电力企业集团综合管控模式研究

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企业集团管控模式研究

结出影响企业集团管控模式选择的主要因素，最后通过对国家电网管控模式的分析具体介绍如何选择适合自身企业
的管控模式。关键词：企业集团；管控模式；国家电网
企业集团一般指的是大型的企业，管理层级相对较企业多，相对较大，及的行业、布地区也相对复杂，规模涉分在实际运行过程中，容易出现 “ 业巨人症 ” 即内部沟通效率很企，
和资源利用效率不高，不能突破规模墙的限制，无法真正发挥企业集团的优势。所以，如何选择合适的管控模式，对下
属企业进行有效的管控就成为企业集团的重要议题。
一
、
企业集团管控模式的三种选择
团总部只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控等，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业负责完成集团规定的财务目标。许多以收购、并为主要目标，兼
且行业涉猎复杂的集团公司采用此类模式。财务管控型适用于：下属企业业务相关性较低，权各产
所谓企业集团管控模式，是指集团对下属企业基于集分
权程度不同而形成的管控策略。企业集团管控模式是一个复杂的体系，不仅包括确定公司的治理结构、划分总部及各
和利润中心，而下属企业只是成本中心的企业集团。
企业集团的产权关系以及由产权关系派生的公司法人治理结构是企业集团管控模式选择的一个重要出发点。企业集团与下属企业的关系，照控股、按参股和协作可分为三个层次：即企业集团作为核心层，业集团与下属企业之间企

企业集团管控模式研究文献综述

ｓａｃｅ．ｅｒｈｓＫｅｗｏｄ：ｎｅｐｒｅｇｏ；ｎａｅｎｄｃｎｒｌｍｏｅｆｎａｅｎｄｃｎｒｌｙｒｓｅｔｒｉｕｐｍａｇｍｅｔｓｒｎａｏｔ；ｄｍａｇｍｅｔｏｏｎａｏｔｏ
（．ｃｏｌｆｃｎｍｉ＆Ｍａａｅｎ，ｅｉｇｉｔｇｎｖｒｉ，ｅｉｇ００４１ＳｈｏｏＥｏｏｃｓｎｇｍｅｔＢｉｎＪｏｏＵｉｅｓｙＢｉｎ１０４；ｊａｎｔｊ２ＢｅｉｇａｌｒｎｉＥｕｐｎｏ，ｔ．ｅｉｇ１０７，ｈｎ）．ｊｎＲｉａｓｑｉｍｅｔ．ｄ，ｉｎ０２ＣｉａｊＴｔＣＬＢｊ０
四方面关注集团发展状态：市场条件，社会关系，政治要素，外部监控机制。下面将从这四方面总结并归纳企业集团的相关理论，因其都是集团的外部情境因素，为区分起见，研究称本之为外部机制观。
集团理论及管控模式入手，对目前研究现状进行系统梳理和
研究与探讨
ｄｉ０ａ６／ｉｎ１Ｏ — ５ｘ２１．２０９ｏ：．９ｊｓ．Ｏ５１２．０１．２１９。ｓ１
物流技术２１年第３卷第１期（０１Ｏ２总第２３４期）
企业集团管控模式研究文献综述
杨永林 ’ ，张涛２
层、紧密层和松散层，半其多层次结构能够使成员间保持较为
企业集团模式。随着战后资本主义不断发展，西方工业化国家企业集团逐步向规范化的公司制发展，并因其历史文化背景

华能集团管控案例研究

华能集团管控机制和能力建设案例研究一、华能集团基本背景中国华能集团公司经国务院批准成立的国有重要骨干企业。

公司注册资本200亿元人民币，主营业务：电源的开发、投资、建设、经营和管理，电力（热力）生产和销售，金融、煤炭、交通运输、新能源、环保相关产业及产品的开发、投资、建设、生产、销售、实业投资经营及管理。

公司的使命是，建设中国特色社会主义服务的“红色”公司，注重科技、环保环境的“绿色”公司，坚持与时俱进、学习创新、面向世界的“蓝色”公司。

公司的战略定位是，电为核心、煤为基础、金融支持、科技引领、产业协同，把华能建设成为具有国际竞争力的世界一流企业。

公司致力于建设具有国际竞争力的大企业集团。

截至2011年底，公司在全国30个省、市、自治区及海外拥有全资及控股装机容量12538万千瓦，为电力主业发展服务的煤炭、金融、科技研发、交通运输等产业初具规模，公司在中国发电企业中率先进入世界企业500强，2011年排名由2010年的第313位上升至第275位。

图1. 华能集团概况图2. 华能集团发展历程“十二五”期间，集团面临着国际的机遇与挑战，同时，集团内部也存在一些新的风险和挑战。

公司面临的国际挑战主要有以下几方面：一是经济发展波动的风险。

国际金融危机影响深远，世界经济复苏内生动力不足，贸易保护主义抬头，主要货币汇率持续较大波动和金融市场动荡，大宗商品价格高位震荡，使我国在保持经济平稳较快发展、管理通胀预期、调整经济结构等方面面临着新的挑战。

这些不稳定、不确定因素，将对电力持续较快增长带来影响，进而影响公司的经营发展。

二是燃料保障的风险。

受国际煤价上涨、国内煤炭市场需求旺盛，以及极端天气、运输瓶颈制约等因素影响，煤价仍将维持高位运行，个别时段、局部地区煤炭供应偏紧的可能性依然存在，对公司燃料稳定供应、控制燃料成本、提高煤电效益带来新的困难。

三是资金供应的风险。

我国货币政策从适度宽松转向稳健，资金供应收紧，资金管控加强，贷款利率持续提高，这些不仅对全社会固定资产投资和用电需求增长带来影响，而且对公司保障资金供应、降低资金成本提出了新的挑战。

集团化管控模式设计方案和对策

集团化管控模式设计方案和对策随着我国经济的快速发展，企业集团化已成为大势所趋。

企业集团通过整合资源、优化配置、降低成本、提高效率，实现规模经济和协同效应，提升市场竞争力。

然而，集团化企业在快速发展过程中，也面临着诸多挑战，如信息传递不畅、资源配置不合理、决策效率低下等。

因此，设计一套科学、高效的集团化管控模式，对提升集团整体运营效率具有重要意义。

一、集团化管控模式概述集团化管控模式是指企业集团对下属子公司实施的管理和控制方式。

根据管控力度和重点的不同，集团化管控模式可分为以下几种：1. 财务管控型：以追求资本价值最大化为目标，总部作为投资决策中心，主要关注财务指标（如利润、资本回报率等）的考核和控制。

2. 战略管控型：总部对下属子公司实施战略管理，关注各子公司的战略方向、业务布局和协同发展，确保集团整体战略目标的实现。

3. 运营管控型：总部对下属子公司的生产经营活动实施较为深入的管理和控制，关注产品研发、生产、销售等环节，确保集团内部资源的优化配置。

4. 混合型：根据集团业务特点和子公司发展阶段，采用多种管控模式相结合的方式，实现对子公司的有效管理和控制。

二、集团化管控模式设计原则1. 适应性：管控模式应与企业集团的业务特点、发展战略和内部管理水平相适应，确保管控措施的有效性。

2. 系统性：管控模式应考虑集团整体利益，实现对各子公司的协同管理和控制，提高集团整体运营效率。

3. 灵活性：管控模式应具有一定的灵活性，以应对市场环境和内部管理的变化，实现对子公司的动态调整。

4. 激励与约束：管控模式应建立有效的激励与约束机制，激发子公司管理层和员工的积极性和创造力，同时确保集团整体目标的实现。

三、集团化管控模式设计方案1. 明确集团战略目标：集团应根据市场环境和自身优势，明确战略发展方向和目标，为子公司的发展提供指导和依据。

2. 优化组织架构：根据集团战略目标和业务特点，设计合理的组织架构，明确各层级的管理职责和权限，确保管控措施的落实。

电力公司治理体系

电力公司治理体系
电力公司的治理体系主要包括以下几个方面：
董事会治理：董事会是公司的决策机构，负责制定公司的发展战略和监督管理层。

董事会成员应具备相应的专业知识和经验，能够独立、客观地履行职责。

监事会治理：监事会是公司的监督机构，负责对公司的财务、管理、合规等方面进行监督。

监事会成员应具备相应的财务、法律等专业知识，能够独立、客观地履行职责。

管理层治理：管理层是公司的执行机构，负责公司的日常管理和运营。

管理层成员应具备相应的管理、技术等专业知识，能够胜任工作。

同时，管理层应接受董事会和监事会的监督和指导。

内部控制治理：内部控制是公司治理的重要组成部分，能够有效地预防和发现财务风险和舞弊行为。

电力公司应建立健全内部控制制度，强化内部审计和风险控制，确保公司财务报告的准确性和可靠性。

社会责任治理：作为国有企业，电力公司应积极履行社会责任，关注环保、公益等方面。

同时，电力公司还应建立健全社会责任管理体系，加强与政府、客户等方面的沟通与合作。

集团公司管控模式研究

提要本文通过分析集团公司的管
控模式，集团公司在选择管控模式时以及
遇到的各种影响因素，出集团在选择自提
身的管控模式时，充分分析自应在身特点
的基础上，选择一种符合集团战略相关的
内、外部环境的管控模式，实现集团对下
集团公司管控模式研究
一
１操作管控型。，总部从战略规划制定际情况，了便于集团管控，处于中间从一般投资角度对某一企业进行参股或为将到实施几乎什么都管。了保证战略的实状态的战略管控型进一步细划为“ 为战略实相对控股，然后派出高管人员完成对参股施和目标的达成，团的各种职能管理非施型 ” 战略指导型” 前者偏重于集权或相对控股企业的管控。集和“ ，这种情况的管控常深入。下属单位业务相关性高或重要性而后者偏重子分权。高，操作管控型主要适用于以下情况，产二、管控模式的影响因素权关系紧密度高，总部为投资中心和利润
级较多，规模相对较大，涉及的行业复杂分权相结合的一种管控模式，强调程序控多元化和无关多元化三种类型。单～业务等特点，如何加强内部管理，实现资源优制。集团总部负贺集团的财务、资产运营战略的集团会对下属企业实行操作型的化配置，真正发挥集团公司的优势，选择和集团整体的战略规划，各下属企业同时管控模式。而对于无关多元化来说，每个适合自己的管控模式，对所属企业进行有也要制定自己的业务战略规划，并提出达业务单位都有各自不同的行业特点，比较效的管控，对于集团公司运营管理具有重成规划目标所需投入的资源预算。总部负适合采用战略管控模式或财务管控模式。要意义。

集团化管控模式的探讨【精选文档】

集团化管控模式的探讨集团化企业随着业务范围、资产规模的不断扩大，在今后的发展中,如何进一步规范管理公司内部日趋多元、头绪复杂的业务（下属单位或子分公司），将是决定公司能否持续保持健康快速发展势头的关键。

因此，根据集团化管控模式的不同管控效能，有针对性地选择适合不同业务单元的管理模式,应是公司当前及今后管理工作中的主要内容。

集团化管理的核心是确立集团公司管理总部与下属公司的责权分工,通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施，集团管理控制模式的选择是集团化管理所需要考虑的首要问题。

从概念讲,集团公司是指以资本为主要联结纽带，以集团章程、契约或协议为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。

从管理的一般逻辑来说，集团总部与分支机构的经济关系决定了集团公司的管控模式。

因此,必须了解清楚集团公司的组织管控模式的内涵和形式。

一、集团管控模式的内涵集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：首先是狭义的管理模式的确定,即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。

二、集团公司的组织架构类型集团公司与分支机构之间由于法律形态、组织结构、控股模式不同而形成不同的组织架构类型.（一)根据法律地位的不同，集团公司一般表现以下法律形态1。

总公司＋分公司模式分公司是与总公司相对应的一个概念.许多大型企业的业务分布于全国各地甚至许多国家,直接从事这些业务的是公司所设置的分支机构或附属机构,这些分支机构或附属机构就是所谓的分公司,而公司本身则称之为总公司.分公司与总公司的关系虽然同子公司与母公司的关系有些类似。

新时期企业集团管控模式的研究

（２）在该模式下，集团总侧重于平衡性发展，以提间的业务牵连较小。
４．绝对分权管型管控模式。该企业集团管控模式具
（３）相比于绝对集权模式，该模式下的企业集团母有经营、决策双分散的特点。
７．建立补偿机制，降低套现意愿
对于长期未提取住房公积金的，国家应出台相关政策，收益。销户提取时，根据未使用年限给予不同档次的一
能力。
（１）为确保母公司处于决策权高度集中的状态，母
公司应具有较高的持股比。
（２）子公司的分支不宜繁杂，数量不多。甚至是高度相关的。２．相对集权管控模式，该管理模式具有以下特点：
（１）母公司是企业集团决策、规划、监督等的中心。高集团的整体经济效益。
处于相对独立的状态，进行独立的投资，形成独立的利润中子公司而言，治理结构的完善，主要包括以下几点内容：
一
的产业发展，带来较大的阻碍。产业缺乏明确而统一的战略事会的设置模式；二是建立完善的责任机制，强化管控方向，致使企业集团在管控模式上表现出 “ 一刀切”甚至是效力的体现。所以，通过对企业治理结构的不断优化与错位的问题。这就出现：企业集团中的各实体之间存在信息完善，对企业具有重要的作用。一方面，提高了企业集
从实际来看，企业集团管控模式的应用仍存在诸多的问起人力资源管控、战略管控等支撑体系。只有这样，才
题与困境。就具体而言，其主要表现在以下几点：１．集团管控模式不合理，缺乏明确的战略突显。当前，集团企业多半是 “ 纵向多级”法人的企业结构，让每一级都心。例如，企业集团的战略不明确，模糊的战略状态对企业能让管控模式正常而有效运行，并且在运行中实现企业的战略目标，促使企业又快又好发展。２．完善企业治理结构，强化对子公司的管控。对于是进一步的完善相关组织的设置模式，如监理会、董

发电集团管控模式与信息化建设策略

集团２级之间除投资和行政关系
外，无常态的、业务化的商品、资金、人员等要素的流动。发电集团的价值所在是规模优势，规模大的发电集团除占有一定的市场优势外，更重要的是它有多个发电企业的集合所产生的规模效益和共享服务，由此可以提高每个发电公司的效能。
场、日常资金运转等方面，发电公司
均具有较强的独立性，与发电集团之间不存在必然的产品和资金的交换，即不存在必然的常态的业务联系。相比较电网企业而言，发电集团
合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，ห้องสมุดไป่ตู้ 及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响
务控制、战略规划与控制，人力资源控
制，以及部分重点业务的管理，是介于集团与分权之间的一种管控模式。行政命令为主要管理手段，强调组织的
问题，其联系和管控的分界点在哪里，这也就是管控模式。对于不同规
即面临管理模式的变化，即集权与
分权界面的调整。发电公司与发电集团存在必然
的资产所有权（投资）关系和相应的
收益分配的关系，但无论从生产、市

企业集团管控模式比较与选择

题这是目前许多正在快速成长、现集实
团化的中国企业所面临的普遍问题。众所周知．部环境的变化、业内部竞争外行
下属公司的战略发展方向进行限定．集
文化 ”培育高级主管、、品牌战略管理、推行标准化、识与经验分享等等。种管知这控模式的优点就在于集团内部的各级组织责任分明、色清晰．而能够把指挥角从
性和积极性较好地结合在一起。
１．操作管控型操作管控型的管控模３式是集权度最高的管控模式．强调过程控制是这种管控模式的鲜明特点。在操作型管控模式下．为了保证集团战略的
实施和集团目标的达成．集团总部从战略规划的制定到实施几乎无所不管、无
不同地区的分支机构．例如为了突破运
输半径或接近原料产地的异地建厂：也
可能是为了实现范围经济而实现产业价
团主要关注财务目标的实现．并根据业务发展状况增持股份或适时退出。一般地．这种情况在非主业领域采用的比较
属业务单位的放权分责．总部的规模并
不大．不会设置太多的运营管理职能。也总部主要致力于综合平衡．如平衡资源需求、调经营矛盾、行 “ 边界企业协推无

企业集团财务集中管控模式研究以A新能源公司为例

一、财务集中管控的概述
财务集中管控是指将企业集团的财务资源进行集中整合和调配，以实现集团整体效益最大化的财务管理模式。通过财务集中管控，企业集团可以更好地掌控子公司的财务状况，实现资源的优化配置，降低财务风险，提高财务效率和效益。
二、A新能源公司实施财务集中管控的必要性
A新能源公司是一家专注于新能源开发和利用的大型企业集团，拥有多个子公司和分支机构。随着企业规模的不断扩大和市场环境的变化，A新能源公司也面临着诸多财务管理方面的挑战。具体表现在以下几个方面：
3、增强财务管理和控制能力
在实施财务集中管控之前，A新能源公司的各子公司和分支机构拥有相对独立的财务管理权力和决策权。这可能会导致一些子公司为了自身利益而损害集团整体利益，甚至出现财务风险。通过实施财务集中管控，A新能源公司可以更好地掌控各子公司的财务状况，增强财务管理和控制能力，降低财务风险。
五、结论
本次演示通过对国有企业集团财务集中管控的研究，分析了N公司的现状和问题，并提出了相应的对策建议。这些对策不仅可以帮助N公司解决现有的问题，也有助于提高国有企业集团财务集中管控的整体水平。
然而，对于任何一家国有企业集团来说，财务集中管控都是一个复杂的系统工程，需要长期的实践和不断的完善。因此，未来国有企业集团还需要不断加强自身的管理能力，提高财务管理的效率，优化资金的使用效益，并积极应对可能出现的风险。也需要根据自身的实际情况，制定符合自身发展需要的财务集中管控策略，以实现企业集团的可持续发展。
企业集团财务集中管控模式研究以A新能源公司为例
目录
01 一、财务集中管控的概述
二、A新能源公司实
02 施财务集中管控的必要性
三、A新能源公司实
03 施财务集中管控的措施

集团管控模式的类型及其特征

集团管控模式的类型及其特征一、概述集团管控模式是一种企业集团内部实施的管理模式，是为了控制和监督集团下属子公司的经营行为和决策，保障集团整体利益而采取的一种管理模式。

根据对集团管控模式的研究和实践，可以将其分为以下几种类型，并可以根据其特征进行深入的探讨。

二、分类型介绍及特征1. 股权管控模式股权管控模式是指通过持有子公司的股份来实施对其经营活动的控制。

其特征包括：•集团通过控制子公司的股权来实现对其的控制；•集团通常会持有子公司的多数股份，以确保在股东会议上拥有表决权；•集团可以通过股权转让等方式调整对子公司的控制权；•集团可以通过董事会等机构来行使对子公司的控制权。

2. 财务管控模式财务管控模式是指通过财务手段来控制子公司的经营活动和决策。

其特征包括：•集团通过对子公司提供资金支持来实现对其的控制；•集团可以通过对子公司的财务报表进行审计和监督，确保其合规经营；•集团可以通过资本注入或提取等方式调整对子公司的控制程度；•集团可以通过制定财务目标和绩效考核体系来激励和约束子公司的经营行为。

3. 管理管控模式管理管控模式是指通过管理手段来控制子公司的经营活动和决策。

其特征包括：•集团通过建立一套标准化的管理体系来对子公司进行管理和约束；•集团可以派驻高级管理人员到子公司担任重要职位，直接参与子公司的经营决策；•集团可以通过制定管理制度和流程，要求子公司按照规定的流程进行经营活动；•集团可以通过培训和交流等方式提高子公司的管理水平和绩效。

4. 战略管控模式战略管控模式是指通过制定和实施战略来控制子公司的经营活动和决策。

其特征包括：•集团通过明确战略目标和方向来指导子公司的经营行为；•集团可以通过市场开拓、产品研发等手段提供支持和资源给予子公司；•集团可以组织集团内部资源和优势进行协同合作，提高整体竞争力；•集团可以对子公司进行评估和调整，以确保其与集团总体战略的一致性。

三、总结集团管控模式是企业集团管理的重要内容，不同类型的集团管控模式都有其特点和特征。

企业集团战略管控模式研究

俞明浙江育英职业技术学院
【摘要】本文从我国目前企业集团主要管控模式入手，对企
然后是组建内创业团队，组建内创业团队需要遵循一下七个
原则：创新理念，设计平台确立原则，超前规划突出重点，
一
套完整的企业集团管理与控制体系，成为企业管理理论界和实
务界需要重点研究的课题。本文对战略管控模式进行了探讨以对集团管控实践起到一定的指导作用。
只能控制一头，技术成熟且具备某种独特优势的项目
可以做。
一一
二、目前我国企业集团的主要管控模式
模式
、
弓言Ｉ
企业集团管控模式是指集团公司为保证公司总体战略目标的顺利实现而制定的措施与方法。目前，我国一些企业集团管控失败的案例层出不穷，如何对集团公司产权结构复杂的子孙公司进
体包括以下几个方面的要点：
一一
两头都能控制技术成熟的项目优先做。所谓两头是指
２战略管控型模式
要跟踪学习国内外先进的管理思想适时总结适合公司发展的管相关度低、对集团影响较小等情况。
战略管控型模式是指集团总部以追求集团公司总体战略控制
业内部的创业活动因此，内创业组织首先应该传承原企业的文和协同效应的培育为目标而对子公司采取的管理方式。集团总部化，吸收企业的好的文化建设成果，并创造自己的亚文化。内创负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，集团总部对子公司

企业集团财务管控模式的探讨和应用——从长城电工实施集团财务管

团财务管控的条件。（二）财务管控中存在的问题
１．财务制度管理。公司根据财政部、证监会、
审计署、银监会和保监会等五部委要求，按照甘肃
省证监局的总体要求和具体安排，遵循 “ 坚决导入、稳步实施、步步深入、逐年提高 ” 的实施原则，
满足公司跨行业、跨地区经营管控工作的需求，是
摆在公司面前的重要课题。公司以集团财务管控
体系建设为突破口，在深化管理方面进行了管理创新，并取
得了良好的效果。
完善了财务信息化系统，由单一用户发展成集团
【收稿日期】２ｏ１７ — ０４ — ３０
【作者简介】费秋菊（１９６２一），女，兰州长城电工股份有限公司高级会计师，研究方向：资本运作与企业集团管控。
用户，实施了财务ＥＡＳ集团管控，基本具备了集
与子公司的集权、分权程度不同而划分成 “ 操作管
控型” （高度集权）、 “ 战略管控型 ” （松散管理）和 “ 财务管控型 ” （统、分结合型）三种管控模式。但不论集团采取何种管控模式，集团对子公司财务的管理与控制都是最为核心的内容 …。
１．公司资金预算的复杂性。在集团各下属子公司里，通过资金预算［总整理，然后上报集团财务得出整体公司资金预算。所属子公司资金计划

发电企业构建“三面一体”管理信息系统实现综合提效模式研究

发电企业构建“三面一体”管理信息系统实现综合提效模式研究摘要：以“全员创新、全面布局、统筹管控”的方针为指引，以打造卓越的自主创新队伍和激励体系为目标，从最大程度的激发员工的创新动力入手，调动全体员工的积极性、主动性和创造性，构建目标管理及指标对标机制，搭建创新成果过程管控平台和应用推广体系，创建评价纠偏和闭环督办机制，实施专项激励和精准激励。

实现了生产经营发展理念、机制、成果的全面突破。

关键词：发电企业；“三面一体”；管理信息系统引言目前在省内火电企业规模快速扩大的同时，各类矛盾和问题不断聚集，火电企业经营连年亏损，资产负债率持续高位，经营随着形势及环境跌宕起伏，加之电力供需矛盾不断加剧，电煤倒挂侵蚀经营效益，电价让利竞争加剧经营困难，使得公司不得不进行切实有效创新改革。

作为电网核心枢纽电厂，如何走好十九大“新时代”改革创新步伐，如何进一步发挥优势，进一步攻坚短板，进一步强化管理，实现同区域同行业效益最大化、管理模式最优化的综合标杆电厂，就需要构建一套全面覆盖电厂产、销、购、降、提、聚多方面的信息管理新模式，实现统一化综合决策，确保执行高效有效闭环。

（一）构建“三面一体”综合管理信息系统思路“三面一体”其中“三面”是创新措施一方面、指标性能一方面、督办改善一方面，“一体”是指实现企业综合创效体系。

主要创新项目类型包括五个范围：一是增效指标创新核心项目，围绕增效益和降低成本做文章；二是管控指标创新争创项目，实现主要指标进位、跨越和超越；三是实施优化提效运行项目，重在提升机组经济运行和节能减排能力，消除影响设备出力及达不到设计要求的因素；四是提高可靠运行能力治理项目，重在消除深层次隐患，提高设备运行的安全可靠性；五是解决重大疑难问题“揭榜”项目，重在攻关解决企业长期以来面临的历史顽疾、突出矛盾、盘活资产、遗留处置等相关重大问题。

“三面一体”管理信息系统以服务于企业生产经营发展为目的，通过攻关创新促使生产指标对标达标，达到区域第一、集团第一、行业第一的目的。

国家电网公司财务管控模式研究

国家电网公司财务管控模式研究摘要：企业集团是以资本为纽带，多法人、多层次经济联合体，实行集团化运作有利于发挥规模效益和协同效应。

企业集团财务管控是控制企业发展的主线与基本手段，贯穿于整个集团生产、经营、投资、融资等过程，也是防范企业集团财务风险的主要方法。

2008年，公司提出要进一步增强公司集团化运作能力，建立总部决策运转高效的集团化运作体系，完善SG186财务应用。

在此背景下，需要对公司财务管控模式进行系统研究。

课题通过对企业集团财务管控理论与实践的研究、分析和总结，结合公司财务管控实际，研究提出了公司应建立战略管理型财务管控模式，即以公司发展战略为导向，以价值创造为目标，以财务管理信息平台为基础，以财务制度为保障，通过全面预算驱动成员单位经营方向，利用会计集中核算实时掌握成员单位信息，对成员单位资金、投融资、成本等进行控制，通过绩效考核强化激励约束机制，实现快速平稳发展。

课题研究、提出了财务管控各模块业务需求，结合公司“SG186”工程财务应用，提出了基于SOA体系结构、NetWeaver平台、多领域多层次组件架构、与成熟套装软件高度融合的财务管控系统建设方案。

课题为公司推进集团化运作提供了有力技术支持，对公司加强财务管控起到了较好推动作用，对公司建立完善SG186系统提供了重要的决策支持作用。

关键词：企业；财务；管控；模式课题完成单位：国网能源研究院国家电网公司财务资产部课题负责人：李有华曹海东课题组成员：李汝革李荣华李国良侯培建冯来法杨果曹培东郑厚清徐鸿康彤金小伟谭真勇蒋梅陈贵东叶明王学亮张琳琳Study on Financial Management and Control System of the SGCCAbstract: Enterprise Group is a multi-corporate and multi-level economic union with capital as the linkage, beneficial to give play to scale benefit, also helpful to save transaction costs and decentralize operational risks. Enterprise Group's Financial Management and Control (EGFMC) is not only the main line of controlling development of the whole enterprise running through the whole production, operation, investment, financing, etc., but also the primary method of preventing financial risks. In order to achieve optimal allocation of resources, Enterprise group must improve headquarters’ capacity on financial management and control and strengthen its model construction.In 2008, SGCC proposed to further enhance the capability of collectivized operation, and establish an efficient collectivized operation system for headquarters’ decision-making and operation, in order to improve the strategic decision-making, resource allocation and control capacity.Establishing a strategic financial management and control mode for SGCC is proposed in this paper after researching on the meaning, characteristics and causes of enterprise group. The mode is conducive to implementing the company's development strategy, unifying allocation of resources, giving play to synergistic effect and enhancing corporate headquarters’ control ability. Strategic financial management and control mode for valuecreation is based on financial management information platform and financial system to control the capital, cost, investment and financing of member companies, even more to implement property rights and benefits management.Key words: group; financial management; mode.。