如何设置内部培训课程体系

如何设置内部培训课程体系

一、内部课程的导向

【案例】

某医药集团企业新员工的入职培训

某医药集团企业主要是生产销售眼科产品，其新入职的销售员大多是大学毕业生，他们的未来岗位是OTC医药代表，也就是说该医药集团企业的产品是处方药，

这些销售员、医药代表的主要销售对象是医院、药房、药店。所以，该医药集团企

业聘请的培训师是处方药市场部的老师，落款是处方药市场部，课程构成是基础知

识、产品知识、市场策略。

由于这些业务员都不是医学眼科专业毕业，所以培训的基础知识是眼睛方面的医药知识，例如一些眼睛的疾病等；产品知识就是产品列表的通用名、商品名、作

用机理、适应症、用法、用量、规格等知识；市场策略就是不同的产品名、规格、目标市场、产品定位、目标人群、零售价格、竞争对手等。

在上述案例中，该医药集团企业的培训是达不到期望效果的，因为该培训缺少具体的应用策略、套路、话术。相对来讲，在保险公司的培训中，一般是分两个角度，一是心态抗打击训练，使员工每天保持旺盛的工作热情；二是话术训练，锻炼销售员的迅速反应能力。

由此可见，做培训课程时，要SOP化，内容要以实操为导向，讲具体的不要讲理论的。形式是以现场训练为导向，从社会心理学上讲，要有理论基础；从客户消费的角度讲，要有理论支撑，确定其现场是否有效，如果有用就固化下来。通常情况下，业务流程就是模拟法或者叫再现法，这就是好的业务流程，而不是从教科书上抄来的，或者是某一前沿领域学来的最新理论。

二、内部课程的建设目标

内训课程的建设目标主要有三个：

第一，文本化；

第二，标准化；

第三，接口化。

内部课程非常重要，在企业培训需求中占很大的量。作为一个载体，内训课程又承担着企业知识管理的责任，实现知识传承，其中的关键是将个人能力转变为企业能力。

一般来说，一个完整的课程资料主要包括：教学PPT演示文件、课程描述、课程大纲、课程互动化设计表、讲师手册、学员手册、案例与操作手册、考核手册。

【案例】

某移动公司的PCT开发项目

某移动公司的一个PCT开发项目是师课同建项目，其基本流程包括：第一阶段，从人员的训练入手，人员训练完以后，学员按照标准模板进行内部课程开发；第二

阶段，专家组进行伴随辅导，辅导完以后，通过八大资料进行优化和生成，也就是

专家组拿回去做后台优化、进一步整合；第三阶段，学员将自己做好的资料与专家

的资料进行整合；第四阶段，师课匹配的综合演练。此外，培训师还要对外在的课

程品质进行试讲、磨合、匹配，最终将师课同建项目全部做好。总体来说，这个项

目所需的时间是2个月左右，学员的全脱产时间是11天左右。

最终，该移动公司的开发成果是开发了10门自有内训课程（30课时）。其中，通用类课程，包括企业文化及职业素养、团队协作与激励技巧、计算机的日常维护；

服务类课程，包括营业厅服务礼仪规范、客户服务沟通技巧、客户投诉处理技巧；

市场类课程，包括公司业务资费培训、集团客户经理销售技巧、营业厅销售技巧、

新业务介绍及营销培训。

在上述案例中，这些课程都是一线业务课程，没有涉及比如中层干部、高级干部的课程，因为那些课程需要外部培训师讲授。由于内训师在其所在领域基本上已经是水平最高的人才，公司已经没有人可以讲，但是大量一线员工的业务动作还是通过内训课程去做，包括现在做得较好的E-learning系统。另外，课程资料的规范化程度、是否具备传承的特制，也是企业要反思的一个问题。