公司内部管理程序讲义
企业内部控制基本规范》课程讲义3__内部控制要素解读
内部控制要素解读重要条款解读一、内部环境内部环境处于内部控制五大要素之首。
内部环境包含组织基调，具体内容包括：治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。
内部环境的主要构成要素分析1.治理结构（是源头的问题，一开始就要把它做好）《企业内部控制基本规范》第11条明确了股东（大）会享有法律法规和企业章程规定的合法权利，依法行使企业经营方针、筹资、投资、利润分配等重大事项的表决权。
董事会对股东（大）会负责，依法行使企业的经营决策权。
监事会对股东（大）会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。
经理层负责组织实施股东（大）会、董事会决议事项，主持企业的生产经营管理工作。
治理结构是由股东大会、董事会、监事会和管理层组成的，决定公司内部决策过程和利益相关者参与公司治理的办法，主要作用在于协调公司内部不同产权主体之间的经济利益矛盾，克服或减少代理成本。
2.机构设置及权责分配我国相关法规反映出董事会在公司管理中居于核心地位，董事会应该对公司内部控制的建立、完善和有效运行负责。
监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督。
公司管理层对内部控制制度的有效执行承担责任，其中处于不同层级的管理者掌握着不同的控制权力并承担相应的责任，同时相邻层级之间存在着控制和被控制的关系。
3.内部审计《企业内部控制基本规范》第15条规定，企业应当加强内部审计工作，保证内部审计机构设置、人员配备和工作的独立性。
内部审计机构应当结合内部审计监督，对内部控制的有效性进行监督检查。
内部审计机构对监督检查中发现的内部控制缺陷，应当按照企业内部审计工作程序进行报告；对监督检查中发现的内部控制重大缺陷，有权直接向董事会及其审计委员会、监事会报告。
内部审计控制是内部控制的一种特殊形式。
其范围主要包括财务会计、管理会计和内部控制检查。
内部审计主要具有监督、评价、控制和服务4种职能。
其作用主要是防护性作用和建设性作用，防护性作用是通过内部审计的检查和评价企业内部的各项经济活动，发现那些不利于本企业目标实现的环节和方面，防止给企业造成不良后果。
公司内部管理结构及操作步骤
公司内部管理结构及操作步骤
简介
本文档旨在介绍公司内部的管理结构和操作步骤，以帮助员工了解公司的组织架构和日常运营流程。
管理结构
公司的管理结构由以下几个部分组成：
1. 董事会：负责制定公司的战略目标和决策，监督公司的整体运营。
2. 高级管理团队：包括首席执行官（CEO）和其他高级主管，负责管理公司的日常业务和部门运营。
3. 部门：公司的各个部门按照职能划分，例如人力资源、市场营销、财务等。
4. 小组和团队：在各个部门内部设立小组和团队，负责具体的项目和任务。
操作步骤
以下是公司内部常见操作步骤的概述：
1. 项目启动：确定项目的目标和范围，并成立负责该项目的团队。
2. 任务分配：根据项目需求，将任务分配给适当的团队成员，
并设定截止日期。
3. 沟通与协调：团队成员之间需要及时沟通和协调，确保项目
进展顺利。
4. 进度追踪：监控项目的进展情况，及时调整计划和资源分配。
5. 问题解决：及时发现和解决项目中出现的问题和障碍。
6. 完成评估：项目完成后进行评估，总结经验教训并提出改进
意见。
7. 报告与汇报：定期向上级主管和相关部门提交项目报告和进
展情况。
以上是公司内部管理结构和操作步骤的简要概述，具体情况还
需根据公司的特定情况进行调整和补充。
企业内部控制案例分析讲义ppt课件
企业内部控制案例分析讲义
25
六、内部控制缺陷的认定
• 内部控制缺陷包括设计缺陷和运行 缺陷。
• 企业对内部控制缺陷的认定，应当 以日常监督和专项监督为基础，结 合年度内部控制评价，由内部控制 评价部门进行综合分析后提出认定 意见，按照规定的权限和程序进行 审核后予以最终认定。
企业内部控制案例分析讲义
企业内部控制案例分析讲义
4
控制环境——管理哲学和经营风格
审计署对23家企业的调查结果
项目 资产不实 负债不实 利润不实
其中：虚报 隐瞒 潜亏
％ 10.39%
7.89%
94.98% 52.89% 92.77%
金额（亿元）
38.87 36.92 20.53 36.06
企业内部控制案例分析讲义
5
风险评估
• 重点是发现异常情况并及时跟进
企业内部控制案例分析讲义
12
控制活动——职责分工
• 避免独立个人同时负责一项完整的 交易的发生、授权和记录，或避免 独立个人在保管资产的同时负责记 录其变动.
公司内部规章制度程序
公司内部规章制度程序第一章总则第一条为了维护公司的正常运作，保障职工的权益，规范职工的行为，提高工作效率，特制定本规章制度程序。
第二条本规章制度程序适用于公司所有职工，在公司内部具有法律效力。
第三条公司内部规章制度程序的修改、解释及异常情况的处理，由公司总经理负责，并报董事会审批。
第四条所有职工必须遵守本规章制度程序的规定，任何单位或个人不得违背本规章制度程序。
第五条公司对违反本规章制度程序的职工进行纪律处分，严重的将追究其法律责任。
第二章工作制度第六条公司规定工作时间为每周五天，每天工作8小时，具体工作时间由部门主管统一安排。
第七条职工必须按照公司规定准时上班，不得迟到早退，如有特殊情况需请假，需提前向部门主管请假并得到批准。
第八条职工在上班时应集中精力工作，不得在工作时间玩手机、看视频等影响工作效率的行为。
第九条职工应按照公司规定的流程和标准完成工作任务，不得擅自变更工作内容或延误任务进度。
第十条公司禁止职工在工作中涉及违法违规行为，如有发现应及时向部门主管或人事部门报告。
第三章管理制度第十一条公司设立部门主管负责本部门内部的管理工作，必须带领团队完成工作任务，并对团队工作质量负责。
第十二条部门主管应及时了解部门人员的工作情况，发现问题及时进行调整和改进，确保部门工作的顺利开展。
第十三条职工应当服从部门主管的工作指挥，不得违抗或抗议部门主管的工作安排。
第十四条公司签订的合同、协议等文书均需经部门主管或法务部门审核确认后签署，任何职工不得擅自签署合同、协议等文书。
第十五条公司对部门主管进行绩效考核，绩效不达标者将予以相应的奖励或处罚。
第四章奖惩制度第十六条公司设立奖惩制度，对表现优秀的职工进行奖励，对违规违纪的职工进行惩罚。
第十七条公司每月设立一次荣誉榜，表彰表现优秀的职工，并对他们进行物质奖励。
第十八条公司对违反本规章制度程序的职工进行相应的纪律处分，包括警告、记过、记大过、降职、解职等。
第十九条公司对恶意违反规定、损害公司利益的职工将追究法律责任。
公司内部管理制度范本
公司内部管理制度范本
目录
1 公司内部管理制度范本
1.1 公司内部管理制度的重要性
1.1.1 提高工作效率
1.1.2 保障员工权益
1.2 公司内部管理制度的内容
1.2.1 组织架构
1.2.2 工作流程
1.2.3 激励机制
1.3 公司内部管理制度的执行
1.3.1 培训和沟通
1.3.2 监督和反馈
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公司内部管理制度是组织运作的重要基础，它能够规范员工的行为，提高工作效率，保障员工的权益。
在一个公司内部，各部门之间的协作和配合是非常重要的，通过建立明确的组织架构，可以让每个员工清楚自己的职责和权限，井然有序地完成工作。
另外，公司内部管理制度还包括了工作流程的规范和激励机制的建立。
通过设立明确的工作流程，可以避免工作中的混乱和重复，提高整体工作效率。
而激励机制则能够激励员工的积极性，提高工作质量和产出。
执行公司内部管理制度需要全员参与，包括培训和沟通，以及监督和反馈。
培训和沟通可以让员工了解制度的具体内容，清楚自己在其中的位置和责任；而监督和反馈可以确保制度的执行情况得到及时纠正和改进，不断提高公司的整体管理水平和效率。
公司内部管理制度范本
公司内部管理制度范本
第一章：公司治理机构
1.1 公司法人
公司法定代表人为董事长，负责公司的法律地位和业务管理。
1.2 董事会
董事会是公司的决策机构，负责制定公司发展战略和监督执行情况。
董事会成员由不少于五人组成，其中至少一名独立董事。
1.3 监事会
监事会负责监督董事会的行为，确保公司依法合规运营。
监事不得兼任董事。
第二章：公司运营管理
2.1 组织架构
公司设立董事会办公室、财务部、人力资源部、市场部等部门，负责公司日常管理工作。
2.2 决策流程
公司决策采取集体讨论决策原则，必要时由董事会或董事长做出最终决策。
2.3 内部控制
公司建立完善的内部控制机制，确保公司财务和经营活动合规、安全。
第三章：员工管理
3.1 人才选拔
公司实行公平竞争的人才选拔机制，发挥员工的潜力，激励员工创新。
3.2 岗位职责
公司明确各岗位的职责和权限，并建立健全的绩效考核制度。
3.3 员工权益
公司保障员工的合法权益，提供良好的工作环境和职业发展空间。
结语
公司内部管理制度范本旨在规范公司日常运营管理，促进公司良性发展。
公司应根据实际情况灵活调整管理制度，不断完善，以适应市场变化和公司发展需求。
00054管理学原理 讲义 第五章
第五章决策通过对本章的学习，能概述决策的定义以及决策在管理过程中的地位和作用；区分不同类型的决策；掌握决策应遵循的原则与方案优选的标准，理解决策的影响因素；熟悉决策过程所包含的基本步骤；了解并应用各种类型决策的基本方法。
第一节决策概述一、决策的概念“决策”是指人们在行动之前，做出决定的意思。
人们任何有目的的行动，都有一个如何决策的问题，决策的正确与否，是其行动成败的关键。
在组织管理工作中，决策就是组织为了实现某一特定目标，从两个以上的可行方案中，选择一个最优的并组织实施的全过程。
也就是在组织对其内部条件及其有关的外部因素进行综合的科学分析之后，确定组织活动的目标，并选择最佳的行动方案，然后付诸实施的全过程。
科学决策是现代管理理论的组成部分，它是在20世纪才出现并逐渐得到发展的。
美国管理学家赫伯特·西蒙创立了决策理论，且以西蒙为首形成了管理理论的一个新学派，即决策理论学派。
西蒙对决策理论的贡献主要是：（1）突出决策在管理中的地位；（2）对决策原理提出了许多新见解，如用“满意标准”来代表传统的“最优标准”；（3）既强调在决策中采用定量方法、计算技术等新的科学方法，又重视心理因素、人际关系等社会因素在决策中的应用。
决策理论的产生是管理理论本身发展的自然结果，也是资本主义经济发展对管理理论的要求。
二、决策的地位和作用决策在管理活动中占据着非常重要的地位。
美国卡内基一梅隆大学教授、1978年度诺贝尔经济学奖得主西蒙认为：“管理就是决策。
”这一论断使决策在管理中的地位和作用跃然而出，尽管我们不能就此从字面上把管理和决策两个概念等同起来，但是，很显然，西蒙之所以声称“管理就是决策”，其目的和本意仍然是强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理活动的全过程。
三、决策的类型依据特定的标准，我们可以将决策区分为不同的类型。
了解各种不同类型的决策可能具有的共同点，有助于管理者把握决策活动的规律性，从而提高决策的效率和效果。
行政单位内部控制培训讲义
第一章行政事业单位内部控制基础理论第一节内部控制概述一、强化内部控制的必要性（一）内部控制的基本概念内部控制是现代管理理论的重要组成部分，是在实践中逐步产生、发展和完善起来的。
它是一种强调以预防为主的制度，目的在于通过建立完善的制度和程序防止错误和舞弊的发生，来提高管理的效果及效率。
行政单位内部控制是政府部门管理制度的组成部分。
它由内部控制环境、风险评估、内部控制活动、信息及其沟通和内部控制监督等要素组成，并体现为与行政、管理、财务和会计系统融为一体的组织管理结构、政策、程序和措施等，是行政单位为履行职能、实现总体目标而应对风险的自我约束和规范的过程。
（二)行政事业单位内部控制近年来,我国为适应建立公共财政体制框架体系的要求，逐步实施了政府采购、部门预算、财政直接支付工资、会计集中核算试点、国库集中收付等一系列财政支出改革，有效的解决了当前支出管理中存在的一些问题，取得了一定的成效。
(三)当前行政事业单位内部控制存在的主要问题1.费用支出缺乏有效控制行政事业单位对于行政经费的支出，特别是招待费、办公费、会议费、水电费等,普遍缺乏严格的控制标准；即使制定了内部经费开支标准，但仍较多采用实报实销制。
2。
固定资产控制薄弱实行政府集中采购制度以后，行政事业单位固定资产的购置得到了有效控制，但使用管理仍缺乏相关的内部控制，重购轻管现象比较普遍。
如未按规定建立起定期财产盘点制度，购置的固定资产未能及时登记入账，未登记固定资产明细账和实物卡片，责任不明确等,导致资产账实不符及资产流失。
3。
财务管理弱化财务部门的工作限于记账、算账、报账，与业务控制脱节,对单位重要事项的决策、实施过程和结果均不了解，未能对业务部门实施必要的财务控制和监督.票据管理不到位。
未建立定期或不定期抽查制度,出现延期上缴收入,挪用公款问题；对使用后票据未能及时办理交验、核销,容易导致收入不入账、私设“小金库”等问题。
4.岗位设置不够合理由于多种原因，一些单位岗位安排不尽合理，存在一人多岗、不相容岗位兼职现象。
重点：内部控制培训讲义ppt课件
课程安排
•内部控制是什么 •内部控制怎么做 •案例分析
设计内部控制的总体思路
借鉴内部控制理论 参考内部控制范例
根据内部控制法规 结合企业管理实际
设计内部控制系统
定期评价
修改、调整
内部控制的设计原则
相互牵制原则 协调配合原则 岗位匹配原则 成本效益原则 整体结构原则
内部控制的设计步骤
内部控制的种类
按控制内容分
一般控制 应用控制
按控制地位分
主导性控制 补偿性控制
按控制功能分
预防式控制 侦察式控制
按控制时序分
原因控制 过程控制 结果控制
同以往的内控理论及研究成果相比coso报
告提出了哪些新的、有价值的观点
明确对内部控制的“责任” 强调“软控制”的作用 强调风险意识 融合了管理与控制 强调内部控制的分类及目标 明确内部控制只能做到“合理”保证 成本与效益原则
内部控制的目标
• 提高经营活动的效率和效果 • 保证财务报告的可靠性 • 保证遵循政策、计划、程序、法律和法规
内部控制五要素
信息与沟通
监控 控制活动 风险评估
控制环境
构成一个企业的氛围，是 其他内部控制要素的基础，是 推动控制工作的发动机
主要包括:诚信原则和道德 价值观、评定员工能力、董事 会、管理哲学和经营风格、组 织结构、责任的分配与授权、 人力资源政策及实务等
•控制活动能够防范风险
信息与沟通
监控
控制活动
风险评估 控制环境
监督和评估内部控制 系统设计合理性和运行有 效性。
信息与沟通
监控
控制活动 风险评估 控制环境
为了实现控制目标，保证 内部控制各个要素的可靠性， 有关信息必须及时沟通。
公司内部管理规章制度
公司内部管理规章制度
是指为了规范和管理公司内部行为，维护公司利益和向心力，制定的一系列规则和制度。
具体的公司内部管理规章制度可以根据不同公司的实际情况和需求进行制定，以下是一些可能包括的内容：
1. 出勤与考勤：规定员工工作时间、排班、请假制度和签到签退等。
2. 绩效考核：确定评定员工绩效的标准、方式和周期，并运用合理的激励机制。
3. 岗位职责：明确各岗位职责和权限，确保工作任务的分工和协作。
4. 薪酬福利：规定员工薪资发放标准、福利待遇和奖惩机制。
5. 工作纪律：规范员工的工作行为，包括工作时间、服装要求、禁止违规行为等。
6. 信息安全：确保公司内部信息的安全和保密，规定信息存储和传输的方式、权限控制等。
7. 管理层权限：明确管理层的职权和管理权限，确保决策的合理性和透明度。
8. 员工培训：制定培训机制，提供员工职业发展和继续教育的机会。
9. 组织沟通：设立有效的沟通渠道，促进员工与管理层的沟通、反馈和意见交流。
10. 紧急事件应急计划：制定员工应对紧急事件和危机事件的紧急应急计划。
这些规章制度将有助于提高公司内部管理水平、减少纠纷和冲突以及维护公司的正常运转。
具体的规章制度应根据公司实际情况进行制定，并在员工入职时进行宣讲和培训。
《管理学讲义》word版
《管理学原理》讲义第一章、管理与管理学学习目的学完本章后，你应该掌握：1. 定义管理2. 区分效率与效果3. 明确管理的特征、性质4. 确定管理者扮演的角色5. 认识管理的科学性与艺术性6. 了解管理学的特点与研究内容本章提要管理的概念和特征管理的二重性管理的科学性与艺术性管理学的特点与内容典型案例分析一、管理的概念㈠、管理的定义管理活动自古即有，但什么是“管理”，从不同的角度出发，可以有不同的理解。
从字面上看，管理有“管辖”、“处理”、“管人”、“理事”等意，即对一定范围的人员及事务进行安排和处理。
但是这种字面的解释是没有严格地表达出管理本身所具有的完整含义的。
能够全面概括“管理”这个概念的内涵和外延的定义是：管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制、创新等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。
㈡、管理的基本特征为了更全面地理解管理的概念，理解管理学研究的特点、范围和内容，我们还可以从以下几方面来进一步把握管理的一些基本特征。
1、管理是一种社会现象或文化现象。
只要有人类社会存在，就会有管理存在。
从科学的定义上讲，存在管理必须具备两个必要条件，缺一不可。
(1)必须是两个人以上的集体活动，包括生产的、行政的……等活动。
(2)有一致认可的、自觉的目标。
2、管理的“载体”——组织管理活动在人类现实的社会生活中广泛存在，而管理总是存在于一定的组织之中。
正因为我们这个现实世界中普遍存在着组织，管理也才存在和有必要。
两个或两个以上的人组成的，为一定目标而进行协作活动的集体就形成了组织：“许多人在同一生产过程中，或在不同的但互相联系的生产过程中，有计划地一起协同劳动，这种劳动形式叫做协作。
”有效的协作需要有组织，需要在组织中实施管理。
社会生活中各种组织的具体形式虽因其社会功能的不同而会有差异，但构成组织的基本要素是相同的。
在组织内部，一般包括五个要素，即人——包括管理的主体和客体；物和技术——管理的客体、手段和条件；机构——实质反映管理的分工关系和管理方式；信息——管理的媒介、依据，同时也是管理的客体；目的——宗旨，表明为什么要有这个组织，它的含义比目标更广泛。
《企业内部控制应用指引》解读及运用讲义
第一章内部环境类应用指引字体：大中小打印：省纸版>> 清晰版>>自定义>>行距：单倍 1.2单倍 1.5倍 1.7倍2倍字体：大中小隐藏：答疑编号手写板序言2010年4月26日，财政部会同证监会、审计署、国资委、银监会、保监会等部门在北京召开联合发布会，隆重发布了《企业内部控制配套指引》（以下简称配套指引）。
该配套指引连同2008年5月发布的《企业内部控制基本规范》，共同构建了中国企业内部控制规范体系，自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起扩大到在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行；在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行。
同时，鼓励非上市大中型企业提前执行。
配套指引由21项应用指引（此次发布18项，涉及银行、证券和保险等业务的3项指引暂未发布）、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》组成。
关于应用指引的分类应用指引可以划分为三类，即内部环境类指引、控制活动类指引、控制手段类指引，基本涵盖了企业资金流、实物流、人力流和信息流等各项业务和事项。
对比：基本规范五要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督。
内部控制基本规范五要素与应用指引对比表内部环境内部环境内部控制应用指引第1号——组织架构风险评估内部控制应用指引第2号——发展战略内部控制应用指引第3号——人力资源内部控制应用指引第4号——社会责任内部控制应用指引第5号——企业文化控制活动控制活动内部控制应用指引第6号——资金活动内部控制应用指引第7号——采购业务内部控制应用指引第8号——资产管理内部控制应用指引第9号——销售业务内部控制应用指引第10号——研究与开发内部控制应用指引第11号——工程项目内部控制应用指引第12号——担保业务内部控制应用指引第13号——业务外包内部控制应用指引第14号——财务报告内部监督控制手段内部控制应用指引第15号——全面预算内部控制应用指引第16号——合同管理信息与沟通内部控制应用指引第17号——内部信息传递内部控制应用指引第18号——信息系统第一章内部环境类应用指引内部环境是企业实施内部控制的基础，支配着企业全体员工的内控意识，影响着全体员工实施控制活动和履行控制责任的态度、认识和行为。
企业内部控制规范体系实施中相关问题解释-课程讲义小字版
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（二）要点解读
4.如何协调好内部控制与风险管理的关系
实际工作中，内控和风险管理工作由不同机构负责， 因此可对有关机构和业务进行整合，从工作内容、 目标、要求及具体工作执行的方法、程序等方面， 将两者有机结合起来，避免职能交叉、资源浪费、 重复劳动，降低管理成本，提高工作效率和效果。
（二）要点解读
（二）要点解读
报告内容（1） 引言段： • 根据基本规范及配套指引的规定和要求，结 合本公司内控制度和评价方法，在内控日常 监督和专项监督的基础上，我们对公司内控 的有效性进行了自我评价
（二）要点解读
报告内容（2） 一、董事会声明-3段内容
1、公司董事会及全体董事保证本报告内容不存在任 何虚假记载、误导性陈述或重大遗漏，并对报告内容 的真实性、准确性和完整性承担个别及连带责任。 2、建立健全并有效实施内部控制是公司董事会的责 任；监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督； 经理层负责组织领导公司内部控制的日常运行。
应从提高企业长期效益出发，从促进企业可持续发展 出发，将内控作为一项常规性工作，贯穿于管理之中， 加大投入 按照重要性原则，关注重要业务事项和高风险领域， 抓关键控制点 集团性企业可采取分类试点、逐步推广的方式，选择 下属不同类型的企业试点，形成范本、减少重复建设
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（二）要点解读
6.如何权衡内部控制的实施成本与预期收益？
聘请事务所开展内控审计，是建设与实施内控的重要环 节，是检验内控有效性的重要手段和有力保证 内控审计费用是企业实施内控规范体系应承担的成本， 企业应安排相应经费确保审计工作的及时、有效开展 内控审计区别于财务报告审计的独立业务，企业应就该 项业务与事务所签订单独的业务约定书 应权衡审计成本与审计效益，在业务约定书中明确有关 费用标准，并对事务所审计资源的投入和审计质量提出 明确要求
《企业内部控制基本规范》课程讲义4__内部控制设计与评价
内部控制设计与评价概述领导要重视通过ERP系统等，把内控理念固化在流程中。
领导重视，领导要负责第一节内部控制设计一、内部控制设计的原则企业建立与实施内部控制，应当遵循下列原则：（一）全面性原则。
内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。
（二）重要性原则。
内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。
（三）制衡性原则。
内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。
（四）适应性原则。
内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。
（五）成本效益原则。
内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。
二、内部控制设计的程序（一）对单位内部结构和外部环境能够进行深入细致的调查。
（二）按照系统理论和方法的要求划分单位内部机构。
（三）确定所属信息活动过程中的关键环节。
（四）形成内部控制的文本规定。
三、内部控制措施（一）不相容职务分离控制所谓不相容职务，是指那些如果由一个人担任既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和舞弊行为的职务。
不相容职务一般包括：授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经办与稽核检查、授权批准与监督检查等。
对于不相容的职务如果不实行相互分离的措施，就容易发生舞弊等行为。
不相容职务分离的核心是“内部牵制”，因此，单位在设计、建立内部控制制度时，首先应确定哪些岗位和职务是不相容的；其次要明确规定各个机构和岗位的职责权限，使不相容岗位和职务之间能够相互监督、相互制约，形成有效的制衡机制。
（二）授权审批控制授权批准是指单位在办理各项经济业务时，必须经过规定程序的授权批准。
授权审批形式通常有常规授权和特别授权之分。
常规授权是指单位在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权，用以规范经济业务的权力、条件和有关责任者，其时效性一般较长。
{企业管理流程图}价值流程图培训讲义
钢材 供应
商
计划控制 ERP
预测+订 单
市场部
JDJW 配套仓
库
冲压工段 2shift
batch=40 C/T=100mins C/O=5.6hours
JDJW 外协仓
库
JDJW 钢材仓
库
下料车间 2shift
batch=40 C/T=12h C/O=180min
冲压工段 2shift
缓冲 区
电泳 线
总装 线
生产节拍 ： 机型1
机型2 机型3 机型4
25分钟 45分钟 55分钟 75分钟
“我们自己的工厂”当前状态的价值流程图
简单零件的举例（当前）
我们将看到的问题
1、孤岛式的加工造成大量过度生产 2、有很多的在制品库存—过度生产 3、生产制造周期长 4、存在严重的质量隐患 5、生产、什么是价值流？ 一个产品从原材料到最终顾客全过程中经过的生
产流程所需的所有行动(包括增值和不增值的 行动)。
供应商
我们的工厂
总价值流
用户或最终的使用者
哪里有为顾客的产品（单件、部件、整机）,哪里 就有价值流
1、什么是价值流程图？
• 是对整个生产过程的一个可视化的展示:
精益的物料补充
对TPM/OPE进行确认
集中于精益化/六西格玛/模块 布局
最优化流程
安全、可视化的工作区 域
为工作单元和生产小组制定必 要的文件
基于 构建 需求 的模 式
4、学习绘制价值流程图
价值流程图的绘制步骤
产品系列
流程图当前状态
改进 过程
流程图将来状态
价值流程图计划
需要收集的信息
• 有持续物流的程序 • 工序数据框
公司治理全书电子教案正本书课件全套ppt最全教学教程电子讲义
1.董事选聘与权利
• 董事的罢免
– 股东（大）会罢免 – 司法罢免
1.董事选聘与权利
• 董事的权利与义务
权利： 1.出席董事会会议 2.行使表决权 3.董事会临时会议召集的提议权 4.通过董事会行使职权的权利
义务： 1.忠实义务 2.勤勉义务
2.董事会的职能与规模
• 董事会职能
1
负责召集股东（大）会会议，并向股东（大）会报告工作，执行股东 （大）会的决议。
信息披露不及时、不完 全
不作为（时间、魄力、 才智）
借债保守 缺乏创新
侵害其他利益相关者
3. 公司治理的研究主题
• 内部公司治理
– 职业经理人； –理
– 制度环境与公司治理； – 外部利益相关者；
• 不同类型企业的公司治理问题
• 交易成本理论 • 产权理论
逆向选择 （Adverse Selection ）
• AKERLOF G A. 1970. The market for“lemon” : quality uncertainty and the market mechanism. Quarterly Journal of Economics, 84: 488-500. “
公司治理结构的理论逻辑
信息不对称
所有权 与控制 权分离
现代公司
契约的不完备性
逆向选择 道德风险
委托代理双 方利益不一 致
公司治理问题 委托代理成本
2.公司治理的主要内容
• 第一类代理问题
– 委托代理理论；
• 第二类代理问题
– 控制性股东普遍存在 – 隧道挖掘与控制权私利
• 公司治理机制的构建
利益相关者
引导案例
分公司内部运作规章
分公司内部运作规章目标本文档的目标是规范分公司内部的运作，确保各项工作能够高效进行，并遵守相关法律法规。
1. 内部组织结构1.1 分公司领导层分公司设立总经理一职，负责分公司的整体管理和决策。
1.2 部门设置分公司根据业务需要设立相应的部门，每个部门由一名部门经理负责管理。
1.3 员工职责每个员工需明确自己的工作职责，并按照职责履行工作。
2. 工作流程2.1 请假流程员工如需请假，需提前向直接上级提交请假申请，并注明请假时间和原因。
上级批准后，将请假信息通知人事部门。
2.2 报销流程员工如需报销费用，需按照公司规定的报销流程，填写报销单，并附上相关凭证。
报销单需经直接上级审核后，提交给财务部门进行审核和报销。
2.3 会议组织分公司定期召开会议，由会议组织人负责会议的召集和议程的安排。
会议纪要由会议组织人撰写，并及时发送给与会人员。
3. 信息安全和保密3.1 信息安全分公司员工需妥善保管公司的机密信息，不得将机密信息外泄或用于个人利益。
3.2 文件和数据管理分公司员工需按照公司规定的文件和数据管理流程进行操作，确保文件和数据的安全和可靠性。
4. 纪律和行为规范4.1 出勤纪律员工需按时上下班，不得迟到早退，如有特殊情况需提前请假并获得批准。
4.2 行为规范员工需保持良好的工作态度和行为规范，不得进行违法违纪行为，不得干扰他人工作。
5. 奖惩制度5.1 奖励机制公司将根据员工的工作表现和贡献程度，设立奖励机制，给予相应的奖励和表彰。
5.2 惩罚措施对于违反规章制度的员工，公司将采取相应的惩罚措施，包括口头警告、记过、记大过等。
以上规章将在分公司内部执行，并根据实际情况进行调整和完善。
所有员工都应遵守并履行相关规定，以确保分公司的正常运转和良好发展。
审计风险与内部控制讲义
审计风险与内部控制讲义一、审计风险的定义与特点审计风险是指在进行审计活动时，由于客观、主观和客观主观两方面原因导致审计程序未能发现存在的重大误差或存在的重大误差未能被及时发现、核实、判别和报告的风险。
审计风险具有以下特点：1. 客观性：审计风险是由外部环境、客观条件等因素引起的，它与审计人员的主观意愿无关。
2. 动态性：随着审计对象和环境的变化，审计风险也会发生变化。
3. 相对性：审计风险是相对于特定审计项目的风险，不同的审计项目存在不同的风险。
二、审计风险的类型审计风险可以分为三个基本类型：控制风险、检验风险和报告风险。
1. 控制风险：指系统内部控制存在的不足或缺陷，可能导致重大错误未被及时发现。
2. 检验风险：指审计程序或方法存在的不足，导致审计人员无法发现已存在的重大错误。
3. 报告风险：指审计报告中可能存在的不准确陈述或遗漏，影响报告的可靠性。
三、内部控制的定义与作用内部控制是指企业组织为实现业务目标，保护资产，提供准确、可靠、及时的财务报告，遵循相关法律法规和规章制度，通过内部控制体系对风险进行识别、评估、控制和监督的一系列制度或措施。
内部控制的作用主要包括：1. 保护企业资产：通过建立合理的风险管理体系和内部控制机制，防范和减少各类风险对企业资产的损失。
2. 提供准确、可靠、及时的财务报告：通过完善的财务管理制度和审计管理制度，确保财务报告的真实性、准确性和完整性。
3. 促进企业高效运作：通过规范业务流程、明确职责权限、优化工作流程等方式，提高工作效率，减少工作风险。
四、内部控制的要素内部控制包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督的五个要素。
1. 控制环境：包括组织的风险意识、管理层对内部控制的态度和价值观，以及企业文化等。
2. 风险评估：对潜在业务风险的识别、评估和处理，确保风险在可控范围内。
3. 控制活动：包括制定和执行内部控制制度，以及对业务活动的监督和控制。
4. 信息与沟通：确保信息的准确性、完整性和可靠性，以及内部部门之间、内外部之间的信息共享与沟通。
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XX经过17年的发展已经初具规模
二板上市？ 与鲁能电气重组
两网改造
•销售额
•企业规模
•市场占有率
鲁能
以ES300技术转让给东方电子
积成
为标志，国内竞争日趋激烈
发展
国外 竞争者
1980 1984 1986 1984年成立 电子系统研 发小组
ES100 ES200
创业期的积成电子
•员工之间的层级关系淡化 •组织结构扁平化 •跨部门和层级的协调多 •没有明显的权责划分 •职业化分工不明显，一人多能 •规章制度少，管理柔性化
•灵活亲善的管 理方式促成了 企业的快速发 展
然而，伴随着企业规模的扩大，许多问题凸现出来
服务质量下降 责任中心 界定不清 职能管理混乱
内控体系问题 组织机构问题
•鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员 工觉得前景广阔
•创造大量的创新机会，为员工提 供发展的平台
•形成以业绩为主导的企业文化— 大家为了共同的理想而奋斗
•提升在外界的地位
•有崇高的意义—如微软公司的“让每 一张办公桌上都有一台电脑”
•有比较明确的，又是十分具有挑战性 的目标—如市场占有率和年销售额与 利润增长率指标
企业能力损失,公司整 企业能力 体效率降低
理想状况
企业生命周期
目前状况
领导 组织 控制
初创期
靠领导者的权威和 个人魅力形成强大 的向心力 松散的组织结构,有 利于沟通
组织简单,容易控制
成长期特点
个人的权威在 弱化
规模扩大、强 调专业化分工
规模扩大，层 级增加
后果
创业领导人退位，权利断 层，没有形成新的核心
人员不能各就各位、各司 其职
没有合理授权,管理混乱
人员 技术
来源单一,凝聚力强 强烈的技术导向
来源广泛
市场需求拉动 占主导地位
企业文化弱化，导致团体 的凝聚力下降
目标导向性不明确
同时，与鲁能电气合并给XX的发展带来机遇的同 时，更带来了挑战
积成电子的主要特点： 鲁能电气的主要特点：
•技术导向型明显 •良好的客户关系 •良好的技术平台 •长期的行业运作经验
展的主
要因素
16%
36%
22% 17%
政策模糊 敬业精神弱化 分配不公 授权不明确 多头领导 不尊重人 副总职责不清 其他
员工未来预期不明确
战略目标不明确
缺乏技术带头人
高层领导能力不够
不能顺利上市
其他
原因在于XX虽然完成了股份制改造，但是并没有根据企业发展 变化的特点去调整运作思路，造成目前管理的混乱
•建立适合快速发展的组织结构和管理机制， 为提高公司管理的整体效率打下基础
•业务管理的适当调整，顺畅运作流程
导读
发展战略 管理和组织 业务流程
建议
宏伟的远景目标是企业实现增长的首要条件,但是 XX没有建立明晰的宏伟远景目标
宏伟的远景目标是为了…
什么是好的远景目标？
•对企业形成重大挑战，使之不满 足于现状，从而确保不断的增长
1988 1989
1989年成立威海 分校电子系统实 验所
1993 1994 1996
1998
19实验所
1999
2000 2001 2000年8月成立 XX电子股份有 限公司
ES300
ES400 ES-60型RTU
IES500、IES-R70、 CAN2000、IES-E100等产品
因此，XX公司观念和管理上需进行彻底的转变、 调整
小企业的作坊式 运作
正规化的企业运作
人制（柔性管理）
法制（规范化管理）
多元化的 企业文化
一元化的 企业文化
继续发扬学府文化中的精华，并结合成长期和合并后企业 的特点来进行
XX目前急待解决三个问题，从而为公司发展积累 必备的增长条件
•公司远景和战略的明晰，以明晰未来资 源投入方向
•需求导向型明显 •鲁能的品牌优势 •配网方面的经验
问卷调查表明： •近三分之一的积成人认为 XX就是积成电子，合并主 要是为了获得鲁能的支持， 电气的人员和技术对积成电 子的作用不大
•如何在技术上互补？ •如何实现企业文化的交融？ •如何增强双方的的信任感？
部分骨干人 员已经流失
访谈纪要：
积成的人行行好，把我们电 气的人放回去吧，我虽然不 是一颗老鼠屎，但也会坏了
员工士气不高
考核随意化
薪酬 不合理
职能
业务流程问题
薄弱
人力配置问题
目前，问题的焦点集中在员工对自己和公司的未来没 有一个很好的预期，并且对公司的管理提出了质 疑……
公司存 在的问
题
60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00%
0.00%
3%
员工认
6%
为制约
公司发
18% 11%
12% 10%
长期 以来 形成 的良 好客 户关 系
平台搭建合理， 技术先进,扩展 性和兼容性强
技术专家的 形象
高水平 的员工
队伍
对前沿信息 系统的技术 动态的了解
对电力 行业的 熟悉
电力行业信息化需求快速增长 创业人员艰苦工作 计算机数据采集与监控技术领先 核心领导的个人能力 与客户的良好关系 其他
•简洁、容易对内对外沟通，尽可能做 到人尽皆知
•基于对今后三、五年及十年的市场、 行业与公司发展趋向和理想的认真考 虑与分析
国内一流的电气设备生产企业和国际一流电气公司的提法过于模糊
传统的管理运作模式在XX的历史进程中起着十分 重要的推动作用
学府文化的特点
•强调奉献和责任 • 价值取向是希望自己的成果被 社会的认可 •强调人的自觉 •鼓励充分沟通和交流 •更多的是基于熟悉基础上的信 任，而不是控制
创业期的特点
•人员、资金少 •业务灵活、业务方向明确 •强调对客户的快速反应能力 •强烈的技术导向 •每个人都是多面手
在17年的发展历程中，XX形成了自己的核心能力
关键成功因素
核心能力
外部 因素
内部 因素
员工 认可 的关 键成 功因 素
•电力行业的快速发展 •细分市场的选择准确
•立足于电力行业，开发针对 电力客户需求的产品 •长期坚持技术方向 •对计算机技术的超前掌握 •高素质的创业团队 •创业人员的敬业精神
24% 25%
一锅汤
？ 合并是一把双刃剑，
未来能否产生1+1+1>3的效应
并且，市场的竞争状况和内含的机遇对XX提出了 更高的要求
加入WTO 后面临的 全球竞争
竞争对手 的实力在 不断增强
两网改造 创造的市
场需求
与鲁能的 合作带来 知名度的
提升
未来二板 上市提供 新的融资
渠道
XX
?
如何迅速提高企业形象、扩大规模和抢占市场，，从而 确立竞争优势