长城物业集团人力资源规划(2013-2017)

长城物业集团人力资源规划

2013年1月~2017年12月

本规划的依据为2013~2017年集团及成员企业五年战略规划，重点考虑分支机构责任人、管理∕职能管理类职位的需求与供给，不含集团高层职位及操作类职位。

1.0人力资源规划目标

1.1二五战略规划期内，具体的人力资源规划目标包括：

1.1.1敬业度、满意度持续保持在85；

1.1.2每年度总人数，应控制在达成规划期内的人均产值目标内；

1.1.3基本经营单元经理内部供给率达到80%以上；

2.0人力资源需求计划

2.1人力资源需求职位划分：

2.1.1高阶管理类职位：集团职能（支持中心）责任人、成员企业高层；

2.1.2中阶管理类职位；成员企业部门责任人，区域公司总经理、城市公司总经理；

2.1.3基层管理类职位：成员企业基本经营单元责任人；

2.1.4职能管理类职位：集团及成员企业职能部门职位，包括派出机构的职位；

2.1.5基层专业类职位：基本经营单元管理类和专业类职位。

2.2人力资源需求计划

2.2.1集团总体需求计划

2.2.2由于一应社区商务集团业务处于商业模式还没有稳定，因此在职能管理类职位和基层专业类职位中，不含一应社区商务集团的数据；

2.2.3成员企业人力资源需求计划详见各成员企业的《2013~2017人力资源规划》。

3.0人力资源供给（招聘）计划

3.1总体计划

3.2基层专业职位内部选聘与外部招聘比例为5：5；其它岗位内部选聘与外部招聘比例为8:2。内部选聘均含应届毕业生培养结束后定岗；

3.3成员企业人力资源供给计划详见各成员企业的《2013~2017人力资源规划》。

4.0人力资源供给举措

从整个规划期来看，集团将继续遵循关键岗位人才“内部培养为主，外部招聘为辅”的用人原则，即，继续实施成员企业及基本经营单元责任人的梯队建设工作；加强企业文化溶入招聘与任用的工作；完善应届毕业生招聘与首年培养体系；完善操作类员工的招聘方式和渠道等措施。

4.1应届毕业生招聘计划

应届毕业生作为成员企业各层级管理职位和专业职位的后备力量，本规划期内重点加强应届毕业生招聘数量和质量的改善，应届毕业生招聘的数量应与市场发展速度相适应，完善应届毕业生首年培养体系，积极为集团新兴业务（一应商务类业务）储备和培养人才。

4.1.1结合各成员企业战略规划、基本经营单元责任人的需求，应届毕业生每年的招聘数量按两年后所需招聘的基本经营单元责任人数量的90%确定。二五期间成员企业应届毕业生招聘目标如下：

4.1.2组织建设网络招聘测试系统，规范公司招聘简历筛选的标准化过程，改善对应聘者与公司文化一致性的评估方法；

4.1.3结合集团各业务市场发展需求及职位任职要求，对应届毕业生的专业和学历进行合理布局。扩大专业覆盖范围，合理调整应届毕业生招聘的专业结构。针对中阶管理类职位，招聘名校本科或研究生学历应届毕业生，逐步加大招聘具备国际学历背景的应届毕业生。

4.2关键岗位人才梯队计划

4.2.1基本经营单元责任人梯队计划

（1）完善基本经营单元责任人梯建设制度，并重点完善一应商务类见习店长的选拔和评估方法；

（2）针对于见习经理（店长）的培训方式和内容进行调整，推进见习经理（店长）淘汰机制的实施，提高见习经理（店长）胜任基本经营单元责任人的能力；在成员

企业设置见习经理（店长）晋升的聘用率目标；

（3）在内部职业资格培训和认证工作中，加强职业支持部门与用人单位的沟通，并形成有效的联动工作机制，督促落实基本经营单元责任人任用资格管理。

4.2.2成员企业高层梯队计划

（1）根据二五规划业务发展要求，针对成员企业高层团队确定梯队需求人数，建立选拔评估方法；逐步在各层级内选拔具有潜质的人选着重培养；

（2）建立和完善对成员企业高层的梯队人选的培养途径和方法。

4.3建立集团内部人才柔性效用机制

4.3.1建立和完善成员企业内部、成员企业之间及外部人员的兼职制度，包括：规范可兼职职位、定级定薪原则、利益分享方案以及绩效管理等；

4.3.2完善集团内部成员企业间员工流动制度，包括沟通、任职、定级定薪、试用期等要求，简化员工内部异动流程。

4.4新兴业务的关键岗位供给

4.4.1鉴于集团在二五规划期间大力发展新兴业务，集团急需相关专业人才，如养老服务、商业运营、销售管理、连锁加盟管理、网站管理等关键专业人才。集团将在相关成熟行业采用网络、猎头等外聘方式招用急需人才；

4.4.2建立内部人才开发机制，如采用与新兴业务相关的竞赛、内部选聘、员工自荐等方式，多方面的发现与新兴业务相契合的人才。

4.5合理运用劳资政策，实施弹性劳动用工制度

4.5.1一应商务类业务操作类员工，如配送人员、家庭服务人员、护理人员、短租服务人员等，采用临时工、季节工、钟点工等方式，减少对固定岗位需求，解决业务淡旺季的人力资源矛盾问题，降低人力资源成本。

4.5.2建立集团内外的社区商务的泛经纪人团队（不限于不动产经纪）和管理制度，包括泛经纪人信息管理、利益分享机制等；

5.0人力资源培训举措

在未来5年，物业规模将快速发展，新兴业务将不断深入。如何提升管理团队的业务运营能力，如何提高基本经营单元的业务专业能力是人力资源管理的重要工作。

5.1完善基本经营单元责任人培训制度，提高自我管理组织能力

5.1.1在本规划期内，重点对一应商务类基本经营单元责任人的培训课程和培训方法的开发，包括经营、销营和团队管理，以及物业管理类基本经营单元责任人的现场经营管理意识和能力的训练与培养方法的开发；

5.1.2在见习经理（店长）方面，制定适用于见习经理（店长）的培训课程，重点提高见习经理（店长）胜任责任人所需能力的培训，以及现场实操能力的提高。

5.1.3完善各业务板块特别是一应商务类业务的应届毕业生首年培训方案；完善应届毕业生首年培养结束的岗位胜任能力评估方法，争取应届毕业生通过2~3年培养能任胜基本经营单元责任人职位能力要求。

5.2建立成员企业高层梯队人选培养模式，培养高效的经营管理团队

5.2.1在本规划期内，对选拔的成员企业高层梯队人选，通过外部培训方式，加强梯队人选战略思维和团队建设的扩展培训；

5.2.2通过设计与集团高层互动，加强集团高层对梯队人选的了解与训练；