项目集成管理
建筑工程项目集成管理的核心内容有哪些
建筑工程项目集成管理的核心内容有哪些在建筑工程项目中，集成管理是一种综合性的管理方法，旨在将项目的各个方面、各个阶段和各个参与方有效地整合起来，以实现项目的整体目标。
这种管理方式强调的是系统的协同性和整体性，通过优化资源配置、协调各方关系、控制项目风险等手段，确保项目的顺利进行和成功交付。
那么，建筑工程项目集成管理的核心内容究竟有哪些呢？首先，目标集成是建筑工程项目集成管理的基石。
在项目启动之初，就需要明确并确定一个清晰、全面且相互协调的目标体系。
这不仅包括项目的质量、成本、进度等传统的三大目标，还应涵盖安全、环保、可持续性等方面的目标。
这些目标之间相互关联、相互制约，需要在项目的全过程中进行平衡和优化。
例如，如果过于追求项目的进度，可能会导致质量下降或者成本增加；而过度强调成本控制，又可能会影响项目的质量和进度。
因此，在确定目标时，要充分考虑项目的各种约束条件和利益相关者的需求，制定出既具有挑战性又切实可行的目标。
同时，这些目标还需要随着项目的进展进行动态调整和优化，以适应不断变化的内外部环境。
其次，组织集成是实现建筑工程项目集成管理的重要保障。
一个高效的项目组织架构能够打破部门之间的壁垒，促进信息流通和资源共享，提高决策效率和执行能力。
在组织集成中，需要明确各参与方的职责和权限，建立有效的沟通协调机制和合作模式。
例如，业主、设计单位、施工单位、监理单位等各方应在项目中形成一个紧密合作的团队，共同为项目的成功而努力。
通过建立项目管理办公室（PMO）等机构，可以对项目进行统一的规划、指挥和协调，确保各方的工作能够协同进行。
此外，还应注重培养团队精神和合作文化，提高团队的凝聚力和战斗力。
再者，过程集成是建筑工程项目集成管理的关键环节。
建筑工程项目通常包括项目策划、设计、施工、验收等多个阶段，每个阶段都有其特定的工作内容和管理重点。
过程集成要求将这些阶段视为一个有机的整体，实现无缝衔接和协同推进。
在项目策划阶段，就需要充分考虑后续设计、施工等阶段的需求和限制条件，制定出科学合理的项目计划。
阐述项目集成管理的过程与注意事项
阐述项目集成管理的过程与注意事项项目集成管理是指在项目开发过程中，将各个子系统、模块或组件整合到一个完整的系统中，并确保它们能够协同工作的过程。
它是项目管理中的一个重要环节，也是确保项目成功的关键因素之一。
本文将从过程和注意事项两个方面来阐述项目集成管理。
一、项目集成管理的过程1. 确定集成策略：在项目开始之前，需要明确项目集成的目标和策略。
确定集成的方式，如并行集成、串行集成或增量集成等，并制定相应的计划。
2. 制定集成计划：根据项目需求和集成策略，制定详细的集成计划。
计划应包括集成的顺序、时间安排、负责人等信息，确保项目能够按计划进行集成。
3. 需求分析和设计：在集成过程中，需要对各个子系统、模块或组件的需求进行分析，并设计集成方案。
在设计集成方案时，要考虑各个子系统之间的接口和依赖关系，确保集成后系统能够正常运行。
4. 编码和测试：在集成过程中，需要对各个子系统进行编码，并进行集成测试。
集成测试是验证集成后系统功能和性能的重要环节，要充分测试各个子系统之间的接口和数据传递是否正常。
5. 调试和优化：在集成测试中，可能会发现问题或存在性能瓶颈。
需要对问题进行调试，并进行优化，确保集成后系统能够达到预期的效果。
6. 验收和交付：在集成完成后，需要进行验收测试，确保系统能够满足用户需求和预期效果。
验收合格后，将系统交付给用户使用。
二、项目集成管理的注意事项1. 明确需求：在集成过程中，需要明确项目的需求和目标，确保各个子系统的功能和接口能够满足需求。
2. 接口设计：在集成过程中，要充分考虑各个子系统之间的接口设计，确保接口的兼容性和稳定性。
3. 风险管理：在集成过程中，可能会出现各种风险，如接口不兼容、数据传递错误等。
需要提前进行风险评估，并制定相应的应对措施。
4. 沟通与协调：在集成过程中，需要加强团队成员之间的沟通与协调，确保各个子系统能够协同工作，并及时解决集成过程中的问题。
5. 版本控制：在集成过程中，可能会涉及多个版本的软件或组件。
项目集成管理
第一节 项目集成管理的基本概念
一、项目集成管理的定义
1. 作者认为：项目集成管理是一种基于项目全 过程各项具体活动的管理、项目的各个专项 （或要素）管理和项目全体相关利益主体的 要求管理等，整个项目各方面的科学配置关 系所开展的一种全面性的项目管理工作。 2. 项目集成管理具有多维的集成管理内容，这 包括项目全过程的集成管理，项目全要素 （或专项）的集成管理，项目全团队（全体 相关利益主体）的集成管理，项目组织集成 管理，项目资源集成管理等等。
项目集成管理
戚安邦 管理哲学博士 南开大学教授 博士生导师
本课程介绍
1. 项目集成管理是项目管理中最高层次的管理， 本课程属于研究性的课程。 2. 项目集成管理是对于项目全要素、全过程、 全团队和全面的集成管理。 3. 我们做的项目集成管理研究获得IPMA 2009 年研究大奖，我6月份去赫尔辛基领的奖。
第一节 项目集成管理的基本概念
四、项目集成管理的发展
1. 项目集成管理（project integration management） 是一个全新的现代项目管理知识专门领域，它是 在20世纪90年代前后出现并逐渐被拓展和应用的 一个项目管理知识专门领域。 2. 到20世纪末真正投入使用的还只有项目挣值管理 为代表的两要素集成管理，虽然也有传统项目三 角形所代表的项目成本、进度、质量三者的集成 管理思想，但是并没有具体的技术方法。 3. 我们自1996年开始跟踪和开展这方面的研究，经 过十多年的研究而获得了国际项目管理协会的 2009年研究大奖。
• 项目业务过程也不能脱离管理过程，那样业务
就没有了决策和计划安排，而成了打乱仗了。
• 所以二者必须全面集成才能做好项目管理。
第一节 项目全过程
项目集成管理流程
项目集成管理流程项目集成管理是指对项目中各个组成部分进行整合、协调和控制，以确保项目按时、按质、按成本完成的过程。
项目集成管理流程是项目管理中的重要环节，它涉及到项目的规划、执行、监控和收尾等各个阶段。
本文将详细介绍项目集成管理流程的各个环节及其重要性。
1. 项目启动阶段。
项目集成管理流程的第一步是项目启动阶段。
在这个阶段，项目经理需要明确项目的目标、范围、时间、成本、质量和风险等方面的要求，并与相关利益相关者进行沟通和协调，确保项目的整体目标和需求得到充分理解和认可。
项目启动阶段的重要性在于为后续的项目规划和执行奠定基础，确保项目的顺利进行。
2. 项目规划阶段。
项目规划阶段是项目集成管理流程中最为重要的一个环节。
在这个阶段，项目经理需要制定项目管理计划，明确项目的范围、目标、资源、进度、成本、质量和风险等方面的管理方法和措施。
同时，项目经理还需要与项目团队和利益相关者进行沟通和协调，确保项目管理计划得到充分理解和认可。
项目规划阶段的重要性在于为项目的执行和监控提供了清晰的指导和依据，确保项目按照既定的目标和要求进行。
3. 项目执行阶段。
项目执行阶段是项目集成管理流程中最为复杂和关键的一个环节。
在这个阶段，项目经理需要根据项目管理计划的要求，组织和指导项目团队开展各项工作，确保项目的目标和要求得到充分实现。
同时，项目经理还需要与利益相关者进行沟通和协调，及时解决项目中出现的问题和风险，确保项目的顺利进行。
项目执行阶段的重要性在于项目的实际成果和价值都是在这个阶段产生的，因此需要项目经理和项目团队的高度重视和全力以赴。
4. 项目监控阶段。
项目监控阶段是项目集成管理流程中最为关键和紧张的一个环节。
在这个阶段，项目经理需要对项目的进度、成本、质量和风险等方面进行全面监控和控制，确保项目按照既定的目标和要求进行。
同时，项目经理还需要及时向利益相关者报告项目的进展情况和问题解决情况，确保项目的透明和可控。
项目集成管理方案
项目集成管理方案一、引言项目集成管理是项目管理的重要环节之一，它涉及各个项目阶段的规划、执行和监督控制，旨在确保项目各个组成部分协调配合，全面完成项目目标。
本文将介绍一个完善的项目集成管理方案，包括项目组织结构、沟通管理、变更控制和绩效评估等方面。
二、项目组织结构在项目集成管理中，一个合理的组织结构对于项目成功至关重要。
为了确保项目的高效执行，建议采用矩阵组织结构。
该结构将项目成员分配到不同的职能部门和项目部门，以实现跨部门的协调和沟通。
此外，项目经理应具备足够的权威和决策能力，以确保项目按时按质完成。
三、沟通管理良好的沟通是项目管理的核心要素之一。
为了确保项目参与者之间的信息共享和协作，项目集成管理方案应该包括以下几个方面：1. 项目沟通计划：明确项目中各个利益相关方的沟通需求和沟通渠道，确保信息的及时传递和有效沟通。
2. 沟通技巧培训：对项目团队成员进行沟通技巧培训，提升他们的沟通能力和合作意识，以便更好地协调和解决问题。
3. 沟通工具的使用：合理运用各种沟通工具，如邮件、会议、远程办公工具等，提高信息传递的效率和准确性。
四、变更控制项目变更是不可避免的，因此项目集成管理方案应包括一套有效的变更控制流程，以确保变更对项目的影响得到及时评估和管理。
以下是变更控制的几个环节：1. 变更识别和评估：建立一个变更请求系统，及时识别和记录变更请求，并对其进行评估，确定影响范围和变更成本。
2. 变更审批：基于评估结果，由项目管理委员会或相关决策者审批变更请求，确保变更符合项目目标和约束条件。
3. 变更实施和跟踪：经过审批的变更应及时实施，并进行跟踪和监控，以确保变更的有效性和影响的控制。
五、绩效评估绩效评估是项目集成管理的重要环节，它提供了项目实际执行情况的反馈，并为项目经理和项目团队提供决策依据。
以下是几个常用的绩效评估指标：1. 进度绩效指标：通过计划与实际进度的对比，评估项目的进展情况，如进度偏差、里程碑的达成等。
集成项目管理
集成项目管理xx年xx月xx日contents •集成项目管理的概述•集成项目管理的核心要素•集成项目管理的实施方法•集成项目管理的实践应用•集成项目管理的挑战与对策•集成项目管理的未来发展目录01集成项目管理的概述集成项目是一种同时包括多个专业领域、多个阶段的大型项目，如建筑、IT、制造等领域。
集成项目旨在通过跨专业、跨部门的协作，实现项目整体目标最优。
集成项目的定义1集成项目管理的特点和原则23以系统思想和集成思想为指导，运用多学科知识、多部门协作的优势，实现对项目的全面、系统管理。
特点和原则关注项目整体目标的实现，而非局部最优。
以整体最优为目标鼓励各部门、各专业领域的团队协作和有效沟通。
强调团队协作和沟通03整体优化集成项目管理强调整体优化，以实现项目整体目标最优，而传统项目管理更侧重于局部优化。
集成项目管理与传统项目管理的区别01关注点集成项目管理关注整个项目生命周期的综合管理，而传统项目管理更侧重于某一具体阶段或某一专业领域的管理。
02管理方式集成项目管理采用更为灵活、开放的管理方式，鼓励跨部门协作和知识共享，而传统项目管理相对更为封闭和独立。
02集成项目管理的核心要素目标层次性将项目目标划分为不同的层次，如总体目标、阶段目标和活动目标，以便更好地进行管理和控制。
目标整合确保各阶段和活动的目标相互衔接、协调一致，以实现整体目标的优化和最大化。
总体目标明确确保项目整体目标明确、合理和可行，并分解为各阶段和具体活动的目标。
明确项目各个阶段、活动和工作的定义、关系和顺序，并优化流程以实现项目目标。
过程定义与优化对各过程之间的接口进行管理和协调，确保信息畅通、资源共享和协同工作。
过程接口管理根据项目实际情况对过程进行控制和调整，确保过程目标的实现和整体协调性。
过程控制与调整团队合作促进建立有效的沟通机制、激励机制和培训计划，以提高团队凝聚力和执行力。
组织文化融合促进项目组织与母组织或其他相关组织的文化融合，以增强项目的稳定性和可持续性。
项目集成管理
（2）项目的集成管理2-1 项目管理的宏观视角2.10：集成管理的概念在项目管理九大知识体系中，集成管理是最难定义，也是最难把握的概念。
学术界的各种论着对此颇有分歧。
一些学者把集成管理视为九大知识领域的门槛，在入门之初就首先介绍，以便读者能够从一个高屋建瓴的角度进入项目管理的其他领域；还有一些学者认为集成管理是九大知识领域的压轴戏，应该放在最后论述，以便读者能够对其他各领域有个总结性的概括。
但是无论如何，我们首先要明白的是：什么叫做集成管理？如果从行为主义的观点来看问题，整个项目管理的过程只体现为集成管理，没有管理领域之分。
而项目管理知识体系之所以分解为九大知识领域，更多地是为了在学习的时候便于理解和沟通，而不是为了以此作为指导实践的规范。
理解这一点，无论对项目管理的培训者还是学习者都很重要，我们希望培养出来的项目经理，不是按图索骥的教条主义者，而是能够把所有的知识领域嚼碎了吞下去，然后变成一个集成的管理体系吐出来。
也就是说，希望每一个成功的项目经理，本身就成为一个集成者，拥有自我集成管理体系的能力。
由此推论，集成管理并不是一套约定俗成的概念和知识，而是体现为一种观察问题的观念和解决问题的方法，最终体现为一种理解和实施的能力。
在当今所有涉及项目管理的出版物中，很少有能够把集成管理描述得很透彻的，道理就在于此。
这一方面说明，集成管理本身就不属于一个可以清晰定义的概念，另一方面也说明了削足适履的方法的失败。
我建议，读者在进入后面的八个知识领域之前，一定要仔细地通读本章，以便获得宏观理解问题的观念和方法。
然后，在完成八大知识领域的章节之后，再回过头通读一遍本章，那时你将能体会到画龙点睛的效果，体验到融会贯通的感觉。
不信你试试看。
2.11：框架式横观纵览从图-1.32中，我们可以鸟瞰整个项目管理知识体系的完整框架，也可以看到九大知识领域与五个管理过程之间的交错关系。
项目启动阶段的主要任务是决策立项，涉及的领域首先是项目的范围。
集成项目管理制度
集成项目管理制度第一章总则第一条为了规范项目管理工作，提高企业项目管理水平，促进项目顺利实施，制定本制度。
第二条本制度适用于企业内部所有项目管理工作。
第三条项目管理应当遵循合理性、科学性、灵活性、规范性的原则。
第四条项目管理任务包括项目策划、项目实施、项目监控和项目总结。
第五条项目管理工作应当加强与其他管理部门的协调与合作，形成整体合力。
第六条项目管理工作应当强调目标导向、成本控制、风险管控以及团队协作。
第七条企业项目管理应当遵循国家法律法规和相关政策，保证项目管理活动的合法性。
第八条企业应当注重项目管理制度的宣传和培训，提高员工的项目管理意识和水平。
第二章组织架构第一节项目管理组织体系第九条企业应当建立完善的项目管理组织体系，明确项目管理的职责和权限。
第十条项目管理组织应当包括项目管理委员会、项目经理办公室和项目团队。
第十一条项目管理委员会负责批准项目立项、审核项目进度和成果、解决项目实施中的问题。
第十二条项目经理办公室应当负责项目管理的日常工作，包括项目策划、资源协调和监控等。
第十三条项目团队是项目实施的主体，由项目经理领导，成员包括各职能部门和外部合作方。
第二节项目管理团队建设第十四条企业应当注重项目管理团队建设，培养和激励优秀的项目管理人才。
第十五条项目管理人员应当具备丰富的项目管理经验和专业知识，具有良好的沟通和协调能力。
第十六条项目管理人员应当不断学习和成长，不断提高自身的综合素质和专业技能。
第十七条企业应当建立有效的激励机制，激励项目管理人员的积极性和创造性。
第三章项目管理流程第一节项目管理流程规范第十八条项目管理应当按照《项目管理流程规范》进行，明确各阶段的工作内容和报告要求。
第十九条项目管理流程包括项目立项、项目策划、项目实施、项目监控和项目总结五个阶段。
第二节项目立项阶段第二十条项目立项要求明确项目目标、项目范围、项目时间和项目成本，并提交项目立项申请书。
第二十一条项目管理委员会负责审批项目立项申请，确定项目管理责任人和项目管理团队。
公司集成项目管理制度
公司集成项目管理制度第一章总则第一条为了有效地管理和控制公司的集成项目，提高项目的执行效率和质量，确保项目按时、按质、按量完成，特制定本规定。
第二条本规定适用于公司所有集成项目的管理。
为了项目的顺利实施，参与项目的所有相关方都应遵守本规定。
第三条公司集成项目管理应遵循项目管理的基本原则，包括目标明确、计划合理、资源充足、组织有序、风险可控等。
第四条项目管理委员会是公司集成项目管理的最高决策机构，对项目的立项、执行、监督和总结负有最终责任。
第二章项目管理组织结构第五条公司集成项目管理组织结构由项目管理委员会、项目经理和项目团队组成。
第六条项目管理委员会负责审批项目的立项申请、项目计划、项目预算、项目变更等重要决策，并对项目的执行情况进行监督。
第七条项目经理是项目的具体执行者，负责项目的整体管理和协调工作，对项目进度、质量、成本等方面负责。
第八条项目团队由项目经理组织管理，包括项目成员、外部合作伙伴等。
项目团队成员应根据各自专业领域的要求，充分发挥自己的作用，共同完成项目目标。
第九条项目管理委员会设立专职项目管理办公室，负责制定项目管理规程、监督项目执行情况、收集整理项目数据等工作。
第十条项目管理委员会设立专职质量管理部门，负责项目质量管理工作，确保项目的质量得到保障。
第三章项目管理流程第十一条项目管理流程包括项目立项、项目规划、项目执行、项目监控、项目收尾等阶段。
第十二条项目立项阶段应提交项目立项申请书，包括项目名称、项目目标、项目背景、项目范围、项目预算等内容，经项目管理委员会审批通过后才能正式启动项目。
第十三条项目规划阶段应制定项目计划、资源计划、质量计划、风险计划等，确保项目目标的实现。
第十四条项目执行阶段是项目的具体实施阶段，项目经理应根据项目计划和项目需求，组织项目团队全力完成项目目标。
第十五条项目监控阶段是项目的重要控制阶段，项目经理应及时发现和解决项目执行中的问题，确保项目按照计划顺利进行。
第四章项目的集成管理
第四章项目的集成管理第一节项目集成管理的基本概念项目集成管理是项目管理中的一项综合性和全局性的管理职能和工作。
在项目的实现过程中，在某个方面采取或者不采取行动，都将会对项目的其他方面造成影响。
通过项目集成管理对项目的各种实施与管理活动和目标进行协调与控制。
一、项目的集成管理的概念项目的集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作。
项目的集成管理，从本质上就是从全局的观点出发，以项目整体利益最大化作为目标，以项目各专项管理（包括：项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目采购管理等等）的协调与整合为主要内容，所开展的综合性管理活动与过程。
项目三角形可以说明项目集成管理的重要性。
所谓的“项目三角形”是指由项目的时间、项目成本预算和项目范围所构成的三角形（具体讲下图）。
项目三角形项目集成管理的主要工作包括如下几个方面：1．项目集成计划的制定这是一项综合考虑项目各种专项计划工作结果（如，工期进度计划、质量计划、成本计划、采购计划等等），通过综合平衡编制出能够协调和综合各个专项计划的项目集成计划（或叫综合计划）管理工作。
2．项目集成计划的实施这是将项目集成计划付诸实施，开展并完成项目集成计划，实现项目整体目标，使项目集成计划转变成项目产出物的项目管理工作和过程。
这一个工作是一项贯穿项目全过程的综合性和全局性的项目实施与控制工作。
3．项目变更的总体控制这是一项协调和控制整个项目实现过程中的各种项目变更，努力使项目的实施既能保证项目集成计划的完成，又能够适应项目各种内部和外部情况变化的项目集成管理工作。
通常，任何项目都会有各种各样的变更，而这些变更都可能会直接影响项目其它目标的实现，所以项目集成管理必须包括全面控制这些变更的工作。
二、项目集成管理的特性项目集成管理的主要特性是由于这种管理的综合性和全局性所决定的。
项目集成管理的主要特性有：1.综合管理的特性项目集成管理的最大特性是它的综合性，即综合管理项目各个方面和各个要素的特性。
项目集成管理工程师
项目集成管理工程师项目集成管理工程师是指负责项目生命周期中的各个阶段，包括规划、设计、实施、测试和维护等，同时采用科学的管理方法和工具，达到项目目标和客户要求的专业人士。
项目集成管理工程师需要具备较为全面的技术知识、管理技能和沟通能力。
本文将从以下几个方面对项目集成管理工程师进行详细介绍。
一、项目集成管理工程师的职责项目集成管理工程师的职责主要包括以下几个方面：1.项目规划和管理。
负责项目计划的制定和执行，确保项目目标的实现和质量的保障。
2.项目需求收集与管理。
负责收集、定义和管理项目需求，保证需求符合客户的要求和项目目标。
3.项目进度管理。
按照项目计划，对项目进展进行控制和管理，及时发现问题并进行解决。
4.项目风险管理。
对项目实施中出现的风险进行分析、评估和处理，保证项目的顺利推进和风险控制。
5.项目成本管理。
制定并管理项目预算，对项目成本进行跟踪和控制，确保在项目周期内成本控制在可接受的范围内。
6.项目质量管理。
开展质量管理活动，保证项目产品或服务的质量符合客户的要求和标准。
7.项目交付管理。
对项目成果进行管理和交付，确保项目目标的实现和客户满意度的达到。
8.团队管理。
协调项目团队的工作，促进良好的团队合作和沟通。
二、项目集成管理工程师的技能要求1.技术专业知识。
对项目生命周期中的各个阶段具备一定的技术水平和专业知识。
2.项目管理技能。
了解和掌握项目管理的基本原理和工具，掌握整个项目生命周期的管理。
3.交流沟通能力。
良好的沟通能力是项目集成管理工程师必备的能力之一，能够和不同领域的专业人员进行有效的沟通和协调，避免出现信息的传递误差。
4.团队领导力。
能够协调和管理项目团队的工作，促进团队合作和发挥团队成员的潜力。
5.分析解决问题能力。
能够对项目细节进行分析和解决问题，找出项目中存在的问题，并制定相应的解决方案。
三、项目集成管理工程师的工作流程1.项目规划与准备。
包括项目需求收集、项目目标设定、项目计划制定等。
集成项目管理
平台化管理
构建项目管理平台，整合 项目资源，实现项目各方 的协同管理。
敏捷化组织
建立敏捷响应的项目管理 组织，提高组织的适应性 和创新能力。
智能化决策
应用大数据和人工智能技 术辅助决策，提高项目管 理效率和准确性。
应对项目管理的新挑战
项目风险控制
加强项目风险管理，降低项目 风险对组织的影响。
跨文化沟通与合作
特点
03
04
05
跨专业协同：集成项目 管理强调各专业领域的 协同合作，通过整合不 同领域的资源、知识和 技能，以实现项目目标 。
全过程管理：集成项目 管理关注项目从概念到 交付的整个过程，包括 需求分析、设计、采购 、施工、试运行等阶段 。
利益相关者整合：集成 项目管理注重与项目利 益相关者的密切合作， 包括业主、承包商、供 应商、设计师等，以实 现项目目标的协调一致 。
项目管理方法论
敏捷项目管理
一种迭代式开发方法，强调客 户需求、快速交付和灵活调整 ，常用的敏捷框架包括Scrum
和Kanban。
传统项目管理
以WBS（工作分解结构）为核心 ，将项目分解为若干个任务，制 定详细的项目计划，进行资源分 配和监控。
混合方法
结合敏捷和传统项目管理方法的优 点，根据项目实际情况选择合适的 方法。
整合原理
资源整合
整合原理强调在项目管理过程 中，需要对各种资源进行有效 的整合，包括人力、物力、财
力、时间和信息等资源。
跨部门整合
整合原理还强调跨部门整合的 重要性，通过建立有效的沟通 机制和协作流程，实现跨部门
资源的共享和优化配置。
整合风险管理
在项目管理过程中，需要对各 种风险进行有效的整合管理， 包括识别风险、评估风险、控
项目全过程集成管理的具体方法
项目全过程集成管理的具体方法1 项目集成管理方法项目集成管理是项目的生命周期管理模式，对于重大项目来说，它具有决定性作用。
集成管理实际上是针对项目涉及的各方，重点关注项目活动、组织跨部门协作、合理规划和实现设计方案等，全面统一的管理体系，在不同情况下，可以使各项活动的安排更为方便、有效，从而实现项目及时完成的目的。
2 基本原则项目集成管理的基本原则是科学、合理、有效地组织工作，通过采取恰当的管理方法，以更加高效、合理的方式，有效促进项目实施、有序开展项目工作，为项目取得成功打下基础。
3 具体方法（1）保证质量。
使用合适的质量管理方法，根据项目特点，确定合理的评价标准，来对项目整体质量进行科学管理，确保项目按时、质量满足要求。
（2）强化考核监督。
建立一套合理的考核、监督机制，加强对每一项工作的监督，强化对每一位参与人员的考核，以达到较强的项目管理效果。
（3）建立风险管理体制。
建立健全严密的风险管理体制，对项目可能存在的风险进行预兆、监测、预警和处理，尽量杜绝或减少项目实施中可能发生的风险因素。
（4）及时处理问题。
开展问题分析小组会议，及时处理各类问题，减少项目实施过程中的不必要的损失和错误。
（5）实施沟通协调。
通过多种沟通和协调措施，实施全方位的沟通协调工作，保证各方面的内容都能及时衔接，不发生交叉混乱的情况，以及避免出现冲突延误等问题。
（6）立法和政策编制。
根据国家或项目有关规定，制定和实施项目立法和政策，以规范项目管理等具体操作，保促项目落实到位。
4 结论通过依据各项原则和方法，加强对项目集成管理的统筹安排，有效提高项目管理质量，避免项目执行过程中出现的困难。
项目管理的成功，有赖于认真贯彻施行集成管理的方式，将项目从规划、实施、完成等方面进行全流程的管理，使项目科学完成，来促使项目最终取得实效。
系统集成项目管理工程师必考知识点
系统集成项目管理工程师必考知识点一、知识概述《项目整体管理》①基本定义：就是把项目各个方面综合起来管理，就像管家打理整个房子一样，要照顾到方方面面，从项目的启动到结束，在过程中协调各个知识领域工作，确保项目顺利达到目标。
②重要程度：这是系统集成项目管理的核心，要是整体管理没做好，项目就像一盘散沙。
它就像乐队的指挥，没有指挥乐队就乱套了。
③前置知识：得对项目管理的各个知识领域有个大概的了解，比如范围管理、时间管理啥的。
就像炒菜前得认识菜和调料一样。
④应用价值：实际应用嘛，不管是做建筑项目，还是软件项目，只要是项目就得有整体管理。
简单说，能让项目按计划进行，不超预算、按时完成、质量合格。
拿开发一个APP来说，如果整体管理不善，可能开发到一半资金没了，时间也超了，还可能功能乱七八糟。
二、知识体系①知识图谱：它贯穿项目的各个阶段，就像一条线把散的珠子串起来。
涉及项目启动、规划、执行、监控和收尾。
②关联知识：和范围管理关系紧密，因为项目范围决定了整体工作内容；也和人力资源管理联系着，毕竟要靠人干活嘛。
③重难点分析：难就难在平衡各个知识领域之间的关系。
关键点在于制定一个合理的项目计划而且确保能按照计划执行。
比如说要协调开发人员和测试人员工作，计划不好就会出现开发完了测试人员还没准备好的尴尬局面。
④考点分析：非常重要的考点。
常考查整体管理过程中的输入、输出和工具方法。
比如项目章程的内容在考试中经常出现。
三、详细讲解【理论概念类】①概念辨析：项目整体管理就是为了实现项目目标，对项目的各个方面、各个知识领域进行的综合协调管理。
打个比方，就像一个导演要拍出一部好戏，得协调演员、编剧、摄影师等各种人员一样，各个部分不能脱轨。
②特征分析：整体性，要把所有的部分看成一个整体；综合性，得综合各种知识领域；全局性，站在项目的全盘去考虑问题。
比如一个大型建筑项目，要考虑的不止是主体建筑进度，还有水电、绿化等周围配套设施进度，这就是全局性。
8项目的集成管理-4
输 入
工具与技术
输 出
合同项目工作描述环境和组织要素组织的过程资产
1.项目管理方法论2.项目管理信息系统3.专家判断
项目范围说明书（初步）
项目管理计划衔接要点
第二节 项目集成计划的制定
项目管理计划定义了项目如何执行、监督和控制。开发项目管理计划过程，包括定义、准备、综合活动和协调等，所有必要的计划因素都要纳入到项目管理计划之内。项目管理计划过程的结果，将由综合变更控制过程更新或重新访问。项目管理计划文件包括：项目管理团队选择过程 项目管理团队决定的每一个选择过程的执行水平 完成这些过程所使用的技术和工具的描述 选择项目生命期和项目的项目阶段 如何选择过程才能习惯于管理具体的项目 如何执行任务完成项目目标 如何监督和控制变更 如何执行配置管理 如何维护项目管理基线的完整性 干系人之间沟通的需求和技术 管理回顾的关键要素
任何一个项目的成功，必须涉及两个要素：目标；团队执行力
SMART
Simple 简单易懂Measureable 结果可测Achievable 力所能及Relavent 符合利益Time Frame 有始有终
练习题
你被指责你范围说明书里面某些规格描述不符合SMART目标原则，何谓SMART目标？A．目标要比成功完成项目所必需的详细地多B．更容易实现的目标，可以帮助降低团队和你的压力C．目标必须可以实现以便于得到客户和项目出资人的正式赞誉D．目标必须描述的明确、可衡量、指定的、现实的和有时间限制
制定项目章程
项目章程应该可以直接或参考以下文件或信息：项目承担的商业需求或产品需求项目目的或理由里程碑进度摘要说明项目干系人的影响项目组织的职能组织、环境和外部假设组织、环境和外部约束包括投资返还的项目商业情况总预算
集成管理-
集成管理集成管理是指通过一系列的方法和工具来协调并管理一个项目中的所有组成部分，从而实现项目目标。
集成管理是项目管理中最重要的一项任务，因为它需要确保所有项目组成部分的有效协调和整合，确保项目的成功实施。
集成管理包括以下方面：1.项目整体管理计划：制定一个项目计划来确保所有项目活动之间的协调和整合。
该计划应该涵盖项目的目标、范围、时间、成本、质量、资源和风险等方面，并指导项目的实施和监督。
2.项目整体管理执行：负责协调和整合项目中各部分，为各项活动提供支持和协调，并监督项目的实施进程。
项目管理人员需要积极主动与各相关方沟通和协调，并根据必要的规划和措施加以改进。
3.项目整体管理监控：监测项目的进展、成本、质量、范围、风险等数据，协调解决问题，并及时调整计划的实施以确保项目达到预期的目标。
4.项目整体管理控制：根据项目计划，控制项目的进程，确保进程按时按质量完成，并且达到项目计划的要求。
确保项目范围、质量标准、成本和进度得到控制和协调。
5.项目整体管理收尾：对项目实施情况进行评估，收集项目资料并归档，写出项目总结报告。
为了使集成管理更有效，我们需要应用一些工具和技术，这些工具和技术包括：1.项目管理信息系统（PMIS）：该系统可以帮助项目经理和团队协调和整合项目的各个方面。
PMIS可以为项目提供实时的进展情况，并提供必要的信息来指导决策。
2.变更控制系统：当出现变更时，通常需要采取一些措施来确保变更能够被认知和妥善处理。
变更控制系统是一个支撑系统，可以促进对变更进行管理和控制，并确保变更能够正确地管理和记录。
3.绩效指标：用来衡量项目的进展和完成度，并确定项目成功或失败的标准。
4.行动项清单：清单列出每项任务的责任人、开始、结束时间和状态，并可以帮助项目管理人员和团队跟踪项目活动和进展情况。
5.问题和机会管理：问题和机会管理可以帮助项目管理人员识别出问题和机会，并提供解决方案。
综上所述，集成管理是整个项目管理的基石。
集成项目管理分享案例范文
集成项目管理分享案例范文一、背景介绍集成项目管理是一种项目管理方法，通过整合和协调不同部门和团队的资源、流程和系统，以实现项目目标。
本文将通过一个实际案例介绍集成项目管理的应用及对项目的推动作用。
二、案例描述某公司拟开发一款新的电子产品，以满足市场需求。
在项目启动阶段，公司高层决定采用集成项目管理的方法来管理整个产品开发过程。
1. 制定项目目标首先，项目团队与高层领导一起制定了清晰明确的项目目标，包括产品功能、性能要求、市场定位等方面的要求。
这些项目目标将成为项目的基准，指导团队进行后续工作。
2. 制定项目计划在项目目标确定之后，项目团队开始制定详细的项目计划。
他们使用项目管理软件来制定时间表、资源分配、风险评估等，并保持持续沟通以确保每个团队成员都清楚自己的任务和责任。
3. 协调各部门合作项目中涉及多个部门和团队，包括研发、市场、生产等部门。
集成项目管理要求各部门间密切合作，及时沟通，确保整个项目的顺利推进。
项目经理起到了协调作用，及时处理各方面的问题。
4. 监控和控制项目团队采用项目管理工具来监控项目进度、预算和质量。
定期召开会议，审查项目进展，对偏离计划的问题进行调整，并及时采取措施解决风险。
三、项目成果通过集成项目管理的方法，项目团队成功地开发出了一款符合市场需求的电子产品，并按时交付给客户。
项目在整个过程中都保持了高效的沟通和协作，使得项目的风险得到了有效控制，项目质量得到了保障。
项目经理和团队成员也积累了宝贵的经验，在今后的项目中能够更加高效地管理和协调团队工作。
四、结论集成项目管理是一种高效的项目管理方法，通过整合和协调各种资源和团队，可以提高项目的成功率，降低项目风险。
在实际项目管理中，合适地运用集成项目管理方法，可以帮助团队更好地规划和执行项目，取得更好的成果。
以上便是一个关于集成项目管理的分享案例，希望能够对您有所帮助。
项目集成管理(完整版)课件
06
项目集成管理案例研究
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
案例一：大型基础设施项目的项目集成管理
总结词
跨部门协同、资源整合、风险管理
详细描述
本案例研究了一个大型基础设施项目，该项目涉及多 个部门和多方利益相关者，项目团队通过有效的跨部 门协同和资源整合，确保项目目标的实现。同时，团 队还采取了一系列风险管理措施，有效应对了项目实 施过程中的各种风险。
02
项目集成管理的核心概念
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
项目目标集成
总结词
项目目标集成是确保项目目标与组织战略目标一致的过程。
详细描述
项目目标集成包括将项目目标与组织战略目标进行对齐，确保项目目标的实现能够支持组织战略目标的实现。这 涉及到在项目计划阶段对项目目标进行全面分析和定义，并确保项目团队成员对项目目标有清晰的认识和共识。
项目利益相关者管理
总结词
项目利益相关者管理是确保项目利益相 关者的需求和期望得到满足的过程。
VS
详细描述
项目利益相关者包括项目干系人和项目团 队成员。项目利益相关者管理要求对利益 相关者的需求和期望进行识别、评估、管 理和沟通。这涉及到与利益相关者建立良 好的沟通渠道，及时了解他们的需求和期 望，并采取相应的措施来满足或平衡不同 利益相关者的利益诉求。
制定风险管理计划
将风险管理措施整合为具体的风险管理计划，明确风险管理责任人、 时间安排和资源需求等。
04
项目集成管理工具与技术
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
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项目时间和成本的集成管理：挣值分析 其他项目两要素的集成管理
项目三要素的集成管理
项目时间、成本和质量的三要素集成管理 项目范围、时间和成本的三要素集成管理 其他三要素集成管理：时间、成本、资源；目标、产出物、工作
项目四素质的集成管理：范围、质量、时间、成本 项目全要素的集成管理 项目产出物与项目工作的集成管理 项目目标、产出物和工作的集成管理 项目相关利益主体要求与期望的集成管理 组织（或企业）项目与运营的集成管理
项目集成管理的作用机制包括：
在项目集成计划过程中努力根据项目各方面配置关系做好项目集 成计划
在项目实施过程中不断分析和发现项目各方面配置关系的发展变 化，然后通过项目变更和项目变更总体控制实现新的项目集成的 作用机制
项目集成管理的具体作用机制还包括：通过协调各种冲突的项目 目标和要求，以及选用最佳或满意的项目备选行动方案，努力协 调好项目相关利益主体的要求和期望以及集成控制项目的变更和 持续改善项目工作方法等方面的内容
21
项目集成计划的作用
指导项目实施 开展项目的管理 进行项目的监控 相关利益主体沟通的基础 记录项目决策和项目假设 激励项目团队士气的武器
22
项目集成计划的编制和更新1
信息和依据的收集工作
依据包括：项目章程、初步项目范围说明书、项目管理过 程和方法的要求、事业环境因素和组织过程资产
信息包括：项目各专项计划信息、相关历史项目的信息与 数据、项目相关利益主体的政策与规定、项目限制条件和 项目假设条件以及项目相关其他方面的信息等
项目集成计划的综合编制工作
项目各方面配置关系的分析 项目集成计划初步方案的编制 项目集成计划的优化与选优 项目集成计划的审批
23
项目集成计划的编制和更新2
9
项目三角形法示意图
项目成本2 项目成本1
项目时间2 项目时间1
项目成本1 项目成本2
项目时间1和2
项目质量1和2
项目质量2
项目质量1
10
项目范围、时间、质量和成本集成模型
项目成本
项目范围
项目工期
项目质量
11
项目集成管理的主要技术和方法（续）
项目全要素集成的技术方法
使用多边形及其内切圆来表示要素间关系 项目多边形法的基本思路是：首先确定项目多边形的首要
集成计划的编制需要通过多次反复的优化和修订才能 完成。通常一个项目是首先制定项目的专项计划初步 方案，然后进行最初的项目集成计划的综合与平衡工 作；随后进一步编制和完善项目的专项计划，进一步 再作项目各专项计划的综合平衡并生成项目集成计划 草案；最终编制和确定出项目集成计划和项目各专项 计划方案
项目集成管理是为确保项目各专项工作能够有机 地协调和配合而开展的一种综合性和全局性的项 目管理工作
项目集成管理的核心工作在于分析和找出项目各 方面的配置关系，然后根据这种配置关系做好项 目各方面的合成、统一、关联、协调等集成管理 工作，从而保证项目的成功实施和项目利益最大 化以及项目利益分配的合理化
18
制定初步项目范围说明书1
初步项目范围说明书是初步确定项目范围的说明 性文件，它描述了项目及其产出物的特征、边界、 验收标准与控制方法等
初步项目范围说明书的内容一般包括：
项目产出物范围的初步规定 项目工作范围的初步规定 项目条件和项目假设条件
制定初步项目范围说明书的主要依据
第四章 项目集成管理
项目集成管理概论 项目集成管理的应用与方法 项目起始阶段的集成管理 项目集成计划实施 项目终结的集成管理
1
§1 项目集成管理概论
项目集成管理的基本概念 项目集成管理的基本作用和作用机制 项目集成管理的基本内容和原理
2
项目集成管理的概念
PMBOK定义：项目集成管理知识领域包括在项目 全过程中识别、界定、合成、统一、协调项目管 理的各种过程与活动的管理过程和工作
项目章程多数是由项目出资人或项目发起人发起，是发给 项目实施组织的关于批准项目和指导项目工作的正式文件
项目章程规定了项目经理的权限及其可使用的资源，而且 是在可研和初始设计与计划之后编制和发布的
项目产生可能来源于以下刺激：市场需求的刺激、商业机 遇的刺激、消费变化的刺激、科技进步的刺激、法律要求 的刺激、组织运营的需要
使用项目三角形及其内切圆所构成的模型去表示和配置项 目的范围、时间、成本、质量等要素中的四个要素之间的 相互关联和影响关系，并以此对他们进行有效的集成计划 与管理控制
在使用这种方法时，首先需要明确给出项目的核心要素并 将其放在内切圆的位置，然后分步集成去找出项目四个要 素的配置关系并据此开展项目四要素的集成计划和控制
项目集成管理工作
起始阶段 项目章程的编制
初步范围说明书编制 项目集成计划编制
实施阶段 集成计划实施的指导 项目集成计划的监控 项目变更的总体控制
结束阶段 项目管理的终结
项目合同的终结
组织过程资产的更新
6
§2 项目集成管理的应用与方法
项目集成管理的主要应用 项目集成管理的技术方法
7
项目集成管理的主要应用范畴
项目章程 事业环境因素 组织过程资产
19
制定初步项目范围说明书2
编制初步项目范围说明书的基本方法
模板法 分解法：采取自上而下的分解技术，按照项目目
标－项目产出物－项目工作的逻辑顺序进行分解 其他方法：项目管理方法、项目管理信息系统方
法、专家法等
20
项目集成计划的概念
项目集成计划也称项目主计划或直接称为项目计划， 是人们根据项目各种限制因素与假设条件和各项目相 关利益主体要求以及项目各专项计划的限制编制而成 的项目管理计划，是整个项目实施和管理的总体计划 的安排，是用于指导项目实施和管理控制的集成性、 综合性、全局性的计划文件
要素，然后通过逐步改变其他要素去分析和找出项目各要 素的配置关系，最终根据这种配置关系去集成计划、管理 和控制这些要素
项目分步集成的技术方法
首先确定项目某一要素（如质量）为首要要素，然后根据 项目质量要求确定项目的范围；进一步根据项目范围确定 项目时间；而后根据项目时间确定项目成本；如果此时的 项目对成本的需求过高或过低，就需要调整项目的范围； 然后根据新的项目范围调整项目的质量。按此方法进行反 复调整
5
项目集成管理的基本内容
项目集成管理的三个基本方面：项目全过程活动的集成 管理、项目全部要素的集成管理、项目全体相关利益主 体要求与期望的集成管理
项目集成管理的基本内容：项目集成计划的编制、项目 集成计划的实施与控制/项目变更的总体控制、项目终结 的管理
项目集成管理各阶段的具体内容
项目管理阶段
统一计划安排项目的各项业务和管理工作
统一应对和控制项目实施中出现的各种项目自身和环境与 条件的变化
统一考虑项目各相关利益主体提出的要求和变更请求等 4
项目集成管理的基本作用和作用机制
项目集成管理是在项目管理中根据实际情况进行资源配 置和工作的科学选择，预见各种潜在的问题，在问题尚 未变得致命之前进行处理以及协调项目的各项工作以便 使项目的总体更好。同时，项目集成管理也涉及有关各 种冲突的不同目标、不同方案和不同利益之间的全面协 调和整合
战略选择方法，即按照组织使命、组织愿景、组 织目标、组织战略、战略目标、战略指标、战略 项目、具体项目的思路来思考问题
项目选择方法，指各种方案优选法，具体包括以 下几类：一是项目成本/效益分析法；二是项目比 较评分法；数学模型法
专家法 其他方法：项目管理的方法和项目管理信息系统
的方法
27
§4 项目集成计划的实施
项目集成计划实施的指导和管理 项目集成计划的监督与控制工作 项目变更的总体控制
28
项目集成计划实施的管理与控制循环
项目集成计划实施的开始 项目集成计划实施的指导与管理 项目集成计划实施的监督与控制
需要变更 项目集成计划实施的变更总体控制
实施完成 项目实施结束
29
项目集成计划实施指导与管理的方法：项目管理 的方法、项目所属专业领域的管理方法、项目所 需人际关系管理的方法、项目所需信息收集、加 工和使用的方法、一般管理方法
30
项目集成计划实施的指导与管理2
项目集成计划实施指导与管理的成果：
按时、按质、按预算和价值最大化的原则完成项 目集成计划的实施
项目集成计划的更新工作
项目集成计划的即时更新 项目集成计划的阶段性修订：按项目阶段划分，
定期进行检查、调整与修订
24
项目集成计划编制的方法与技术
计划编制中的集成方法与技术
根据项目的复杂性和不确定性，选用相应的方法， 即前文中提到的多要素集成方法，对于不确定性 较强的项目，甚至需要使用项目仿真模拟方法
当一个组织考虑上马一个项目时，必须考虑自己的组织资 源条件、组织能力、项目要求和经济效益
16
制定项目的章程2
项目章程的主要内容
组织需要或项目利益相关者的要求和期望 项目产出物的要求说明和规定 开展项目的目的或理由 其他方面的规定和说明：包括项目里程碑和进度的概述要求、大
致的项目预算规定、相关利益主体的要求和影响、项目经理及其 权限、项目实施组织、项目组织环境和外部条件的约束情况和假 设情况、项目的投资分析结果说明等
8Байду номын сангаас
项目集成管理的主要技术和方法
项目两要素集成管理方法（如挣值分析） 项目三要素集成管理方法：三角形法
在使用项目三角形法进行集成管理时，一般首先需要明确 给出项目的核心要素及有限序列
项目三角形法是一种逐步分析找出三要素间的配置关系， 然后根据配置关系开展集成管理（如图）