探、物探 勘察成果报告质量评估
建设项目厂（场）址选择应考虑和研究主要内容： （1）厂（场）址的自然资源； （2）地形地貌及占地面积； （3）厂（场）址的工程地质和水文地质条件； （4）征地拆迁情况； （5）环境保护； （6）地区经济技术条件； （7）交通运输条件； （8）建设项目所需的其他外部条件：如原材料、能源的供应，生活设施的依托条件以及施工条件等。
建设工程项目管理
建设工程项目管理一、项目立项（立项批准）是项目决策的标志。
决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，一般包括如下内容：1.确定项目实施的组织；2.确定和落实建设地点；3.确定建设任务和建设原则；4.确定和落实项目建设的资金；5.确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。
二、建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值 1.工程建设增值：确保工程建设安全，提供工程质量，有利于投资（成本）控制，有利于进度控制 2.工程使用增值：确保工程使用安全，有利于环保，有利于节能满足最终用户的使用功能，有利于降低工程运营成本，有利于工程维护。
三、建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
由于项目管理的核心任务是项目的目标控制。
业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。
四、项目管理有如下种类型：1.业主方：项目投资目标，进度目标，质量目标 2.设计方：设计成本，设计进度，设计质量，项目投资目标 3.施工方：成本，进度，质量，安全4.总包方：自由成本，进度，质量，安全，项目投资。
五、工程总承包项目管理的主要内容应包括1.任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划2.实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理3.进行项目范围管理。
六、组织论1.组织结构模式（指令）：职能组织结构，线性，矩阵组织结构（静态2.组织分工（工作任务，管理职能）：工作任务分工，管理职能分工（静态3.工作流程组织（逻辑关系）管理工作，信息处理工作，物质流程组织。
七、工作任务分工 1.业主方和项目各参与方都有各自的项目管理的任务，各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。
2.分工表排序：对管理任务详细分解，明确项目经理和费用控制，编制工作任务分工表 3.运营部和物业开发部参与整个项目实施过程。
八、工作流程组织的任务 (1)设计准备工作的流程(2)设计工作的流程(3)施工招标工作的流程(4)物资采购工作的流程(5)施工作业的流程(6)各项管理工作（投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等）的流程(7)与工程管理有关的信息处理的流程。
工程项目管理组织
参与 参与 参与 实施 参与
参与 实施 实施 参与 参与
3.1工程项目管理组织概述
施工图设计流程
施工招标流程
物资采购流程
各项管理工作流程
信息处理流程
工作流程组织
3.2工程项目管理组织形式
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1
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2
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3
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4
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5
添加标题
6
3.2工程项目管理组织形式
职能组织结构 主要特点：专业化水平高，多头指令，跨部门沟通很困难
两头指令； 需要大量时间协调项目和部门之间对关键资源的共享； 同时担任项目和部门职责的人员有挫败感。
3.2工程项目管理组织形式
项目经理部组织结构形式的选择
3.2工程项目管理组织形式
项目经理部组织结构形式的选择
项目部的组织结构形式常与企业的组织结构相关 某个具体的项目部形式并不是固定的三种形式之一，往往是混合式的 同一个项目的项目部在项目的不同阶段可能会采用不同的组织形式 项目管理办公室（PMO）：组织内或部门内对项目管理进行评审或改进的中心机构
3.2工程项目管理组织形式
3.2工程项目管理组织形式
职能型组织对项目管理的优势与不足
对项目管理的优势
对项目管理的不足
项目在组织的基本职能结构中开发，不需要打断企业的日常运作； 促进专业的深化； 为员工考虑到常规的职业发展。
职能孤立使得部门之间的合作较为困难； 缺乏对顾客的关注； 沟通缓慢，职能部门之间存在优先权竞争，导致项目周期长； 职能部门之间的利益之争导致项目局部优化。
质量控制部
项目部n
安全控制部
单击此处添加正文。
合同管理部
单击此处添加正文。
项目管理组织管理
组织论的一个基本观点就是系统的目标决定了系统的 组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。
如果把一个建设项目的项目管理视作为一个系统，其 目标决定了项目管理的组织，而项目管理的组织是项目管
理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组
织的重要性。 控制项目目标的主要措施有组织措施、管理措施、经 济措施和技术措施，但是组织措施是最重要的，在对一个 项目进行诊断的时候，应该首先分析其组织方面存在的问
2
注：1 主办 2 协办 3 配合
我国多数企业和建设项目的指挥部或管理机 构，习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述 每一个工作部门的工作任务。工业发达国家在建 设项目管理中广泛应用管理职能分工表以使管理 职能的分工更清晰、更严谨。 管理职能分工表是用表的形式反映项目管理 班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对 各项工作任务的项目管理职能分工。
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题。
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组织论的三个重要的组织工具，项目结 构图、组织结构图和合同结构图。
表达的含义 项目结构 图 对一个项目的结构进 行逐层分解，以反映 组成该项目的所有工 作任务（该项目的组 成部分） 反映一个组织系统中 各组成部门（组成元 素）之间的组织关系 （指令关系）
图中矩形框的含义
矩形框连接的 表达
一个项目的组成部分
既有矛盾的一面，也有统一的一面，他们之间是
对立统一的关系。如要加快进度往往需要增加投
资，欲提高质量往往也需要增加投资，过度的缩
短进度会影响质量目标的实现，这些表现了目标 之间关系矛盾的一面；但是通过有效的管理，在 不增加投资的前提下，也可缩短工期和提高工程 质量，这反映了关系统一的一面。
工程项目管理-2-项目管理组织
工程项目管理：项目管理组织叶苏东（博士、副教授）北京交通大学1工程项目组织3组织论的基本内容（１）组织论组织结构模式组织分工工作流程组织线性组织结构职能组织结构矩阵组织结构工作任务分工管理职能分工管理工作流程组织信息处理工作流程组织物质流程组织组织论的基本内容（２）•组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间的指令关系。
•组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。
•组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系．•工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。
•在建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范常见的组织结构形式•职能型组织结构•项目型组织结构•矩阵型组织结构•混合型组织结构5职能型组织结构在职能型组织结构中，人员按管理职能进行分组。
项目的实施是通过各个职能部门相互协作来完成，即把项目任务进行分解，由相应的职能部门（指定某些职员或不指定）来承担。
项目经理起协调作用（职能部门之间的协调）。
在职能型组织结构中，职能部门之间的协调通常是由高一层的经理来负责。
如果项目经理不是高一层的管理人员，通常没有足够的权力控制项目的进展。
7职能型组织结构总经理职能部门经理m 职能部门经理1职能部门经理2…职员项目成员…职员项目成员…职员项目成员…职能型组织结构的优点•组织结构层次清晰，结构分明，•可以充分利用公司的现有的管理体系和其他资源；人员使用灵活（可以没有固定项目成员），技术专家可以同时为不同的项目服务。
•参加项目的职员只专注自己的专业，同一部门的专业人员在一起，易于交流知识经验，有利于提高其专业技能；•该结构比较稳定，可以保持项目的连续性。
当有人员离开项目组时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础；项目结束后，不存在人员重新安置问题。
项目管理第二章组织论
项目管理第二章组织论前言及2.1组织论概述：本章要紧讲述组织论的差不多理论和要紧的组织工具。
1、组织论要解决的问题要紧是3___________、___________、___________。
2、要紧的组织工具：项目结构（2.6）、组织结构模式2.2、项目治理组织结构2.2、任务分工2.3 、治理职能分工2.4 、工作流程2.53、关于系统的明白得：把建设项目视作为一个系统，明显特点有3___________、___________、___________。
4、阻碍系统目标实现的要紧因素3___________、___________、___________。
5、组织论的重要结论是什么？组织论和工程项目治理的关系？6、操纵项目目标的要紧措施包括4___________、___________、___________、___________。
其中___________是最重要的措施。
例：1、投资操纵的措施（为实现某一确定的目标）1.1投资操纵的具体措施：a、投资操纵的组织措施建立健全监理组织，完善职责分工及有关制度，落实投资操纵的责任。
b、投资操纵的技术措施招标投标时期，协助确定合理标底及合同价；材料设备供应时期，通过质量价格比选，合理确定生产供应厂家；施工时期，通过审核施工组织设计和施工方案，合理开支施工措施费以及按合理工期组织施工，幸免不必要的赶工费。
c、投资操纵的经济措施除及时进行实际开支费用与打算费用的比较分析外，监理人员对原设计或施工方案提出合理化建议被采纳，由此产生的投资节约，可按监理合同规定予以其一定的奖励。
d、投资操纵的合同措施按合同条款支付工程，防止过早、过量的现金支付；全面履约，减少对方提出索赔的条件和机会；正确地处理索赔等。
2、质量操纵的措施2.1质量操纵的具体措施a、质量操纵的组织措施建立健全监理组织，完善职责分工及有关质量监督制度，落实质量操纵的责任。
b、质量操纵的技术措施材料设备供应时期，通过质量价格比选，正确选择生产供应厂家，并协助其完善质量保证体系；施工时期，严格事前、事中和事后的质量操纵措施。
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管理职能分工表是用表的形式反映项自管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。如使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。
项目管理的工作任务分工和管理职能分工
项目管理的工作任务分工和管理职能分工
工作任务分工表的概念
业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。ห้องสมุดไป่ตู้
为了编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上定义项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。
工作任务分工表的编制规定
任务分工表是项目的组织设计文件之一。
在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。在项目的进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。
在任务分工表的每一行中，即每一个任务，都有至少一个主办工作部门
管理的职能
管理的职能包括提出问题、筹划、决策、执行、检查。筹划是指提出解决问题的多个方案并比较，决策是指从多方案中选择一个，执行就是执行决策，检查就是检查决策是否执行，和决策的执行效果。