公司内部管理程序讲义

展的主
要因素
16%
36%
22% 17%
政策模糊 敬业精神弱化 分配不公 授权不明确 多头领导 不尊重人 副总职责不清 其他
员工未来预期不明确
战略目标不明确
缺乏技术带头人
高层领导能力不够
不能顺利上市
其他
原因在于XX虽然完成了股份制改造，但是并没有根据企业发展 变化的特点去调整运作思路，造成目前管理的混乱
创业期的积成电子
•员工之间的层级关系淡化 •组织结构扁平化 •跨部门和层级的协调多 •没有明显的权责划分 •职业化分工不明显，一人多能 •规章制度少，管理柔性化
•灵活亲善的管 理方式促成了 企业的快速发 展
然而，伴随着企业规模的扩大，许多问题凸现出来
服务质量下降 责任中心 界定不清 职能管理混乱
内控体系问题 组织机构问题
人员不能各就各位、各司 其职
没有合理授权,管理混乱
人员 技术
来源单一,凝聚力强 强烈的技术导向
来源广泛
市场需求拉动 占主导地位
企业文化弱化，导致团体 的凝聚力下降
目标导向性不明确
同时，与鲁能电气合并给XX的发展带来机遇的同 时，更带来了挑战
积成电子的主要特点： 鲁能电气的主要特点：
•技术导向型明显 •良好的客户关系 •良好的技术平台 •长期的行业运作经验
•需求导向型明显 •鲁能的品牌优势 •配网方面的经验
问卷调查表明： •近三分之一的积成人认为 XX就是积成电子，合并主 要是为了获得鲁能的支持， 电气的人员和技术对积成电 子的作用不大
•如何在技术上互补？ •如何实现企业文化的交融？ •如何增强双方的的信任感？
部分骨干人 员已经流失
访谈纪要：
积成的人行行好，把我们电 气的人放回去吧，我虽然不 是一颗老鼠屎，但也会坏了
传统的管理运作模式在XX的历史进程中起着十分 重要的推动作用
学府文化的特点
•强调奉献和责任 • 价值取向是希望自己的成果被 社会的认可 •强调人的自觉 •鼓励充分沟通和交流 •更多的是基于熟悉基础上的信 任，而不是控制
创业期的特点
•人员、资金少 •业务灵活、业务方向明确 •强调对客户的快速反应能力 •强烈的技术导向 •每个人都是多面手
一锅汤
？ 合并是一把双刃剑，
未来能否产生1+1+1>3的效应
并且，市场的竞争状况和内含的机遇对XX提出了 更高的要求
Байду номын сангаас
加入WTO 后面临的 全球竞争
竞争对手 的实力在 不断增强
两网改造 创造的市
场需求
与鲁能的 合作带来 知名度的
提升
未来二板 上市提供 新的融资
渠道
XX
?
如何迅速提高企业形象、扩大规模和抢占市场，，从而 确立竞争优势
企业能力损失,公司整 企业能力 体效率降低
理想状况
企业生命周期
目前状况
领导 组织 控制
初创期
靠领导者的权威和 个人魅力形成强大 的向心力 松散的组织结构,有 利于沟通
组织简单,容易控制
成长期特点
个人的权威在 弱化
规模扩大、强 调专业化分工
规模扩大，层 级增加
后果
创业领导人退位，权利断 层，没有形成新的核心
员工士气不高
考核随意化
薪酬 不合理
职能
业务流程问题
薄弱
人力配置问题
目前，问题的焦点集中在员工对自己和公司的未来没 有一个很好的预期，并且对公司的管理提出了质 疑……
公司存 在的问
题
60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00%
0.00%
3%
员工认
6%
为制约
公司发
1988 1989
1989年成立威海 分校电子系统实 验所
1993 1994 1996
1998
1994年成立济南高新技
术开发区积成电子系统
实验所
1999
2000 2001 2000年8月成立 XX电子股份有 限公司
ES300
ES400 ES-60型RTU
IES500、IES-R70、 CAN2000、IES-E100等产品
•简洁、容易对内对外沟通，尽可能做 到人尽皆知
•基于对今后三、五年及十年的市场、 行业与公司发展趋向和理想的认真考 虑与分析
国内一流的电气设备生产企业和国际一流电气公司的提法过于模糊
在17年的发展历程中，XX形成了自己的核心能力
关键成功因素
核心能力
外部 因素
内部 因素
员工 认可 的关 键成 功因 素
•电力行业的快速发展 •细分市场的选择准确
•立足于电力行业，开发针对 电力客户需求的产品 •长期坚持技术方向 •对计算机技术的超前掌握 •高素质的创业团队 •创业人员的敬业精神
24% 25%
18% 11%
12% 10%
长期 以来 形成 的良 好客 户关 系
平台搭建合理， 技术先进,扩展 性和兼容性强
技术专家的 形象
高水平 的员工
队伍
对前沿信息 系统的技术 动态的了解
对电力 行业的 熟悉
电力行业信息化需求快速增长 创业人员艰苦工作 计算机数据采集与监控技术领先 核心领导的个人能力 与客户的良好关系 其他
因此，XX公司观念和管理上需进行彻底的转变、 调整
小企业的作坊式 运作
正规化的企业运作
人制（柔性管理）
法制（规范化管理）
多元化的 企业文化
一元化的 企业文化
继续发扬学府文化中的精华，并结合成长期和合并后企业 的特点来进行
XX目前急待解决三个问题，从而为公司发展积累 必备的增长条件
•公司远景和战略的明晰，以明晰未来资 源投入方向
•建立适合快速发展的组织结构和管理机制， 为提高公司管理的整体效率打下基础
•业务管理的适当调整，顺畅运作流程
导读
发展战略 管理和组织 业务流程
建议
宏伟的远景目标是企业实现增长的首要条件,但是 XX没有建立明晰的宏伟远景目标
宏伟的远景目标是为了…
什么是好的远景目标？
•对企业形成重大挑战，使之不满 足于现状，从而确保不断的增长
•鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员 工觉得前景广阔
•创造大量的创新机会，为员工提 供发展的平台
•形成以业绩为主导的企业文化— 大家为了共同的理想而奋斗
•提升在外界的地位
•有崇高的意义—如微软公司的“让每 一张办公桌上都有一台电脑”
•有比较明确的，又是十分具有挑战性 的目标—如市场占有率和年销售额与 利润增长率指标
企业内部管理流程 诊断咨询报告(电气行业)
XX经过17年的发展已经初具规模
二板上市？ 与鲁能电气重组
两网改造
•销售额
•企业规模
•市场占有率
鲁能
以ES300技术转让给东方电子
积成
为标志，国内竞争日趋激烈
发展
国外 竞争者
1980 1984 1986 1984年成立 电子系统研 发小组
ES100 ES200