分析问题与解决问题的能力ppt课件
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分析和解决问题的方法ppt课件
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16
5
描述问题
❖ 推移图---故障的历史状况及趋势
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17
5
描述问题
❖ 柏拉图---找出问题的重点
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18
6
制定临时措施
❖ 为什么要制定临时措施？ ➢ 客戶的产品连续生产的，不会因供应商质量
问题而停止生产；
➢ 不能提供暂时管制措施,就得将产品 Hold住 或停止生产。
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经济衰退 人权问题 不被信任
5
2
引题—问题是什么
➢问题： 现实与理想的差距被称为问题
控
理想状态
制
特
点
现状
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6
2
引题—问题是什么
问题
已发生 （现状导向）
未发生 （未来导向）
解决方案 事实 原因
激发 创意 预防方案
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7
2
引题—对待问题的态度
如何有效的处理问题，态度、心态是关键
➢ 证据就是客观事实——用数据说话，为此要收集
数据，其目的在于：
✓ 一是与判别标准、要求进行比较；
✓ 二是确定该因素的影响程度。
如果符合判别标准或影响程度小→判定不是要因
如果超出判别标准或影响程度大→判定是要因
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28
7
查明根本原因
要因确认表：
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29
7
查明根本原因
结论：游标卡尺、塞规经过计量检验均合格，检验工
分析和解决问题的方法（8D）
品质课 2015-3-20
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1
课程目录
1
培训目标
通用模板《问题分析与解决》PPT模板课件
无
问
题
意
无外界竞爭的危
识
机意识
经验障碍，滿足 于自己的过去
问题背后的问题
心理障碍
领导风格和企业文化限制
能力障碍
专业能力与沟通不良限制
经验障碍
专业深度与经验知识限制
态度障碍
员工价值观与向心力限制
问题背后的问题
问题背后 的问题
找不到问题
• 欠缺工作基准；问题管理不良；问题 侦测薄弱。
拒绝或漠视问题
• 驼鸟症,散光症。
实施训练及合格认证 排除
期望&结果 差距
YES
问题成立
YES 属性分析
NO
作业指示书
YES
NO
指示书合宜？
YES
NO
指示书清楚？
YES
NO
OP训练合格
YES
YES
环境干扰？
NO
OP提出改善措施
确认动作 （主管巡视）
问题的思考框架
ISO9001条文8.5_问题改善定义
1 显现的——改正
2 隐藏的——矫正
A 预測 Anticipation
创新
R 因应 Reaction
发掘机会 预防问题
被动因应
我们有哪些问题
？ ？ ？ 1
2
3
每队例出5个以 上的问题。
每队指派一名代 表发言。
现有问题的解决 思路。
问题的定义
问题是:『需要改善的』或『待解决的』
• 成本费用过高。目标达成困难。 • 工作安排不畅。不良料品很多。 • 客户经常抱怨。机台故障不断。 • 灾害偶而就有。组织士气低落。 • 库存不断堆积。生产效率平平。 • 交货经常延误。人员能力不良等。
5Why分析法(经典完整版)ppt课件
5WHY分析法的由来
5个Why分析又称5问法，最初由丰田公司提出幷在丰田公司广泛 采用，因此也被称为丰田5问法。
5个Why报告在日系企业利用的很多，其首创是丰田公司的大野奈一，来源于 一次新闻发布会，有人问，丰田公司的汽车质量怎么会这么好？他回答说：我碰 到问题至少要问5个为什么。
大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问 题，问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止——这就是 后来著名的“五个为什么”。
了解情况
抓住形势
5W2H 5M1E
原
5Why 因
调 查
问题纠正
Error proof
FMEA
预防措施
问题鉴别
（大、模糊、复杂的问题） 阐明问题
已定位的原因区
为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？
原因点 （POC）
为什么？1 原因
为什么？2 原因
为什么？3 原因
为什么？4 原因
为什么？5
根本原因
Why？ 4 原因4
Why？ 5
根本原因
纠正措施
吸取教训
为什么体系允许 (过程/流程/职责/资源)
问题点识别（大的、模糊的、复杂的） 阐明问题 已定位原因区
原因点 原因点 原因点
Why？ 1 原因1
Why？ 2 原因2
Why？ 3 原因3
Why？ 4 原因4
Why？ 5
根本原因
纠正措施 •18
吸取教训
Why？ 1 原因1
Why？ 2 原因2
Why？ 3 原因3
Why？ 4 原因4
Why？ 5
根本原因
纠正措施
吸取教训
问题分析与解决五步法 ppt课件
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分析原因
思考对策
应对风险
02
两种思维模式
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思维 模式2
发散性思维
收敛性思维
从直觉思维到结构化思维
直觉思维：将基于过去经验的先 期模式和现下经验相匹配的思维
结构化思维：指从整体思考到局部，是一种层级分明 的思考模式。简单来说就是借用一些思维框架来辅助 思考，将碎片化的信息进行系统化的思考和处理，从 而扩大思维的层次，更全面地思考。
分析原因
先组成团队,一个人分析问题可能是片面的。找方法有多重,我觉得
鱼骨法最为行之有效，具体步骤如下：
1,描述问题并将问题写在鱼头上;
2,透过头脑风暴发分析问题出现的可能原因;
3,将相同的问题分组,并区分主因及次因;
4,在鱼身的主干骨上面画出大骨并写上主因;
5,将同类别主因(大骨)下面画出小骨,写上相关的次因;
举个例子：
当一个人在思考去大城
市还是小城市的时候，他可
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问题分析与解决能力提升PPT课件
7.直方圖
QC新七手法 1.關連圖 2.系統圖 3.KJ法 4.矩陣圖法 5.箭線圖法
6.P.D.P.C法 7.矩陣數據解析法
品管上常用圖表及其使用目的
(1).棒形圖、柏拉圖──比較數量的大小。 (2).次數分配圖──了解參差不齊的情形。 (3).折線圖(推移圖)──知道時間性的變化。 (4).扇形圖、棒形圖──看出內容分析的比例。 (5).散佈圖──資料相互間的關係。 (6).特性要因圖──了解品質特性及所波及之影響。 (7).查檢表──知道不良發生的部位。 (8).製程能力圖──知道分佈中心的傾向及暇疵程度。 (9).管制圖──了解工程的安定狀態。 (10).雷達圖──了解多項目之前後變化狀況。
….等國際認證標準 - 產品或製程規格
客戶的要求或期望 - 工作上使用的 QI / SOP /WI - ….
問題思考邏輯
已發生 (現狀導向)
問題
未發生 (未來導向)
對策 事實 原因
激發 創意 方案
針對已發生的問題我們可以量測到現狀，我們 稱之為量化事實，以量化的事實為基礎來找出 發生問題的原因，再針對原因下對策。
整理
資訊
三、QC Story內容和 步驟說明
問題解決與分析的八大步驟
S1.問題定義/改善主題選定 與目標設定 Problem definition Improvement subject & Target setup
專案改善
--改變思維模式--
問題分析與解決能力提升 (Problem Solving Process)
講 師：yc_you 日 期：2008-1-16
課程目的
瞭解問題解決的基本概念 有效運用程序導向的問題解決技巧 認知問題解決的手法與活用要點
QC新七手法 1.關連圖 2.系統圖 3.KJ法 4.矩陣圖法 5.箭線圖法
6.P.D.P.C法 7.矩陣數據解析法
品管上常用圖表及其使用目的
(1).棒形圖、柏拉圖──比較數量的大小。 (2).次數分配圖──了解參差不齊的情形。 (3).折線圖(推移圖)──知道時間性的變化。 (4).扇形圖、棒形圖──看出內容分析的比例。 (5).散佈圖──資料相互間的關係。 (6).特性要因圖──了解品質特性及所波及之影響。 (7).查檢表──知道不良發生的部位。 (8).製程能力圖──知道分佈中心的傾向及暇疵程度。 (9).管制圖──了解工程的安定狀態。 (10).雷達圖──了解多項目之前後變化狀況。
….等國際認證標準 - 產品或製程規格
客戶的要求或期望 - 工作上使用的 QI / SOP /WI - ….
問題思考邏輯
已發生 (現狀導向)
問題
未發生 (未來導向)
對策 事實 原因
激發 創意 方案
針對已發生的問題我們可以量測到現狀，我們 稱之為量化事實，以量化的事實為基礎來找出 發生問題的原因，再針對原因下對策。
整理
資訊
三、QC Story內容和 步驟說明
問題解決與分析的八大步驟
S1.問題定義/改善主題選定 與目標設定 Problem definition Improvement subject & Target setup
專案改善
--改變思維模式--
問題分析與解決能力提升 (Problem Solving Process)
講 師：yc_you 日 期：2008-1-16
課程目的
瞭解問題解決的基本概念 有效運用程序導向的問題解決技巧 認知問題解決的手法與活用要點
问题分析与解决能力提升 PPT
N次因 (根因)
治本
如何取得量化客观事实?
三现主义【五现】
➢现场、现实、现物、现作、现查。 改善是要到现场、看现物、了解现实，且现作、现 查，而非在会议室上做改善。
➢改善的精神 拙速巧迟。
问题改善的流程-PDCA循环
• PDCA循环(PDCA CYCLE)是广泛被实务界应用的 持续改善手法。
• 由美国舒华特(Shewant)博士提出。戴明博士在日 本大力推广舒华特(Shewhant cycle)有成，后来 日本人将其改称戴明循环(Deming cycle)。
Plan
QCC
CIP
QIT
Check
Do
Step 5: 效果确认 &再发防止
Step 3 真因分析 与验証
『弹性式』问题改善QC Story与常用工具
改善 = QC Story ×专业知识(技术) ×适当 Tools
Step
Step 1: Step 2: Step 3: Step 4: Step 5: Step 6: Step 7:
QC 7 Tools （品管七大手法)-Q7
▪查检表 (Check Sheet) ▪柏拉图 (Pareto Diagram) ▪特性要因图 (Characteristic Diagram) ▪散布图 (Scatter Diagram) ▪直方图 (Histogram) ▪图表与管制图 (Graphs & Control Chart) ▪层别法 (Stratification)
• 戴明循环包含四个阶段：规划(plan)，实行(do)， 查核(check)和处置(action)。
PDCA循环
追求企业
品 永续生存
质
维持
分析问题与解决问题的能力81页PPT
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
分析问题与解决问题的能力 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
分析问题和解决问题精品PPT课件
防止问题的再次发生是事中管理的另一个重要内 容，也是改善活动的重要部分。这项工作要求我们认 真分析发生问题的真正原因，并通过消除这些原因， 以求问题的根本解决保证同样的问题不再发生。
第一节：日常管理的三个层面
三、事前管理（未然防止）
事前管理包括两个方面的内容：
1、事前管理是指通过预测或预知可能发生的问题以及可 能导致问题发生的因素，通过消除这些因素来达到未 然防止问题发生的过程。
大家好……
问题分析、解决
目录
一、日常管理的三个层面 二、問題的意義 三、分析问题的PM方法 四、管理循环和解决问题8个步骤 五、解决问题能力的提升
第一节：日常管理的三个层面
一、日常管理包括三个不同层面的内容：
事后管理：问题发生后实施处置 事中管理：通过监督控制，防止问题的发生 事前管理：预知和未然防止可能发生的问题
第三节：分析问题的PM方法
通过对所产生的现象（问题）进行物理（实 事求是）的分析或解析，研究问题发生的机理 （为什么），找出问题的发生与人、设备、材 料、方法之间的相关关系及问题发生的真正原 因。
• 再发防止、 • 早期发现、
早期改善 • 不良防止、 • 早期发现、
早期处置
说明
通过预测、预知、计 划及标准化等事先管
理，预防问题发生
通过消除引发问题的 原因，求得问题的有
效解决
及时发现问题或异常， 及时实施处置，解决
问题
第二节：問題的意義:
(一)何謂問題: 要求(需要)與現狀的偏差,就是問題。進一步探討,我們可將問題 分成兩個層次: 1.異常問題: 應該做到(得到、達到)而尚未做到(得到、達到)或不應該發生 而發生者,表示現狀比基準不好,而實力 沒有發揮出來。 2.改善問題: 希望做到(得到、達到)而目前尚未做到(得到、達到)者,表示現 狀與期待差距,而希望提升實力。
第一节：日常管理的三个层面
三、事前管理（未然防止）
事前管理包括两个方面的内容：
1、事前管理是指通过预测或预知可能发生的问题以及可 能导致问题发生的因素，通过消除这些因素来达到未 然防止问题发生的过程。
大家好……
问题分析、解决
目录
一、日常管理的三个层面 二、問題的意義 三、分析问题的PM方法 四、管理循环和解决问题8个步骤 五、解决问题能力的提升
第一节：日常管理的三个层面
一、日常管理包括三个不同层面的内容：
事后管理：问题发生后实施处置 事中管理：通过监督控制，防止问题的发生 事前管理：预知和未然防止可能发生的问题
第三节：分析问题的PM方法
通过对所产生的现象（问题）进行物理（实 事求是）的分析或解析，研究问题发生的机理 （为什么），找出问题的发生与人、设备、材 料、方法之间的相关关系及问题发生的真正原 因。
• 再发防止、 • 早期发现、
早期改善 • 不良防止、 • 早期发现、
早期处置
说明
通过预测、预知、计 划及标准化等事先管
理，预防问题发生
通过消除引发问题的 原因，求得问题的有
效解决
及时发现问题或异常， 及时实施处置，解决
问题
第二节：問題的意義:
(一)何謂問題: 要求(需要)與現狀的偏差,就是問題。進一步探討,我們可將問題 分成兩個層次: 1.異常問題: 應該做到(得到、達到)而尚未做到(得到、達到)或不應該發生 而發生者,表示現狀比基準不好,而實力 沒有發揮出來。 2.改善問題: 希望做到(得到、達到)而目前尚未做到(得到、達到)者,表示現 狀與期待差距,而希望提升實力。
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24
發掘問題的方法
❖ 1.腦力激盪法
• 腦力激盪法在使用上有下列原則必須把握：
• (1)絕不批評別人的意見。
• (2)意見愈多愈好，通常至少五十則以上。
• (3)讓參與成員自由聯想。
• (4)可以搭在別人的意見上自由發揮，稱為
•
「搭便車」。
• 2.NGT (Nominal Group Technique)〈名目團體法〉
1.顧客要求/抱怨
1
客戶要求新產品開發週期降為10天 客戶抱怨產品交貨週期過長
公司政策每年降低20%成本 2 公司政策要求綠色生產
2.公司政策
3.週遭問題
三個月的mura不良為主要不良現象 3 部門要求同仁品質必修課程完訓率80%
4
上次的改善中,A不良率降低但產能降低 伙食品質提升了,但價格上漲了
4.前期殘留問題
定義(問題) 量測 分析 改善 管理
19
Define (定義) Measure (量測)
Analyze (分析)
Improve (改善)
問題分析與解決8程序 Step1 主題選定 Step2 現況分析與目標設定 Step3 真因分析與驗證 Step4 對策擬定與實施 Step 5 效果確認與再發防止
11
何 謂『問題』?
定義:
當現狀與目標有了差距時，這個差異是由 於不明原因所造成，這就是問題。而需要 被解決的這類問題，即是改善的首選。
現狀
實際：1000人
差距=問題
目標 目標：500人
現狀 實際：100人 12
練習
• 哪些專案是需要改善的問題?
v:是; x:否
目標
月存2萬 不良率2%
現狀
1.8萬 1%
21
問題分析與解決程序
以此五個基本程序為基礎，發展出以下8個問題解決程序 (步驟)
5.管理
1.定義
治療 診斷
4.改善
2.量測
3.分析
22
S1 主題選定 發掘問題 評估及選題 定義問題
確認範圍 及團隊組成
步驟
目的
S1
選定改善個案、
主題選 釐清其目的及目
定
標,成立工作團隊
並確認整個計劃
程序
手法/工具
目標 依過去實際值調高設定
精進型
√每月增加XXX的月收入 √欲降低工安事件，從每月2.3件降至0.5件 √欲降低MNT的rework rate √所有成本/開銷降低10%
現在目標
異常型
14
何 謂『問題』?-分類
特色：
未
創 非即存基礎上，捨棄原用方
突破
方案
發 生
造 法，以新思維尋求突破， 型 達成使命。
你想到了什麼 ?
流暢力(聯想/創意)
對同一個問題或看法 能夠提出很多觀念或新點子
，來解決問題。
5
問題思考五種能力
能力三
能力四
注意，考考你
系統力（整合/歸納）
能夠從多角度、多方位 思考同一個問題。
獨創力 能夠想到別人所想不到 的新觀念的能力，也就 是見解與其他人不同。
6
7
注意，考考你
• 共有幾種顏色的圈圈？ • 圈圈的總數是多少？
8
9
能力五
問題思考五種能力
精進力 在新觀念上不斷地使之構想更完整
，講求「精益求精」的精神。
10
何謂『問題』? - 牛刀小試
• 文件管理系統（KM系統）剛建立，設定目標為 『首月使用率500人』，下面的敘述，哪些情況是
• 產生的問題？
1. KM系統首月使用率100人 2. KM系統首月使用率500人 3. KM系統首月使用率1000人
Control (管理)
Step 6水平展開
Step 7標準化與認知 Step 8 殘餘與潛在問題
20
評估問題
將問題列表以系統矩陣圖法，依下列考量要素給予不同 權重進行評價，選定主題。 要素:
改善需求急迫性 提升顧客滿意度 財務效益報酬高 長期潛在問題 團隊掌控度 3~12個月可完成
常出現問題 範圍適當 有明確量測尺度 過程可控制 符合預算限制
課題達成型
精 進 特色：
現
型 在過去經驗基礎上展，
在
異 需分析現況去改善。
發常 生型
對突策破
原因
問題解決型
15
思考
• 我們的生產作業現場問題有哪些？ • 我們生活/工作中碰到的問題有哪些？
16
你的問題陳述對嗎？
「明確的將問題指出，就等於 解決問題的一半」
「精確的陳述問題比解決 問題還來得重要」
17
你的問題陳述對嗎？
• 1、用疑問句表達：這樣好嗎？ • 2、隱含解決方案：唯有增加人員，才足以… • 3、抽象模糊：加強人員管理… • 4、否定敘述：我們是做不到的… • 5、隱含責備：降低新人遲到率
18
問題解決型
問題分析與解決程序： 1.問對問題了嗎? 2.目前掌握資訊為何? 3.找到原因了嗎? 4.找對方法了嗎? 5.惡夢不要再發生
--改變思維模式-問題分析與解決能力提升訓練 (Problem Solving Process)
• Presenter：QMTS0
Date：2011/03/10
1
上課前，提醒您：
➢下課日理萬機、上課請關手機 ➢為山九仞 功虧一簣……敬請全程參與， ➢ 並準時到課，避免遲到、早退或中途離席。 ➢既來之則安之 ➢好記性不如爛筆頭
2
課程架構
• 『問題』的定義? • 『原因』的分析? • 常用工具介紹 • 問題分析與解決程序 • 總結
3
•問題並不可怕，可怕的是當你面對問題時， 有沒有面對問題的決心及解決問題的方法。
4
問題思考五種能力
能力一:找碴
能力二:表達意義?
敏銳力(觀察)
對問題或環境的 敏感度高，有不尋常的地方
能很快的感覺出來。
•
以紙條或卡片將意見寫於其中，不記名，強
迫所 有人皆須表達意見。
25
• 問題評估：
S1 主題選定 發掘問題 評估及選題 定義問題
確認範圍 及團隊組成
➢將問題列表以系統矩陣圖法，依下列考量要 素給予不同權重進行評價，選定主題。
1. 發掘問題
專案評估矩陣
2. 評估與選定主題 表
3. 定義問題
4W2H
4. 界定改善範圍及 腦力激盪法
建立改善團隊 名目團體法
• Sense 問題，分析問題性質，設定優先順序，選定 主題。
23
S1 主題選定 發掘問題 評估及選題 定義問題
確認範圍 及團隊組成
•可利用腦力激盪法( )或名目團體法( ),由下列方向思 考，盤點提列出問題：
差異
0.2萬 -1%
原因不明？ X
需要解決？ 問題？ V
X
X
客戶滿意度80% 70%
10%
V
V
交期10天
11天
1天
V
V
差異+不明原因造成+需解決=需改善的問題
實 際
何 謂『問題』?-分類
目標 根據新創的目標來設定
創造型
√高鐵年度載客人數5000萬人 √欲在10年內晉升千萬俱樂部 √欲建立TS16949管理體系 √今年Q4欲舉行達運品質高峰
發掘問題的方法
❖ 1.腦力激盪法
• 腦力激盪法在使用上有下列原則必須把握：
• (1)絕不批評別人的意見。
• (2)意見愈多愈好，通常至少五十則以上。
• (3)讓參與成員自由聯想。
• (4)可以搭在別人的意見上自由發揮，稱為
•
「搭便車」。
• 2.NGT (Nominal Group Technique)〈名目團體法〉
1.顧客要求/抱怨
1
客戶要求新產品開發週期降為10天 客戶抱怨產品交貨週期過長
公司政策每年降低20%成本 2 公司政策要求綠色生產
2.公司政策
3.週遭問題
三個月的mura不良為主要不良現象 3 部門要求同仁品質必修課程完訓率80%
4
上次的改善中,A不良率降低但產能降低 伙食品質提升了,但價格上漲了
4.前期殘留問題
定義(問題) 量測 分析 改善 管理
19
Define (定義) Measure (量測)
Analyze (分析)
Improve (改善)
問題分析與解決8程序 Step1 主題選定 Step2 現況分析與目標設定 Step3 真因分析與驗證 Step4 對策擬定與實施 Step 5 效果確認與再發防止
11
何 謂『問題』?
定義:
當現狀與目標有了差距時，這個差異是由 於不明原因所造成，這就是問題。而需要 被解決的這類問題，即是改善的首選。
現狀
實際：1000人
差距=問題
目標 目標：500人
現狀 實際：100人 12
練習
• 哪些專案是需要改善的問題?
v:是; x:否
目標
月存2萬 不良率2%
現狀
1.8萬 1%
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問題分析與解決程序
以此五個基本程序為基礎，發展出以下8個問題解決程序 (步驟)
5.管理
1.定義
治療 診斷
4.改善
2.量測
3.分析
22
S1 主題選定 發掘問題 評估及選題 定義問題
確認範圍 及團隊組成
步驟
目的
S1
選定改善個案、
主題選 釐清其目的及目
定
標,成立工作團隊
並確認整個計劃
程序
手法/工具
目標 依過去實際值調高設定
精進型
√每月增加XXX的月收入 √欲降低工安事件，從每月2.3件降至0.5件 √欲降低MNT的rework rate √所有成本/開銷降低10%
現在目標
異常型
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何 謂『問題』?-分類
特色：
未
創 非即存基礎上，捨棄原用方
突破
方案
發 生
造 法，以新思維尋求突破， 型 達成使命。
你想到了什麼 ?
流暢力(聯想/創意)
對同一個問題或看法 能夠提出很多觀念或新點子
，來解決問題。
5
問題思考五種能力
能力三
能力四
注意，考考你
系統力（整合/歸納）
能夠從多角度、多方位 思考同一個問題。
獨創力 能夠想到別人所想不到 的新觀念的能力，也就 是見解與其他人不同。
6
7
注意，考考你
• 共有幾種顏色的圈圈？ • 圈圈的總數是多少？
8
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能力五
問題思考五種能力
精進力 在新觀念上不斷地使之構想更完整
，講求「精益求精」的精神。
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何謂『問題』? - 牛刀小試
• 文件管理系統（KM系統）剛建立，設定目標為 『首月使用率500人』，下面的敘述，哪些情況是
• 產生的問題？
1. KM系統首月使用率100人 2. KM系統首月使用率500人 3. KM系統首月使用率1000人
Control (管理)
Step 6水平展開
Step 7標準化與認知 Step 8 殘餘與潛在問題
20
評估問題
將問題列表以系統矩陣圖法，依下列考量要素給予不同 權重進行評價，選定主題。 要素:
改善需求急迫性 提升顧客滿意度 財務效益報酬高 長期潛在問題 團隊掌控度 3~12個月可完成
常出現問題 範圍適當 有明確量測尺度 過程可控制 符合預算限制
課題達成型
精 進 特色：
現
型 在過去經驗基礎上展，
在
異 需分析現況去改善。
發常 生型
對突策破
原因
問題解決型
15
思考
• 我們的生產作業現場問題有哪些？ • 我們生活/工作中碰到的問題有哪些？
16
你的問題陳述對嗎？
「明確的將問題指出，就等於 解決問題的一半」
「精確的陳述問題比解決 問題還來得重要」
17
你的問題陳述對嗎？
• 1、用疑問句表達：這樣好嗎？ • 2、隱含解決方案：唯有增加人員，才足以… • 3、抽象模糊：加強人員管理… • 4、否定敘述：我們是做不到的… • 5、隱含責備：降低新人遲到率
18
問題解決型
問題分析與解決程序： 1.問對問題了嗎? 2.目前掌握資訊為何? 3.找到原因了嗎? 4.找對方法了嗎? 5.惡夢不要再發生
--改變思維模式-問題分析與解決能力提升訓練 (Problem Solving Process)
• Presenter：QMTS0
Date：2011/03/10
1
上課前，提醒您：
➢下課日理萬機、上課請關手機 ➢為山九仞 功虧一簣……敬請全程參與， ➢ 並準時到課，避免遲到、早退或中途離席。 ➢既來之則安之 ➢好記性不如爛筆頭
2
課程架構
• 『問題』的定義? • 『原因』的分析? • 常用工具介紹 • 問題分析與解決程序 • 總結
3
•問題並不可怕，可怕的是當你面對問題時， 有沒有面對問題的決心及解決問題的方法。
4
問題思考五種能力
能力一:找碴
能力二:表達意義?
敏銳力(觀察)
對問題或環境的 敏感度高，有不尋常的地方
能很快的感覺出來。
•
以紙條或卡片將意見寫於其中，不記名，強
迫所 有人皆須表達意見。
25
• 問題評估：
S1 主題選定 發掘問題 評估及選題 定義問題
確認範圍 及團隊組成
➢將問題列表以系統矩陣圖法，依下列考量要 素給予不同權重進行評價，選定主題。
1. 發掘問題
專案評估矩陣
2. 評估與選定主題 表
3. 定義問題
4W2H
4. 界定改善範圍及 腦力激盪法
建立改善團隊 名目團體法
• Sense 問題，分析問題性質，設定優先順序，選定 主題。
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S1 主題選定 發掘問題 評估及選題 定義問題
確認範圍 及團隊組成
•可利用腦力激盪法( )或名目團體法( ),由下列方向思 考，盤點提列出問題：
差異
0.2萬 -1%
原因不明？ X
需要解決？ 問題？ V
X
X
客戶滿意度80% 70%
10%
V
V
交期10天
11天
1天
V
V
差異+不明原因造成+需解決=需改善的問題
實 際
何 謂『問題』?-分類
目標 根據新創的目標來設定
創造型
√高鐵年度載客人數5000萬人 √欲在10年內晉升千萬俱樂部 √欲建立TS16949管理體系 √今年Q4欲舉行達運品質高峰