企业基本竞争战略培训课件ppt(45张)
合集下载
企业竞争战略ppt课件 (4)
规模经济的主要来源
– （1）固定成本的分摊 – （2）平方-立方法则 – （3）营销经济性
营销费用会因更大的销量而摊薄
– （4）采购经济性
批量折扣、单位采购成本降低
精选ppt课件
10
（1）固定成本的分摊
规模经济最主要的来源是随着产量的增加，固定成本被更大的产 量所分摊，从而使单位产品的总成本降低。
– 学习效应是一种普遍存在的现象。我们可以用累积产量的高低来间 接地衡量经验的多寡：一个企业生产某种产品的经验，会随着该产 品的累积生产数量增加而增加，这就产生了所谓的学习曲线。
– 人们估计了数千种产品的进步率，平均进步率为0.8。这意味着，如 果企业的累积产出增加一倍，单位成本将下降20％。但是，随着累 积产量进一步增加，学习效应会趋于停滞。
精选ppt课件
7
二、成本领先优势的来源
与经营规模有关的成本优势来源 与经营规模无关的成本优势来源 与交易组织有关的成本优势来源
精选ppt课件
8
（一）与经营规模有关的成本优势来源
1.规模经济 2.产能利用率 3.学习效应
精选ppt课件
9
1.规模经济
规模经济是指因规模扩大而降低了生产或经销单位产品的成本所导致的 经济性。当规模扩大的比率小于产量或收益增加的比率时，就是规模收 益递增；当规模扩大的比率大于产量或收益增加的比率时，就是规模收 益递减。
若M=0，则盈亏平衡点Q为：
Q F P V
精选ppt课件
13
产量、成本、利润之间的联系
金
额
销售收入
盈亏平衡点
亏
利 润
盈额
总 成 变动成Leabharlann 本固定成本0Q精选ppt课件
Q1
– （1）固定成本的分摊 – （2）平方-立方法则 – （3）营销经济性
营销费用会因更大的销量而摊薄
– （4）采购经济性
批量折扣、单位采购成本降低
精选ppt课件
10
（1）固定成本的分摊
规模经济最主要的来源是随着产量的增加，固定成本被更大的产 量所分摊，从而使单位产品的总成本降低。
– 学习效应是一种普遍存在的现象。我们可以用累积产量的高低来间 接地衡量经验的多寡：一个企业生产某种产品的经验，会随着该产 品的累积生产数量增加而增加，这就产生了所谓的学习曲线。
– 人们估计了数千种产品的进步率，平均进步率为0.8。这意味着，如 果企业的累积产出增加一倍，单位成本将下降20％。但是，随着累 积产量进一步增加，学习效应会趋于停滞。
精选ppt课件
7
二、成本领先优势的来源
与经营规模有关的成本优势来源 与经营规模无关的成本优势来源 与交易组织有关的成本优势来源
精选ppt课件
8
（一）与经营规模有关的成本优势来源
1.规模经济 2.产能利用率 3.学习效应
精选ppt课件
9
1.规模经济
规模经济是指因规模扩大而降低了生产或经销单位产品的成本所导致的 经济性。当规模扩大的比率小于产量或收益增加的比率时，就是规模收 益递增；当规模扩大的比率大于产量或收益增加的比率时，就是规模收 益递减。
若M=0，则盈亏平衡点Q为：
Q F P V
精选ppt课件
13
产量、成本、利润之间的联系
金
额
销售收入
盈亏平衡点
亏
利 润
盈额
总 成 变动成Leabharlann 本固定成本0Q精选ppt课件
Q1
战略选择培训课件(PPT 45页)
同企业外部环境和内部条件的关系。
经济规模
❖规模经济、 ❖规模经济会否带来效益 ❖最小经济规模和市场规模 ❖科技投入、时间投入、人员投入和规
模的关系 ❖增加产能和市场占有率的关系
Ansoff产品市场成长方向
现 有 市的
场 新 的
产 现有的
品 新的
市场渗透 产品开发
市场开发
多元化
（相关或不相关）
市场渗透战略
能力、质量保障能力、施工效率、规模效应和环保 特征，将逐渐体现为万科的专业优势。相对来说， 装修房容易模仿，而工厂化的模仿则要困难得多。 万科的工厂化，已经探索了十余年时间，工厂化带 来的先发优势，将比装修房更加显著。
战略方向之三：退缩
❖ 精减人员、精减业务和产品、缩小 企业运营规模；
❖ 减少企业价值链环节、减少自制品、 向外购买；
内部实力关系：资源和能力拥有状况相对固化。
个案，万科2012年报的战略思路
致股东 对于似乎从未平静过的中国房地产行业而言，2012 年是一个相对平静的时段。这是暗流涌动之上的 表面静寂，还是意味着一个平稳时代的真正开端？ 当时光凝固为历史之后，事实会给出最终的答案。 而对于身处历史之中的我们来说，或许只有等待谜 底的揭晓。 中国房价快速上涨的时代是否已经结束？历史存在 偶然，过于自信的结论是武断的。
都是自住性购房者。无论政策环境或者市场景气如 何变化，自住需求总是最稳定，这已经被 2008 年 以来完整的行业周期所验证。
万科的项目储备，以满足未来两到三年的开工需要 为尺度。这是现实的土地市场中，维持稳定经营
和增长所能做到的最低，也是全球房地产龙头企业 的最低水平。这并没有影响万科的增长，也没有影 响近年来万科净资产收益率的逐年提升。
经济规模
❖规模经济、 ❖规模经济会否带来效益 ❖最小经济规模和市场规模 ❖科技投入、时间投入、人员投入和规
模的关系 ❖增加产能和市场占有率的关系
Ansoff产品市场成长方向
现 有 市的
场 新 的
产 现有的
品 新的
市场渗透 产品开发
市场开发
多元化
（相关或不相关）
市场渗透战略
能力、质量保障能力、施工效率、规模效应和环保 特征，将逐渐体现为万科的专业优势。相对来说， 装修房容易模仿，而工厂化的模仿则要困难得多。 万科的工厂化，已经探索了十余年时间，工厂化带 来的先发优势，将比装修房更加显著。
战略方向之三：退缩
❖ 精减人员、精减业务和产品、缩小 企业运营规模；
❖ 减少企业价值链环节、减少自制品、 向外购买；
内部实力关系：资源和能力拥有状况相对固化。
个案，万科2012年报的战略思路
致股东 对于似乎从未平静过的中国房地产行业而言，2012 年是一个相对平静的时段。这是暗流涌动之上的 表面静寂，还是意味着一个平稳时代的真正开端？ 当时光凝固为历史之后，事实会给出最终的答案。 而对于身处历史之中的我们来说，或许只有等待谜 底的揭晓。 中国房价快速上涨的时代是否已经结束？历史存在 偶然，过于自信的结论是武断的。
都是自住性购房者。无论政策环境或者市场景气如 何变化，自住需求总是最稳定，这已经被 2008 年 以来完整的行业周期所验证。
万科的项目储备，以满足未来两到三年的开工需要 为尺度。这是现实的土地市场中，维持稳定经营
和增长所能做到的最低，也是全球房地产龙头企业 的最低水平。这并没有影响万科的增长，也没有影 响近年来万科净资产收益率的逐年提升。
企业竞争策略ppt课件
补缺策略适用于资本不足的小公司。 实施补缺策略应遵循以下原则：
补缺基点应有适当的规模和成长潜力； 补缺基点不为大的竞争者所看中； 公司具备向补缺基点提供产品或服务的资源和能力。
.
补缺策略主要方法
最终用户专业化 顾客规模专业化 特殊顾客专业化 地理市场专业化 产品或产品线专业化 产品特色专业化 客户订单专业化 质量/价格专业化 服务专业化 销售渠道专业化
游击进攻原则： 轻装前进； 局势一旦发生逆转就应望风而逃。
.Hale Waihona Puke 可供企业选择的进攻手段价格折扣战略 廉价品战略 威望商品战略 多品种战略 产品创新战略 改进服务战略 降低成本战略 密集广告
.
追随策略及其类型
追随策略是指企业在产品、技术、价格、渠道和推广等方面模 仿或跟随市场领导者或有较强实力企业的竞争策略。
有选择追随——追随者在某些方面紧跟被追随者，但在另外一
些方面又自行其是。
.
补缺策略及其原则
补缺策略是指专门为规模较小或大公司不感兴趣的细分市场 提供产品或服务而避免与大公司竞争的策略。它实际上是一 种“钻空子”策略，行动重点是指向现行市场中竞争者领域 里的缺口，然后将市场营销努力集中在这个相对狭窄的“机 会窗口”上。
优势：形成进入障碍；增强讨价还价能力；降低替 代品威胁；保持领先竞争地位。
劣势：竞争对手开发出更低成本的生产方法；竞争 对手采取模仿方法；顾客需求的改变。
.
差异化战略及其特点
差异化战略是指企业提供与众不同的产品或服务， 满足顾客特殊的需要，以形成竞争优势的战略。
优势：形成进入障碍；降低顾客敏感程度；增强讨 价还价能力；防止替代品威胁。
.
思考题
联系实际分析某一行业的竞争方阵。 简述不同竞争战略的含义、优缺点及其实施条
补缺基点应有适当的规模和成长潜力； 补缺基点不为大的竞争者所看中； 公司具备向补缺基点提供产品或服务的资源和能力。
.
补缺策略主要方法
最终用户专业化 顾客规模专业化 特殊顾客专业化 地理市场专业化 产品或产品线专业化 产品特色专业化 客户订单专业化 质量/价格专业化 服务专业化 销售渠道专业化
游击进攻原则： 轻装前进； 局势一旦发生逆转就应望风而逃。
.Hale Waihona Puke 可供企业选择的进攻手段价格折扣战略 廉价品战略 威望商品战略 多品种战略 产品创新战略 改进服务战略 降低成本战略 密集广告
.
追随策略及其类型
追随策略是指企业在产品、技术、价格、渠道和推广等方面模 仿或跟随市场领导者或有较强实力企业的竞争策略。
有选择追随——追随者在某些方面紧跟被追随者，但在另外一
些方面又自行其是。
.
补缺策略及其原则
补缺策略是指专门为规模较小或大公司不感兴趣的细分市场 提供产品或服务而避免与大公司竞争的策略。它实际上是一 种“钻空子”策略，行动重点是指向现行市场中竞争者领域 里的缺口，然后将市场营销努力集中在这个相对狭窄的“机 会窗口”上。
优势：形成进入障碍；增强讨价还价能力；降低替 代品威胁；保持领先竞争地位。
劣势：竞争对手开发出更低成本的生产方法；竞争 对手采取模仿方法；顾客需求的改变。
.
差异化战略及其特点
差异化战略是指企业提供与众不同的产品或服务， 满足顾客特殊的需要，以形成竞争优势的战略。
优势：形成进入障碍；降低顾客敏感程度；增强讨 价还价能力；防止替代品威胁。
.
思考题
联系实际分析某一行业的竞争方阵。 简述不同竞争战略的含义、优缺点及其实施条
企业竞争战略.pptx
• 替代品与现有产品之间存在着较高正值的需求交叉弹
性因此而互为竞争品，特别是当顾客对它们的需求非 此即彼时更是如此。因此，可以说一个行业的所有企 业都与生产替代产品的行业形成竞争。
• 替代品设置了行业中企业可谋取利润的定价上限，从
而限制了一个行业的潜在收益。替代品不仅限制平时 情况下的利润，而且在行业繁荣时也使可获的丰厚利 润减少。
完全竞争 垄断竞争 寡头垄断 完全垄断
分析产业竞争状态: 五种竞争力量
产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，即 现有企业之间的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的 威胁、供方砍价的压力和买方砍价的压力。
潜在进入者
驱
新进入者的威胁
使
产业竞争对手 供方砍价实力 供方
买方砍价实力 买方
产 业 竞
现有公司间的争夺
• 前提条件：企业能够以更高的效率、更好的效果为某
一狭窄的战略对象服务，从而超过更广范围内的竞争
对手。结果是，企业或者通过较好满足特定对象的需
要实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低
成本，或者二者兼得。尽管从整个市场的角度看，集
中战略未能取得低成本和差异优势，但它确在狭窄的
目标市场中获得了一种或两种优势地位。
潜在进入者的威胁
• 对于一个行业来讲，进入威胁的大小取决于当前的
进入壁垒和进入者可能遇到的现有企业的反击。如 果壁垒高筑，新进入者认为严阵以待的现存企业会 坚决地报复．那么，这种进入威胁就会较小。进入 壁垒主要有：
替代品的威胁 • 替代品是指在功能上能部分或全部代替某一产品的产
品，如甜菜糖或玉米糖是甘蔗糖的替代品。
战略联盟
含义：两个或两个以上的企业为了实现特定战略目标， 通过一定的形式而建立的互惠互利的网络式利益共同 体。它正是合作竞争观的产物。
性因此而互为竞争品，特别是当顾客对它们的需求非 此即彼时更是如此。因此，可以说一个行业的所有企 业都与生产替代产品的行业形成竞争。
• 替代品设置了行业中企业可谋取利润的定价上限，从
而限制了一个行业的潜在收益。替代品不仅限制平时 情况下的利润，而且在行业繁荣时也使可获的丰厚利 润减少。
完全竞争 垄断竞争 寡头垄断 完全垄断
分析产业竞争状态: 五种竞争力量
产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，即 现有企业之间的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的 威胁、供方砍价的压力和买方砍价的压力。
潜在进入者
驱
新进入者的威胁
使
产业竞争对手 供方砍价实力 供方
买方砍价实力 买方
产 业 竞
现有公司间的争夺
• 前提条件：企业能够以更高的效率、更好的效果为某
一狭窄的战略对象服务，从而超过更广范围内的竞争
对手。结果是，企业或者通过较好满足特定对象的需
要实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低
成本，或者二者兼得。尽管从整个市场的角度看，集
中战略未能取得低成本和差异优势，但它确在狭窄的
目标市场中获得了一种或两种优势地位。
潜在进入者的威胁
• 对于一个行业来讲，进入威胁的大小取决于当前的
进入壁垒和进入者可能遇到的现有企业的反击。如 果壁垒高筑，新进入者认为严阵以待的现存企业会 坚决地报复．那么，这种进入威胁就会较小。进入 壁垒主要有：
替代品的威胁 • 替代品是指在功能上能部分或全部代替某一产品的产
品，如甜菜糖或玉米糖是甘蔗糖的替代品。
战略联盟
含义：两个或两个以上的企业为了实现特定战略目标， 通过一定的形式而建立的互惠互利的网络式利益共同 体。它正是合作竞争观的产物。
基本竞争战略PPT课件
第11页/共40页
“万客隆”的低成本战略
• 仓储式商场，仓库与商场合二为一 • 商场本身不做豪华装修 • 商场选址在非闹市区，投资方面，比在城市中心可减少
费用 • 每个商场仅有员工300多人，又是倒班制工作，所以每
班上岗人数不超过100人 • 顾客在商场内自行服务，大宗商品也要顾客自行选取，
这就使商场减少人员、降低费用成为可能 • 商品数量起点较高，包装大 • 直接从厂家买断进货，进货量大，减少了中间费用 • 商场所销售的商品，主要是日用品、电器等销量大的大
时去填补，赢得消费者的青睐。 • 2．功能差异 • 功能效用是满足消费者潜在需求或显在需求的载体。企业应以
产品的功能差异去满足消费者的需求差异，在两者的结合中形 成、发展自己的目标顾客群。
第17页/共40页
• 3．质量差异 • 质量是产品的生命，“零缺陷”的产品质量无疑是消费者所追求的。产品质量
又是具体而实在的。许多情况下，需要以质量的差异来满足顾客群的需求差异。 • 4．品牌差异 • 品牌的基本功能是辨识卖者的产品或劳务，以便同竞争者及其产品相区别。品
• 竞争对手可能进入企业选定的细分市场，并采用更集中化的战略。 • 目标市场非常具有吸引力，以至引起强大厂商的进入或出现更加细分市场
的竞争者。
第33页/共40页
三种基本竞争战略的区别
全
行
•
业
战
范 围
略
目 标
特 定 细
分
市
场
• 战略优势
• 低成本优势 被顾客觉察的特色
• 第一，将物流循环链条作为成本领先战略实施的载体。
•
1．直接向工厂统一购货和协助供应商减低成本，
以降低购货成本。
•
“万客隆”的低成本战略
• 仓储式商场，仓库与商场合二为一 • 商场本身不做豪华装修 • 商场选址在非闹市区，投资方面，比在城市中心可减少
费用 • 每个商场仅有员工300多人，又是倒班制工作，所以每
班上岗人数不超过100人 • 顾客在商场内自行服务，大宗商品也要顾客自行选取，
这就使商场减少人员、降低费用成为可能 • 商品数量起点较高，包装大 • 直接从厂家买断进货，进货量大，减少了中间费用 • 商场所销售的商品，主要是日用品、电器等销量大的大
时去填补，赢得消费者的青睐。 • 2．功能差异 • 功能效用是满足消费者潜在需求或显在需求的载体。企业应以
产品的功能差异去满足消费者的需求差异，在两者的结合中形 成、发展自己的目标顾客群。
第17页/共40页
• 3．质量差异 • 质量是产品的生命，“零缺陷”的产品质量无疑是消费者所追求的。产品质量
又是具体而实在的。许多情况下，需要以质量的差异来满足顾客群的需求差异。 • 4．品牌差异 • 品牌的基本功能是辨识卖者的产品或劳务，以便同竞争者及其产品相区别。品
• 竞争对手可能进入企业选定的细分市场，并采用更集中化的战略。 • 目标市场非常具有吸引力，以至引起强大厂商的进入或出现更加细分市场
的竞争者。
第33页/共40页
三种基本竞争战略的区别
全
行
•
业
战
范 围
略
目 标
特 定 细
分
市
场
• 战略优势
• 低成本优势 被顾客觉察的特色
• 第一，将物流循环链条作为成本领先战略实施的载体。
•
1．直接向工厂统一购货和协助供应商减低成本，
以降低购货成本。
•
企业一般竞争战略讲义(PPT 97页)
成本领先战略的缺点
• 3. 企业高层领导把过多的注意力集中于低成 本战略，可能导致企业忽视消费者选择偏好 的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣，忽视 顾客对价格敏感性的降低，企业拘泥于现有 战略的选择，就很有可能被采用产品差异化 战略的竞争对手所击败。
• 长虹在VCD产品上的失败 • 格兰仕进军空调----推出世界上第一台光波空调 • 健康空调的差异化概念+低成本优势
成本领先战略的优点
• 4、在与替代品的斗争中
• 低成本企业可用削减价格的办法稳定现有顾客 的需求，使之不被替代产品所替代。
成本领先战略的优点
• 5、与渠道企业的斗争与合作
• 格兰仕集团执行总裁梁昭贤： • “国美给我们制造业提供一个很
好的平台，我们的合作是真正实 现了三赢——消费者、商家、厂 商，真正形成多赢的局面。格兰 仕跟国美的合作，我也买了国美 的股票的，我也是国美一个小股 东。”
缺乏灵活性25基于长远考虑万客隆设店投资采取购买土地使用权方式商品定位策略品类齐全高中低档兼顾以大路货为主服务定位策略自助购物26每个商场仅有员工300多人又是倒班制工作所以每班上岗人数不超过100人顾客在商场内自行服务大宗商品也要顾客自行选取这就使商场减少人员降低费用成为可能商场所销售的商品主要是日用品电器等销量大的大宗性商品
• 7. 购买者具有很大的降价谈判能力；
第一节 成本领先战略
• 一、成本领先战略的概念 • 成本领先战略的理论基础：
• 规模经济效益
• 单位产品成本随生产规模增大而下降
• 学习曲线效益
• 单位产品成本承受企业累积产量增加而下降 • 熟能生巧
二、实施成本领先战略的条件
• 1. 该战略适用于大批量生产的企业，产量要 达到经济规模
竞争战略研究课件(PPT 88张)
31
和君创业
H&J VANGUARD
10、使命例举
波音公司的使命是“领导航空工业，永为航空工业 的先驱” 通用电气公司的使命是“用科技和创新改善人们的 生活品质” 摩托罗拉公司的使命是“以公平的价格向顾客提供 优质的产品和服务，光荣地服务于社会”
32
和君创业
H&J VANGUARD
11、使命的形成
35
和君创业
H&J VANGUARD
14、使命与天道
德鲁克认为，必须找到通向伟大成功或成就的企 业使命；使命使一个企业找到了广阔的空间与利 润来源。 通过确立使命，把握规律，抓住根本，加上积极 思考与行动，不断实践，循序渐进，引导企业走 向持续成功。 顺应天道，所谓“天不变、道亦不变”
剧烈变化的竞争环境 带来不尽的发展机会 机会存在于变化之中 大机会存在于竞争格局的突变之中
21
和君创业
H&J VANGUARD
企业存在的价值
第二讲
22
和君创业
H&J VANGUARD
1、改变生存法则
企业是市场竞争的独立主体 企业必须依靠自己的力量 依靠组织起来的“内生力量” 基于企业“资源整合”的生存战略 从“企业生存战略”到“企业文化建设” 通用汽车公司、索尼、松下 走向共和
11、生存的基本命题
企业生存基于外部的环境与机会 机会存在于未来的变化之中 我们何以知道未来的变化 我们何以知道未来市场竞争格局的变化
16
和君创业
H&J VANGUARD
12、环境的动荡度不断增强（安索夫）
动荡度达到10度时，不确定时代的开始 未来处于持续“变局”之中
和君创业
H&J VANGUARD
10、使命例举
波音公司的使命是“领导航空工业，永为航空工业 的先驱” 通用电气公司的使命是“用科技和创新改善人们的 生活品质” 摩托罗拉公司的使命是“以公平的价格向顾客提供 优质的产品和服务，光荣地服务于社会”
32
和君创业
H&J VANGUARD
11、使命的形成
35
和君创业
H&J VANGUARD
14、使命与天道
德鲁克认为，必须找到通向伟大成功或成就的企 业使命；使命使一个企业找到了广阔的空间与利 润来源。 通过确立使命，把握规律，抓住根本，加上积极 思考与行动，不断实践，循序渐进，引导企业走 向持续成功。 顺应天道，所谓“天不变、道亦不变”
剧烈变化的竞争环境 带来不尽的发展机会 机会存在于变化之中 大机会存在于竞争格局的突变之中
21
和君创业
H&J VANGUARD
企业存在的价值
第二讲
22
和君创业
H&J VANGUARD
1、改变生存法则
企业是市场竞争的独立主体 企业必须依靠自己的力量 依靠组织起来的“内生力量” 基于企业“资源整合”的生存战略 从“企业生存战略”到“企业文化建设” 通用汽车公司、索尼、松下 走向共和
11、生存的基本命题
企业生存基于外部的环境与机会 机会存在于未来的变化之中 我们何以知道未来的变化 我们何以知道未来市场竞争格局的变化
16
和君创业
H&J VANGUARD
12、环境的动荡度不断增强（安索夫）
动荡度达到10度时，不确定时代的开始 未来处于持续“变局”之中
【学习课件】第五章企业竞争战略
整理课件
12
（二）实现集中化战略的途径
集中化战略的基础在于一家企业可以比业 内的其他竞争对手更好、更有效率地服务 某一特定细分市场，且服务于小市场的成 本比竞争对手的成本低，或者能够更好地 满足用户的需求。此战略的成功需要企业 去发现需求非常独特并且专业化，以至于 业内一般竞争对手根本未去服务的细分市 场，或者找到业内竞争者做得很差的细分 市场。
（2）避免消耗战。不要与具有高退出壁 垒的竞争对手竞争，这种竞争对手被迫对 变化做出反应，而且没有足够的投资它们 无法取得应有的地位。
（3）合理地采用收割战略。
整理课件
36
第三节 同一行业不同竞争地位的 竞争战略
一、行业领导者的竞争战略
（2）当行业具有高不确定性时，企业面临高退出 壁垒和竞争环境的不稳定性，此时如果企业有很 强的优势地位，可以选择收缩战略保护局部市场， 或运用收割战略从优势中获利。如果企业不具有 相对优势，最好是尽快退出。
整理课件
35
避免陷阱
（1）确认衰退。企业应客观分析行业发 展的趋势，认识到行业环境的不确定性及 行业的衰退，使企业能针对衰退行业的特 点采用合适的战略。
（一）成本领先战略的含义和优势 成本领先战略是通过设计一整套行动，以
最低的成本生产并提供为顾客所接受的产 品和服务。 成本领先战略的有效执行能使公司在激烈 的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。 能使公司更好地抵御五种竞争力量。
整理课件
3
（二）实现成本领先战略的途径
1、更好地管理企业价值链各种活动的成 本因素，比竞争对手更加有效地管理企业 价值链各种活动的成本因素。
整理课件
16
（二）成本领先及差异化整合战略的竞 争风险
成本领先和差异化所需要企业在文化、管 理、组织等方面的特殊支持，这使得既追 求成本领先又追求差异化优势的企业会被 困在中间，所以，波特认为“夹在中间” 战略是注定要失败的。如果企业无法在其 选定的竞争范围内确立自己的领导地位， 或者成为成本领导者，或者成为差异者， 那它就有可能被困在中间。使企业无法成 功应对五种竞争力量，也就无法获得超额 利润。
培训课件：企业竞争战略的制定31页PPT
培训课一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
DVD-VCD
保持领先的竞争地位
长虹的清理门户策略
成本领先战略- -实施条件
战略优势
产品差异
低成本
战略
全行业范围
目标
特定细分市场
差别化战略 成本领先战略 重点集中战略
三种基本竞争战略
市场特征
完全竞争市场？ 标准化产品？ 顾客使用产品方式大多相同？ 价格弹性大？
价格是主要竞争手段？
企业条件
所需要的资源与技能
补盖系列 佳雪
购买者放弃所依赖的差别化
消费心理（忘不了） 商务通、抗菌羽绒服、手机功能
企业基本竞争战略培训课件(PPT45页)
企业基本竞争战略培训课件(PPT45页)
重点集中战略- -内涵
战略优势
产品差异
低成本
战略 目标
全行业范围
特定细分市场
差别化战略
成本领先战略
重点集中战略
三种基本竞争战略
把经营战略的重点放在一个特 定目标市场上，为特定的地区 或特定的购买者集团提供特殊 的产品和服务
企业基本竞争战略培训课件(PPT45页)
产品差别化战略- -弱点
战略优势
产品差异
低成本
全行业范围
战略
目标
特定细分市场
差别化战略
成本领先战略
重点集中战略
三种基本竞争战略
所形成的差别化不恰当
第五季、激活、脉动、燕京东东等 要注意消费特征
产品形成差别化的成本太高
铱星公司
竞争对手推出类似的产品
太空杯
竞争对手推出更有差别化的产品
战略优势
产品差异
低成本
全行业范围
战略
目标
特定细分市场
差别化战略
成本领先战略
重点集中战略
三种基本竞争战略
市场特征
标准化产品？ 顾客使用产品方式大多相同？ 价格弹性大？ 价格是竞争主要手段？
企业条件
特殊技能
研发能力（实质-拉幕式，概念-RGB） 营销能力（差别的传播）
相应组织结构（良好的管理和激励机制）
基本竞争战略的类型: 1、成本领先战略;
全行业范围
战略
差别化战略
成本领先战略
2、差别化战略/差异化战略; 3、重点集中战略/集中化战略
目标
特定细分市场
重点集中战略
三种基本竞争战略
成本领先战略- -内涵
战略优势
产品差异
低成本
全行业范围
战略
目标
特定细分市场
差别化战略 成本领先战略 重点集中战略
通过在内部加强成本控制，在研 发、生产、销售、服务和广告等 领域把成本降到最低限度，成为 行业中成本领先者
左撇子专用产品
优势可能是产品特色也有可能 是相对成本低
在市场份额方面会有一定的局 限性
企业基本竞争战略培训课件(PPT45页)
企业基本竞争战略培训课件(PPT45页)
重点集中战略- -优势
战略优势
产品差异
低成本
战略 目标
全行业范围
特定细分市场
差别化战略
成本领先战略
重点集中战略
三种基本竞争战略
专注于特定市场，可以更好 地了解市场，提供更有吸引 力的产品和服务
防御替代品的威胁
针对竞争对手最薄弱的环节 采取行动
企业基本竞争战略培训课件(PPT45页)
企业基本竞争战略培训课件(PPT45页)
重点集中战略- -实施条件
战略优势
产品差异
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ低成本
战略 目标
全行业范围
特定细分市场
差别化战略
成本领先战略
重点集中战略
市场特征
购买者群体间在需求上存在差异 目标市场上没有对手采取同样的战略，或者 本企业有能力战胜采取同样战略的企业 目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、 竞争强度等方面具有相对的吸引力
选择特殊竞争力（营销、质量还是服务，……？）
基本竞争战略的一般模式
基本竞争战略是指无论在什么行业或者什么企业都可能被考虑采用的竞争性战略
基本竞争战略属于经营单位战略的范畴，主要解决如何在市场中获取有利竞争地 位的问题
哈佛商学院迈克尔-波特教授提出了著名的三种基本竞争战略理论
战略优势
产品差异
低成本
为了形成差别化，很多时候需 要放弃获得较高的市场份额
产品差别化战略- -优势
战略优势
产品差异
低成本
全行业范围
战略
目标
特定细分市场
差别化战略
成本领先战略
重点集中战略
三种基本竞争战略
提高进入门槛
忠实顾客很难被夺走
降低顾客敏感度
肯德基
增强讨价还价能力
INTEL芯片
防止替代品威胁
中国移动
产品差别化战略- -适用条件
美的微波炉，05，1/2
顾客需求的改变
福特黑色T型车
三种基本竞争战略
产品差别化战略- -内涵
战略优势
产品差异
低成本
全行业范围
战略
目标
特定细分市场
差别化战略
成本领先战略
重点集中战略
三种基本竞争战略
提供与众不同的产品和服务， 满足顾客的特殊需求，从而形 成竞争优势
七匹狼三防裤（防污,防盗,防皱 ）
但不是说企业可以忽略成本， 而只是说此时企业强调的战略 目标不是成本问题
5企业基本竞争战略
5.1 基本竞争战略理论 5.2 不同类型行业的竞争战略
5.1 基本竞争战略理论
基本竞争战略的一般模式 成本领先战略 差别化战略 重点集中战略
基本竞争战略的一般模式
经营单位战略的选择因素
产品差别化
生产其它企业的同质产品（DVD） 生产差别化产品（可录DVD）
市场细分化
企业条件
资源实力有限，不能追求更大的目标市场
三种基本竞争战略
以荣丰2008之非常男女为例：
企业基本竞争战略培训课件(PPT45页)
企业基本竞争战略培训课件(PPT45页)
重点集中战略- -弱点
战略优势
产品差异
低成本
战略 目标
全行业范围
特定细分市场
差别化战略
成本领先战略
当然，不能完全抛弃质量。成本 领先战略是在保证基本质量的前 提下降低成本。
三种基本竞争战略
成本领先战略- -优势
战略优势
产品差异
低成本
全行业范围
战略
目标
特定细分市场
差别化战略 成本领先战略 重点集中战略
三种基本竞争战略
建立更高的进入障碍
微波炉市场
增强讨价还价能力
供应商 顾客（回龙观经济适用房）
降低替代品的威胁
忽略不同顾客群体需求的不同，采取服务一般顾客的方法（黑 色的T型车）
针对不同子市场开发出相对应的产品（伊利生产婴优儿、儿童 学生、孕妇、女士、中老年、特殊营养、民族风味等系列奶粉）
集中服务被细分出的一个或少数几个子市场(only服饰-ONLY女 性是20岁左右的女孩、虎都服饰-西裤和休闲裤）
特殊竞争力
持续投资和增加资本 科研开发与制造能力 市场营销手段 内部管理水平
组织落实的必要条件
严格的成本控制 详尽的控制报告制度 合理的组织结构 完善的激励机制
成本领先战略- -弱点
战略优势
产品差异
低成本
全行业范围
战略
目标
特定细分市场
差别化战略 成本领先战略 重点集中战略
竞争对手开发出成本更低的生产方法 竞争对手采用模仿的方法
保持领先的竞争地位
长虹的清理门户策略
成本领先战略- -实施条件
战略优势
产品差异
低成本
战略
全行业范围
目标
特定细分市场
差别化战略 成本领先战略 重点集中战略
三种基本竞争战略
市场特征
完全竞争市场？ 标准化产品？ 顾客使用产品方式大多相同？ 价格弹性大？
价格是主要竞争手段？
企业条件
所需要的资源与技能
补盖系列 佳雪
购买者放弃所依赖的差别化
消费心理（忘不了） 商务通、抗菌羽绒服、手机功能
企业基本竞争战略培训课件(PPT45页)
企业基本竞争战略培训课件(PPT45页)
重点集中战略- -内涵
战略优势
产品差异
低成本
战略 目标
全行业范围
特定细分市场
差别化战略
成本领先战略
重点集中战略
三种基本竞争战略
把经营战略的重点放在一个特 定目标市场上，为特定的地区 或特定的购买者集团提供特殊 的产品和服务
企业基本竞争战略培训课件(PPT45页)
产品差别化战略- -弱点
战略优势
产品差异
低成本
全行业范围
战略
目标
特定细分市场
差别化战略
成本领先战略
重点集中战略
三种基本竞争战略
所形成的差别化不恰当
第五季、激活、脉动、燕京东东等 要注意消费特征
产品形成差别化的成本太高
铱星公司
竞争对手推出类似的产品
太空杯
竞争对手推出更有差别化的产品
战略优势
产品差异
低成本
全行业范围
战略
目标
特定细分市场
差别化战略
成本领先战略
重点集中战略
三种基本竞争战略
市场特征
标准化产品？ 顾客使用产品方式大多相同？ 价格弹性大？ 价格是竞争主要手段？
企业条件
特殊技能
研发能力（实质-拉幕式，概念-RGB） 营销能力（差别的传播）
相应组织结构（良好的管理和激励机制）
基本竞争战略的类型: 1、成本领先战略;
全行业范围
战略
差别化战略
成本领先战略
2、差别化战略/差异化战略; 3、重点集中战略/集中化战略
目标
特定细分市场
重点集中战略
三种基本竞争战略
成本领先战略- -内涵
战略优势
产品差异
低成本
全行业范围
战略
目标
特定细分市场
差别化战略 成本领先战略 重点集中战略
通过在内部加强成本控制，在研 发、生产、销售、服务和广告等 领域把成本降到最低限度，成为 行业中成本领先者
左撇子专用产品
优势可能是产品特色也有可能 是相对成本低
在市场份额方面会有一定的局 限性
企业基本竞争战略培训课件(PPT45页)
企业基本竞争战略培训课件(PPT45页)
重点集中战略- -优势
战略优势
产品差异
低成本
战略 目标
全行业范围
特定细分市场
差别化战略
成本领先战略
重点集中战略
三种基本竞争战略
专注于特定市场，可以更好 地了解市场，提供更有吸引 力的产品和服务
防御替代品的威胁
针对竞争对手最薄弱的环节 采取行动
企业基本竞争战略培训课件(PPT45页)
企业基本竞争战略培训课件(PPT45页)
重点集中战略- -实施条件
战略优势
产品差异
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ低成本
战略 目标
全行业范围
特定细分市场
差别化战略
成本领先战略
重点集中战略
市场特征
购买者群体间在需求上存在差异 目标市场上没有对手采取同样的战略，或者 本企业有能力战胜采取同样战略的企业 目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、 竞争强度等方面具有相对的吸引力
选择特殊竞争力（营销、质量还是服务，……？）
基本竞争战略的一般模式
基本竞争战略是指无论在什么行业或者什么企业都可能被考虑采用的竞争性战略
基本竞争战略属于经营单位战略的范畴，主要解决如何在市场中获取有利竞争地 位的问题
哈佛商学院迈克尔-波特教授提出了著名的三种基本竞争战略理论
战略优势
产品差异
低成本
为了形成差别化，很多时候需 要放弃获得较高的市场份额
产品差别化战略- -优势
战略优势
产品差异
低成本
全行业范围
战略
目标
特定细分市场
差别化战略
成本领先战略
重点集中战略
三种基本竞争战略
提高进入门槛
忠实顾客很难被夺走
降低顾客敏感度
肯德基
增强讨价还价能力
INTEL芯片
防止替代品威胁
中国移动
产品差别化战略- -适用条件
美的微波炉，05，1/2
顾客需求的改变
福特黑色T型车
三种基本竞争战略
产品差别化战略- -内涵
战略优势
产品差异
低成本
全行业范围
战略
目标
特定细分市场
差别化战略
成本领先战略
重点集中战略
三种基本竞争战略
提供与众不同的产品和服务， 满足顾客的特殊需求，从而形 成竞争优势
七匹狼三防裤（防污,防盗,防皱 ）
但不是说企业可以忽略成本， 而只是说此时企业强调的战略 目标不是成本问题
5企业基本竞争战略
5.1 基本竞争战略理论 5.2 不同类型行业的竞争战略
5.1 基本竞争战略理论
基本竞争战略的一般模式 成本领先战略 差别化战略 重点集中战略
基本竞争战略的一般模式
经营单位战略的选择因素
产品差别化
生产其它企业的同质产品（DVD） 生产差别化产品（可录DVD）
市场细分化
企业条件
资源实力有限，不能追求更大的目标市场
三种基本竞争战略
以荣丰2008之非常男女为例：
企业基本竞争战略培训课件(PPT45页)
企业基本竞争战略培训课件(PPT45页)
重点集中战略- -弱点
战略优势
产品差异
低成本
战略 目标
全行业范围
特定细分市场
差别化战略
成本领先战略
当然，不能完全抛弃质量。成本 领先战略是在保证基本质量的前 提下降低成本。
三种基本竞争战略
成本领先战略- -优势
战略优势
产品差异
低成本
全行业范围
战略
目标
特定细分市场
差别化战略 成本领先战略 重点集中战略
三种基本竞争战略
建立更高的进入障碍
微波炉市场
增强讨价还价能力
供应商 顾客（回龙观经济适用房）
降低替代品的威胁
忽略不同顾客群体需求的不同，采取服务一般顾客的方法（黑 色的T型车）
针对不同子市场开发出相对应的产品（伊利生产婴优儿、儿童 学生、孕妇、女士、中老年、特殊营养、民族风味等系列奶粉）
集中服务被细分出的一个或少数几个子市场(only服饰-ONLY女 性是20岁左右的女孩、虎都服饰-西裤和休闲裤）
特殊竞争力
持续投资和增加资本 科研开发与制造能力 市场营销手段 内部管理水平
组织落实的必要条件
严格的成本控制 详尽的控制报告制度 合理的组织结构 完善的激励机制
成本领先战略- -弱点
战略优势
产品差异
低成本
全行业范围
战略
目标
特定细分市场
差别化战略 成本领先战略 重点集中战略
竞争对手开发出成本更低的生产方法 竞争对手采用模仿的方法