企业战略管理之福特案例
福特案例分析
四.企业战略管理
4.确定评价标准、评价工作成绩和反馈。这三项要素贯穿战略实施的整个过程，对保证有 效的控制战略实施是必不可的 (1)确定评价标准 评价标准同战略目标一样，也应当是可以衡量的，易于衡量的。选择哪种评价标准体系取 决于企业所确定的战略目标及其战略 (2)评价工作成绩 企业不仅将实际成效与评价标准或目标相比较，而且也应当将自己的实际工作成绩与竞争 对手相对照。这样的比较更能发现自己的长处或弱点，
3．可行性：企业所能调集的各种 资源是战略制订和执行的硬约束。
一个好的战略不能超出企业现有 的资源边界
4．优越性：战略执行必须能起到 保持和增强企业现有竞争力的目 的
四.企业战略管理
二、有效的战略控制 要实现有效的战略控制，应该遵循以下几项原则 (1)适度控制原则。战略控制依据计划展开，要有一定的弹性 (2)重要性原则。对影响战略执行的重要事项进行控制，从而降低战略控制的成本，也能 保证战略执行的顺畅
通过集中生：产单一产品的早期发展战略
纵向一体化战略
福特新荷兰：有限公司﹣﹣同心多样化战略
四.企业战略管理
Stage 1
金融服务集：团 ﹣﹣跨行业的复 合多样化战略
Stage 3 调整战略
Stage 5
收购和合资经营 战略
Stage 2
其它跨行业的复 合多样化战略
Stage 4 放弃战略
四.企业战略管理
小组成员：徐一禾，陈梦杰，徐佳慧，杨叶叶
目录
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一.企业概述 二. 企业系统的功能 三.企业管理原理简述
四.企业战略管理
2
1
一.企业概述
福特汽车公司创立于美国，是世界最大的汽车企业之一，依靠着其产品卓越的性能和高端 的品质，成为美国最畅销的汽车之一，在海外市场的的影响力同样也是不容小觑的！福特 汽车公司早在工业革命结束后期就开发出了全世界第一条流水线，其公司的生产管理水平 都十分先进 新能源汽车时代到来之后，各家企业的发展也受到了很多的影响。为了最大限度地提高企 业盈利能力。除了可预测的库存管理外，共享零件、加强生产系统和物流效率以及减少人 力也在进行中。福特汽车公司在2019年开始裁员，逐渐从劳动密集型企业向技术密集型 企业转变
战略管理案例分析
《战略管理与伦理》总复习二案例分析及其参考答案（一）福特公司的战略环境分析美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。
福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰富的技术经验。
自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道后，许多美国人从事汽车制造，于1896年制造出第一辆福特汽车。
1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车，参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。
但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。
“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。
1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量的生产能力，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，1923年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局面。
福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。
可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。
他认为公司组织只是一种“形式”企业无需管理人员和管理。
随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。
只过了几年，到1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间人无法进行有力的竞争。
当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。
“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。
而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德﹒斯隆对公司进行了大整顿、大改组。
福特汽车公司案例分析报告
企业战略管理案例分析福特汽车公司战略分析及设计目录1，福特公司的战略------------------------------------------------------------------------------------------- --------32，福特公司任务陈述和近期目标-----------------------------------------------------------------------------------33，福特公司外部环境分析（应用波特无力竞争模型分析）--------------------------------------------------44，分析内部资源存量变化趋势，（应用SWOT矩阵分析）-------------------------------------------------55，配置全球资源的策略-----------------------------------------------------------------------------------------------76，构造一个外部因素评价矩阵（EFE）-------------------------------------------------------------------------87，构造一个内部因素评价矩阵（IFE）--------------------------------------------------------------------------88，给出可持续发展战略---------------------------------------------------------------------------------------------99，福特公司生命周期与战略特点----------------------------------------------------------------------------------1010，有效的战略评价与控制------------------------------------------------------------------------------------------11福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。
桑德和福特案例分析
桑德和福特案例分析美国企业管理与战略管理学的鼻祖——卡耐基说过：“企业家精神在历史上一直是最有魅力的品质之一，这种品质可以使企业在竞争中获胜，并创造出巨大的商业价值。
”由此可见，企业家精神是企业管理的灵魂之所在。
然而很多人都会问到这样一个问题：为什么有人会产生这样的问题呢？是他们对企业战略管理认识不够深入吗？还是他们只是看到了企业战略管理是企业经营发展中重要的一环呢？一、桑德和福特公司（下称“桑德公司”）桑德公司是美国最大的汽车制造企业，它以其创始人桑德而名闻全球。
桑德年少时便在父亲公司工作，从汽车制造起步，从一家小工厂开始走向大型公司，并成为了第一家获得《财富》世界500强公司殊荣的美国公司。
通过桑德公司的发展历程来看，它不仅是一个成功的品牌象征，也是一个典型的成功企业家企业。
二、桑德的发展历程首先，我们先来看看桑德是如何成功的。
作为一个传统制造业，桑德主要生产的产品包括家具、电器、摩托车、服装、鞋帽、皮革等，而且大部分产品都是家庭用品。
可是这样的一个传统制造业却被后来著名的现代企业家——比尔·盖茨所颠覆。
桑德很早就意识到在今天世界经济格局中“工业4.0”的到来。
因此桑德必须在传统制造业基础上加以创新以适应时代潮流和市场需求。
三、福特公司的经营管理经验福特公司是美国著名的大公司，它是第一个将大型铁路设备推向市场的大公司。
1913年，福特开始向美国市场销售第一辆汽车，随后他逐步扩大规模。
1949年，福特公司实现利润55亿美元，到1978年为105亿美元。
它是最大的企业集团之一，在100多个国家有业务往来。
福特管理思想以“大胆改革”和“诚实、团结、友谊”为基础，注重培养员工以强烈竞争意识开拓市场、创造价值为己任、依靠专业技术提高产品质量并加强企业文化建设等原则。
四、桑德的启示与思考桑德曾经是一位颇有名气的企业家，但他并没有获得成功。
相反，他最终成为了一个破产公司，然后又将自己的名字留在了舞台上并取得了成功，让我们再次看到了企业家精神的重要性。
企业战略管理案例分析题
案例分析题（课外)案例分析题1:福特公司的战略选择福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击。
(一)集中生产单一产品的早期发展战略在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品—-轿车而取得的。
在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进.在它生产的第一年，就销售了10 000多辆.1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。
福特公司又推出了A型轿车,该轿车集中了流行的车体款式和富于变化的颜色。
当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候,在1932年，福特公司又推出了V-8型汽车.6年后，在1938年，Mercury型车成为福特公司发展中档汽车的突破口.福特汽车公司也能过扩大地区范围进行发展。
在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。
也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机,并且在1922年，收购了林肯汽车公司.（二）纵向一体化战略福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例.下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。
1．塑料生产部门一一供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。
2．福特玻璃生产部门-—供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃,同时也向其他汽车制造商供应玻璃。
这个部门也是建筑业。
特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。
3．电工和燃油处理部门—-为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。
（三）福特新荷兰有限公司-—同心多样化战略在1917年,福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略. 福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月日成立.福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商.福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。
工商管理案例8-1：福特汽车公司的战略控制过程
在战略评价中必须要回答的问题是，现在的战略能否取得想要的结果?福特汽车公司对这个问题的回答是，福特在20世纪80年代的战略被证明是⾮常成功的。
20世纪80年代早期，福特⾯临着严峻的挑战：利率飞涨、世界范围内经济严重的衰退以及激烈的外国竞争。
这个世界上的企业之⼀必须重新塑造⾃我，在很短的时间内，福特做到了许多⼈认为不可能的事。
福特⼈使公司恢复了元⽓，加强了其业务并开始开创⼀个新的未来。
福特在新⼯具、新技术和⼀整代新车上投资了数⼗亿美元。
福特在汽车运输和其他关键技术上已成为标兵，⾃从1980年以来，福特的主要成就有以下⽅⾯：(1)福特相对于其他国内⽣产商来说达到了⽣产质量的汽车和卡车的⽔平。
(2)福特在员⼯参与和参与管理运动中处于地位。
(3)福特开发出了30条新的汽车⽣产线。
(4)福特的技术跨越了⼀代，在汽车电⼦设备、机器⼈、⼈类⼯程学、空⽓动⼒学等⽅⾯是全球的者。
(5)福特由于其在新⼀代汽车和卡车上别具⼀格的设计和完善的驱动装置⽽受到赞扬。
⼀、福特战略成果的综述福特的董事长和⾸席执⾏官Donald E Petersen和副董事长兼⾸席⾏政总裁Hauold A Poling在公司的年报中对福特战略的成果给出了下列综述：福特的三⼤主要业务组成——汽车集团、多样化产品集团和⾦融服务集团，显⽰了强劲的实⼒和成长性。
对汽车集团来说，1987年到1988年福特的市场份额增长了1．5％，1988年达到了10年来的份额21．7％。
福特的卡车销量达到了美国卡车市场销售的历史天量，并且市场份额始终保持在29％。
1987年在美国的利润稍有下降，主要是因为不太好的产品组合和较⾼的⽣产和销售费⽤。
在加拿⼤，福特的⼩汽车和卡车的总销量创下了记录，⼩汽车的市场占有率提⾼了1．6个百分点，在⾏业中增幅。
在欧洲，福特是第四⼤汽车销售商，市场占有率达到11．5％，具有较强的市场竞争⼒。
⼩汽车的销量与1987年持平，卡车的销量创了新⾼，卡车的市场份额为11．1％，在欧洲处于第三位。
福特汽车战略分析报告
精心整理战略管理分析报告——“福特汽车”案例1.2.企业能力和核心竞争力 (5)财务状况 (6)三、业务层战略 (7)1.成本领先战略 (8)2.差异化战略 (8)3.聚焦差异化战略 (9)四、公司层战略 (10)1.非相关多元化战略 (10)2.3.1.2.1903 2007年被丰田汽车超越成为美国市场销售量第三名。
亨利·福特参考引进了大批量汽车生产以及大批量工厂员工管理的方法，更别具匠心地根据设计出以移动式装配线为代表的新生产序列。
其高效率、高工资、低售价的结合，对当时美国制造业而言，是一次翻天覆地的改革创新，因而这套方法尔后被称为福特制，而其产业观念在后来被安东尼奥·葛兰西称为“福特主义”。
福特汽车公司是世界上第四大工业企业和第二大汽车和小卡车生产商，大约在全世界有36万名员工服务于汽车、农业、金融和通信领域。
它有三个战略经营单位——汽车集团、多样化产品集团和金融服务(财务公司)。
作为一个全球知名的跨国企业，福特汽车公司可持续发展同样面临许多问题。
福特公司目前正在对未来准备实施振兴计划，主要内容包括推进积极重组以求扭亏为盈；加速开发消费者喜爱和价值认可的新产品；为该计划的推进筹措资金、改善财务状况；以及推进全体员工协作,利用全球资产。
福特有望能在未来作出很大积极的改变和提升。
二、环境分析a.（比如20094.3.2.科技的发展使得更多可替代环保能源出现在汽车应用上。
b.行业环境分析（一）与现有竞争者的竞争福特汽车的行业竞争者主要有来自美国的通用，克莱斯勒和日本的丰田，本田和日产这几家大公司，他们占据了汽车市场的很大份额。
所以竞争是较为激烈的。
1.美国汽车生产商需要支付较高的工资、医疗保险以及退休福利（即遗留成本），而国外竞争者则没有这项问题。
2.由于油价上升，顾客需求从美国生产的能耗较高的汽车和卡车转向具有能耗低特点的汽车和基于汽车的交叉用车，这两项都是亚洲汽车的优势所在。
管理学十个经典案例分析
管理学十个经典案例分析案例一：福特汽车公司的生产线改革福特汽车公司是一家全球知名的汽车制造企业，其生产线改革成为管理学的经典案例之一。
在20世纪初，福特公司制造汽车的方式是采用传统的工坊模式，即每位工人负责一项具体的工作，然后将组装好的零部件传递给下一个工人进行下一步的操作。
这种生产模式导致了工人之间的相互依赖性和工作的不连贯性，影响了生产效率。
为了解决这个问题，福特公司推出了流水线生产模式，将汽车制造分为多个工序，每位工人只负责其中的一道工序，形成了一条连续的流水线，使得零部件可以依次进行加工和装配。
福特公司通过流水线生产模式的改革，显著提高了生产效率和产品质量。
由于流水线上的每位工人都只需要掌握一项技能，他们能够专注于自己的工作，减少了因为从事多项工作而可能引发的错误。
同时，流水线上的操作流程被严格规定，每个工序都有标准化的操作程序，减少了不必要的人为因素对产品质量的影响。
另外，流水线生产模式还使得生产过程可视化，管理者可以随时监控和调整生产进度，及时发现问题并采取措施解决。
然而，福特的流水线生产模式也面临一些问题。
因为每位工人只负责一道工序，工作单一而机械化，对工人的技能要求并不高，使得工作缺乏挑战和成长空间，容易导致工人的厌倦和流失。
此外，流水线生产模式还使得生产过程高度依赖于一条流水线的正常运行，一旦出现故障或延误，将可能导致整体生产线的停滞。
案例二：麦当劳的快餐制度麦当劳是一家成功的全球连锁快餐企业，其快餐制度的建立与优化成为管理学的经典案例之一。
麦当劳的快餐制度主要包括标准化的产品、快速服务和分工专业化三个方面。
首先，麦当劳通过标准化的产品确保了品质和口味的一致性。
麦当劳的食品配方和制作流程被精确地记录和规范化，所有门店都必须按照制定的标准进行操作，使得不同地区的消费者能够享受到相同的美食体验。
标准化的产品还有利于降低成本，统一采购和供应链管理，提高了企业的经济效益。
其次，麦当劳通过快速服务满足了快节奏生活的消费需求。
福特公司企业战略管理
福特公司销售每辆汽车的劳动成本 约占总成本的20%，在其竞争对手 中居第五位：
20%
22% 17%
18% 18 %
18%
克莱斯勒 本田 日产 丰田 福特 通用
四、福特公司的战略目标及选择
（一）福特公司的战略目标
全球投资计划
在推行公司最雄心勃勃的全球投资计划时，确 定、应用并改进最具效益的经营运作。
3、福特新荷兰有限公司——同心多样化战略
➢在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。 福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造 商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特 公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的，后者是从 Sperry公司收购来的农用设备制造商。福特新荷兰有限公司随后 兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造 商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最 好例证。
1、通过集中生产单一产品的早期发展战略
在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品—轿 车。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改 进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿 车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿 车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当A型轿 车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，1932年，福特汽 车公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车 成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。福特汽车公司 也通过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场 的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用 了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且 在1922年，收购了林肯汽车公司。
跨国公司优秀战略分析—以福特汽车公司为例
本科期末设计（论文）题目跨国公司优秀战略分析—以福特汽车公司为例学院经济与管理学院年级大四专业财务管理班级学号学生姓名指导教师曹俊职称会计师论文提交日期2013.10.31目录1.公司的现状与发展 (2)2.企业战略环境分析 (2)2.1企业宏观环境分析 (2)2.1.1经济环境 (2)2.1.2政治环境 (3)2.1.3社会环境 (4)2.1.4技术环境 (4)2.2行业环境分析 (5)2.2.1在竞争对手中争取有利位置 (5)2.2.2新加入者的威胁 (5)2.2.3供应商的讨价还价能力 (6)2.2.4客户的讨价还价能力 (6)2.2.5替代产品或服务的威胁 (6)2.3企业内部环境分析 (6)3.企业的战略选择 (7)3.1集中生产单一产品的早期发展战略 (7)3.2纵向一体化战略 (8)3.3同心多样化战略——福特新荷兰有限公司 (8)3.4跨行业的复合多样化战略——金融服务集团 (8)3.5调整战略 (8)3.6放弃战略 (9)3.7收购和合资经营战略 (9)4.结论 (10)5.参考文献 (10)跨国公司优秀战略——以福特汽车公司为例1.公司的现状与发展1903年6月16日，亨利·福特和１１个初始投资人签署了公司成立文件。
自此福特汽车公司步入正轨。
1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车-T型车，世界汽车工业革命就此开始。
1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T型车一共达到了1,500万辆的销售额，缔造了一个至今仍未被打破的世界记录。
福特先生为此被尊为“为世界装上轮子”的人。
目前，福特及其众多子公司组成了两大业务集团：福特汽车业务和金融服务集团。
在世界各地30多个国家拥有10多个经销点，40多个特许授权的服务设施及3个全球零部件分销商。
福特卡车与轿车的销售网遍及6大洲、200多个国家，经销商超过一万零五百家。
福特的企业和员工形成了国际网络，在世界各地从事生产、试验、研究、开发与办公的福特员工超过了37万人。
福特汽车公司案例分析
福特汽车公司案例分析（1）一．福特汽车公司现状福特汽车公司是世界上第四大工业企业和第二大小汽车和卡车生产商，大约在全世界有36万名职工服务于汽车、农业、金融和通信领域。
福特公司的多样化经营范围分别包括电子、玻璃、塑料、汽车零部件、空间技术、卫星通信、国防工程、地基开发、设备租赁和汽车出租。
还对国外进行大量的直接投资。
它的运作通过为三个战略经营单位—汽车集团、多样化产品集团和金融服务公司。
1、汽车集团汽车集团是公司的主营业务单位，有两大部分组成—北美汽车公司和国际汽车公司。
2、多样化产品集团福特公司不只是生产小汽车和卡车，除此之外的领域还包裹多样化产品集团。
它包括以下各部门或公司：（1)气候控制事业部（2)塑料产品事业部（3)Rouge钢铁公司（4)铸造事业部（5)福特玻璃事业部（6)电子事业部（7)电工和燃料处理事业部（8)福特新荷兰分公司（9)福特太空公司（10)福特微电子公司（11)赫兹公司（12)福特汽车地基开发公司3、金融服务公司1987年10月，福特金融服务集团公司成立。
主要负责监督福特汽车信贷公司—福特海外汽车联盟的金融公司、国家第一金融公司和美国国际租赁公司的运营。
二．福特内部环境分析和外部环境分析用PEST图分析内部环境（政治法律、经济环境、技术环境、社会环境）政治法律：福特公司在欧洲和澳大利亚有着巨大的市场，在英国、德国、比利时和西班牙拥有组装厂。
拥有马自达汽车公司的25%股份。
从在中国的获利少到目前的更多盈利，都为福特公司更好的拓展中国市场奠定基础。
在2008年时，福特在中国投资580万美元，长安马自达的注册资本将增加350万美元。
经济环境：利率、汽油价格上涨、美元的价值和美国总体的经济大环境。
技术环境：汽车变得更加容易操作；计算机会使发动机和传送系统的远转更加高效，电子悬浮等系统会帮助司机避免车祸。
自动变色玻璃和红外系统可提高夜间的可视度。
运用计算机来设计模型和样车成现在趋势。
战略管理案例分析领导
亨利•福特故事的启示：总裁管理生命周期
总裁管理生命周期的五个季节
主要变化因 素与阶段
受命上任
探索改革 形成风格 全面强化
僵化阻碍
认知模式的 刚性
中强
或弱或强
中强
强且上升 非常强
职务知识
知之甚少但上 大体熟悉;中 非常熟悉； 非常熟悉； 非常熟悉；
升很快
速上升
缓慢上升 缓慢上升 缓慢上升
信息源宽窄
来源广;未经 过滤
亨利•福特的故事 2
亨利·福特的贡献：现代化大工业的高度组 织 高度精密 高度专业化的生产过程
汽车流水线的建设
他的汽车生产线所改变的不单单是汽车的制 造;而且是整个社会的经济组织和社会生活; 自从流水线方式在30年代成为主导方式;汽 车行业的进入壁垒大大提高;竞争成为福特 通用 克莱斯勒三巨头之间的垄断竞争后;汽 车业在美国再也没有出现过新的进入企业
信息源宽窄及质量
认知模式刚性化的原因
1 对现有模式的投资 2 总裁认知模式的公开性和社会性 3 总裁的长期在位 ——由于钻研学习的兴趣下降;信息质量下降;对
自身认知模式的迷信;造成了总裁思维方式的僵化； 再加上既得利益的因素;创业总裁所代表的那一套 曾经先进的思维方式和技能组合的积极作用渐渐 向相反方向发展;原来的革新家就有可能转化为新 一轮改革的反对派;企业的业绩便会随之下降
第十章 总经理与战略 ——Henry Ford and Jack Welch
亨利•福特的故事 1
出身：农场的生活对他的影响 爱好：机械和制造 汽车生涯的开始：1897年17岁;底特律
经营思路的形成：简化部件;大批量生产;低价 销售的更多;更好;更便宜思路
流水作业线与T型车
企业战略管理案例分析-福特汽车企业分析报告
延 边 大 学Y a n b i a n U n i v e r s i t y o f C h i n a企业战略管理▪案例分析报告二 〇 一三 年 五 月二 〇 一 五 年 六 月 二十五 日题 目：福特汽车公司战略分析 学 院：经济管理学院 专 业：工商管理 年 级：2013级小 组：第二、三组组 员：目录一、企业介绍 (1)1，企业简介 (1)2，福特企业文化 (1)3，人力资本及结构 (1)二、环境分析 (2)1，外部环境分析 (2)总体环境分析（PESTE） (2)产业环境分析（波特-五力模型） (3)主要竞争者分析 (5)2，内部环境分析 (5)企业资源分析 (5)企业能力分析 (6)三、SWOT分析 (7)S-优势 (7)W-劣势 (7)O-机遇 (8)T-威胁 (8)四、战略分析 (8)1，公司层战略 (8)2，业务层战略 (10)3，职能层战略 (11)五、价值与启示 (11)一、企业介绍1，企业简介福特汽车公司成立于1903年6月16日，是世界上第四大工业企业和第二大汽车和小卡车生产商，大约在全世界有36万名员工服务于汽车、农业、金融和通信领域。
福特公司的多样化经营范围分别包括电子、玻璃、塑料、汽车零部件、空间技术、卫星通信、国防工程、地基开发、设备租赁和汽车出租。
福特先生开创的企业理念：“消费者是我们工作的中心所在。
我们在工作中必须时刻想着我们的消费者，提供比竞争对手更好的产品和服务。
”它有三个战略经营单位-------汽车集团、多样化产品集团、金融服务(财务公司)。
作为一个全球知名的跨国企业，福特汽车公司可持续发展同样面临许多问题。
在这样情况下，正确分析福特汽车公司所处的内外部环境，找到公司所面临的优势、劣势、机会和威胁，从而构建一套合理的管理对策，对保障企业的持续发展具有较强的实践意义。
2，福特企业文化经过80、90年代的改革阵痛，福特公司重新站了起来，也成为一家注重品质，而且提供合理价格的汽车公司，而且也逐渐重拾良好的经营业绩。
企业战略管理第四案例章
关公必须向秦琼学习吗
相声大师侯宝林老先生说过一段关公战秦琼的故事,说是民国一位军阀的老爷子一 次过生日的时候突然心血来潮,要三国时代的关公与唐朝的秦琼来段打斗,看看到底谁 的功夫厉害.当认定联想如果不向戴尔学习就会掉,当认为国内那些还在区域市场苦苦 挣扎的企业家们也应该学习,应用跨国巨头GE的成功经验的时候,这种简单的错误正在 重演.温州的产品从来没有跟高质量联系在一起,比方说一些温州产的灯具竟然是用可 乐易拉罐铝皮剪出来的.即便这样,温州企业也不会有动力非要在质量、管理上下功夫, 至少目前.因为他们面向的是低端市场,是那些关注价格而不是可靠性、品牌的老百姓. 在这个低端市场生存下去要求的核心竞争力不是质量、品牌,而是低成本制造;TCL和松 下电工如果要向高收入、高素质消费者卖东西,就必须在质量、品牌等环节建立优势. 在低端市场上,温州的这些小作坊企业要学习、借鉴的不是高端市场企业的质量控制经 验,而是本细分市场需要的成本控制力.由于在行业链条中所处的环节不同,或者即便是 头碰头的竞争关系,但如果市场位置不同(比如市场领导者与跟随者),或者客户定位不同, 不能要求企业建立相同的竞争优势,而不同的竞争优势都会有各自的生存空间.如果拿 一个企业的核心竞争力去观察、对此处于行业不同环节、不同市场位置的另一家通航, 管理专家们就像习惯性流产一样,总会不由自主地的畜疫个结论—你没有核心竞争力. 在与美国零售巨头沃尔玛进行了一番对比后,国美电器就被人如此盖棺定论:因为你国 美的竞争能力跟沃尔玛不一样,沃尔玛的核心竞争力才是更正宗的,所以国美没有核心 竞争力.问题是,国美需要沃尔玛那样的核心竞争力吗?国美和沃尔玛其实没有可比性:根 据普华永道的一项报告,国美处于家电、IT类行业链条的零售终端,为专业连锁模式;沃 尔玛处于日用品行业的零售终端,属于大型超市模式.由于价格不同,数量不同,销售食品、 日用品与销售家电、IT产品的利润空间来源有一定的不同.如果说有效的物流配送体系 对销售低价值的日用消费品的零售商的利润影响明显的话,那么销售家电IT产品的零售 商主要通过销售规模,以及向生产商处挤压来获取利润.这就不难理解为什么卖电器为 主的国美建立的核心竞争力会跟卖日用品的沃尔玛明显不同.虽然国美没有专家们期望 的那种核心竞争力,但并不能说它没有核心竞争力,尽管这种三板斧的能力被嗤之以鼻, 但既然国美活的越来越好,我们就应该为它的三板斧喝彩.
战略管理福特案例详细分析
战略管理福特案例详细分析福特汽车公司是一家国际性的汽车制造商，成立于1903年。
在过去的一百多年里，福特汽车一直是全球汽车制造业中的重要参与者。
在21世纪初，全球汽车制造业经历了许多挑战，福特汽车也面临着巨大的竞争压力和一系列的问题。
为了应对这些挑战，福特汽车采取了一系列的战略管理举措，下面我们将进行详细分析。
1. 发展和应用新技术随着科技的不断发展，汽车制造业也在不断创新和变革。
福特汽车意识到了这一点，并在战略管理中强调了技术发展和应用。
福特汽车推出了车联网技术，让汽车与网络连接起来，实现无缝通信。
此外，福特汽车也在研发电动汽车和混合动力汽车，以应对环保问题和节能问题。
这些新技术的应用不仅提高了福特汽车的产品竞争力，也为公司的可持续发展打下了基础。
2. 加强品牌建设和营销随着消费者需求和市场环境的不断变化，品牌建设和营销也越来越重要。
福特汽车在战略管理中注重加强品牌建设和营销，通过各种广告和促销活动，提高了品牌知名度和消费者的认知度。
此外，福特汽车还注重了消费者的需求，推出了更符合市场需求的产品，例如SUV车型，满足了消费者对于空间和越野性能的需求。
3. 优化供应链和生产管理供应链和生产管理对于汽车制造业来说，是非常关键的一环。
福特汽车在战略管理中也注重了供应链和生产管理的优化。
福特汽车通过优化供应链管理，提高了供应链的稳定性和效率。
福特汽车还通过引进现代化生产设备，提高了生产效率和产品质量，降低了生产成本。
这些优化措施不仅提高了企业的竞争力，也为企业的可持续发展打下了基础。
4. 加强组织变革和人才管理企业的变革和人才管理也是企业战略管理中的重要环节。
福特汽车在战略管理中注重了组织变革和人才管理。
福特汽车加强了公司内部的沟通和协作，优化了公司的组织结构和流程。
福特汽车还通过招聘和培训优秀的人才，提高了公司的技术和管理水平，增强了企业的核心竞争力。
总的来说，福特汽车采取了一系列的战略管理举措，以应对市场环境和竞争压力。
本章案例福特汽车公司的社会责任与战略目标
本章案例福特汽车公司的社会责任与战略目标一、福特汽车公司的社会责任（1）质量第一——为使顾客满意，我们的产品和服务的质量是必须优先考虑的问题。
（2）客户是我们一切工作的核心——我们的工作要时刻把客户放在心中，要提供比竞争对手更好的产品和服务。
（3）持续的改进是我们成功的关键——我们必须出色地完成我们所做的每一件事——我们的产品、我们产品的安全性和价值——我们的服务、人际关系、我们的竞争力和我们的盈利水平。
（4）职工参与是我们生存的方式——我们是一个团体，必须互相信任和尊敬。
我们对男女职工一视同仁，反对种族及信仰歧视。
（5）分销商和供销商是我们的伙伴——公司必须与供应商、分销商和其他合作伙伴保持互利关系。
（6）绝不在形象上妥协——我们在全世界多由公司的所作所为都必须遵循对社会负责、注重优良形象、为社会作贡献的要求。
二、福特汽车公司的使命与哲学如第一章福特汽车公司案例中所述，20世纪80年代早期福特汽车公司经历了许多艰难的日子。
在那段暗淡的日子里，公司上了关键的一课：要想成功就要把关键放在企业管理的基础性工作上，同时要赢得企业员工的全力支持。
从这个人始终，可以对福特汽车公司代表什么以及他的优先目标是什么等问题有清楚地理解，这个理解也可以在公司使命、价值观和指导仿真中以文字方式体现出来。
（一）使命福特汽车公司是一个在汽车及汽车相关产品和服务，以及其他新兴工业如航天、通信、金融服务等领域中的全球性的领导者。
我们的使命就是要不断提高我们的产品和服务一满足客户需求，同时我们作为一家企业要繁荣发展以及给我们的股东和所有者提供合理的回报。
（二）价值观如何实现我们的使命和企业使命本身一样重要，有助于公司成功的几条基本的价值观如下。
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企业战略管理
评析福特汽车公司的企业战略选择
班级：09物流班
系别：管理系
组员：***0913115007
吴夫骏0913115024
黄泽文0913115027
陶强0913115036
胡骏0913115006
杭正阳0913115009
于安俊0913115044
福特汽车公司的企业战略选择
一、公司简介
福特（Ford）是世界著名的汽车品牌，为美国福特汽车公司（Ford Motor Company）旗下的众多品牌之一，公司及品牌名“福特”来源于创始人亨利·福特（Henry Ford）的姓氏。
福特汽车公司是世界上最大的汽车生产商之一，成立于1903年，旗下拥有福特（Ford）和林肯（Lincoln）汽车品牌，总部位于密歇根州迪尔伯恩市（Dearborn）。
除了制造汽车，公司还设有金融服务部门即福特信贷（Ford Credit），主要经营购车金融、车辆租赁和汽车保险业务。
二、福特汽车公司发展战略的变化
1、早期集中生产单一产品的发展战略
集中生产单一产品的发展战略是指企业将绝大部分的
经营活动集中于一个业务或行业，并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。
早期，福特汽车公司的发展是通过不断改进其单一产品——轿车实现的。
在1908年生产制造的T型轿车有所改进后，一直收到了千万消费者的青睐。
直到1927年，这款轿车才逐渐在市场上输给了其竞争对手。
随后福特公司推出了几款全新车型和颜色的A型轿车，并一直在市场上占有一席之地。
1932年，福特公司又推出了V-8型汽车，并在六年后又推出Mercury车型，并使其成为福特公司发展中档汽车市
场的突破口。
当时在汽车市场内缺少一条完整的生产线，而该市场还未被充分的利用起来。
而集中生产单一产品的发展战略最大的益处就是实现规模经济，在生产上达到了规模生产，使汽车的生产成本随着产品数量的增加而减少，所以这一时期集中生产单一产品的发展战略给福特公司带来了巨大的市场
需求，也使福特公司在汽车销售上取得了前所未有的成功。
但是随着时间的推移，这种发展战略就会暴露出严重的不足。
比如，规模化生产款式单一的产品，会加速市场的饱和，进而市场的需求会逐渐下降，这对公司的库存来说是个很严重的威胁。
另外，顾客偏好的不稳定性、竞争的激烈程度和复杂程度在增强、技术变革、政策的改变等都对实行集中生产单一产品的企业构成威胁。
2、纵向一体化战略
纵向一体化战略是指企业在两个可能的方向上扩展现
有经营业务的一种发展战略，包括向前一体化和向后一体化。
福特公司在生产过程中充分运用了这种发展战略，例如：福特公司的塑料生产部门供应公司30%的塑料需求量和50%的乙烯需求量；福特玻璃生产部门实际上供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时还向其他制造商供应玻璃；电工和燃油处理部门为福特公司供应点火器、交流
发电机、小型电机、燃油疏松器和其他部件。
这使福特对所用原料的成本、可获得性及质量拥有了更大的控制权，将一些成本变成了利润。
另外也使福特公司控制销售和分配渠道，改善库存积压和生产下降的局面。
但是随着技术的革新和市场的发展，这种纵向一体化战略的风险也逐渐显现，所以福特公司又及时转换成多样化发展战略。
3、相关多样化发展战略
相关多样化发展战略是指企业进入现有业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。
1917年，福特公司通过生产拖拉机开始实施了相关多样化发展战略。
这一发展战略将福特汽车公司的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到拖拉机这种新产品中，开拓了公司新的业务，扩大了公司的总销售额，提高总收益。
4、非相关多样化战略
非相关多样化战略是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的不大相同的新产品或服务。
为了向经销商和零售汽车顾客提供贷款，福特汽车公司成立了信贷公司，并在后来利用这个部门积极从事非相关多样化经营。
在1985年，收购了国家第一金融有限公司，1987年收购了美国租赁公司，其业务也涉及企业和商业设备融资、商业车队租赁、运输设备、公司融资和不动产融资等业
务。
自此，福特汽车公司向不同的几个市场提供产品和服务，不仅分散了经营风险，提高了收益的稳定性，还可以充分利用公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效应，提升公司的整体盈利能力和灵活性。
三、福特汽车公司防御战略的变化
1、调整战略
调整战略的目的是企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使企业度过危机，希望情况发生变化，到时在采用新的战略。
由于福特汽车公司的运营方式不善，车型款式显旧，部门缺乏沟通，员工工作不尽人意等导致福特汽车公司在一段时间内处于亏损的局面。
为此，福特汽车公司的管理层做出了一些相应的调整以改变这样的现状。
首先，减少运营成本，改变汽车的设计程序，提高产品的质量，而最重要的则是建立了新的企业文化，形成一种新型管理风格，强调联合行动和员工的参与，加强了公司内部的各种联系，并且更加强调员工、经销商、供应商之间的关系。
这种调整的效果是显而易见的，福特公司的亏损状况很快就得到了有效的改善。
2、放弃战略
放弃战略是指卖掉企业的一个主要部门，可能是一个的
战略经营单位、一条生产线或一个事业部。
随着经济的发展、技术的革新和福特汽车公司规模的不断扩大，福特汽车公司面对着某些经营单位的巨额现代化费用，由于不想支付这笔费用，公司在1989年卖掉了Rouge钢铁公司。
另外，在1987年和1986年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。
这虽然使福特汽车公司的业务减少了，但是，它节省了大量的现代化费用，增加了公司的可用资金，为其他业务的发展和扩大提供了资金保障。
四、福特汽车公司发展战略的发展方式
收购和合资经营战略
1989年，福特汽车公司以25亿美元收购了捷豹私人有限公司，并把它看作是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。
同时，福特汽车公司也采用了合资经营的战略，对象分别是马自达和日产公司。
这一收购战略的实施，使福特汽车公司更好的利用现有的生产设施，并利用同一销售渠道进行销售，使现有的销售系统更有效率;而合资经营战略的开展则减少了国际贸易中正式或非正式的限制，同时也分散了投资的风险。
五、福特汽车公司的业务组合管理
1、市场增长率——相对市场占有率矩阵
福特汽车公司的多样化经营主要分为汽车业务、金融服务和多样化产品公司。
从数据上看，福特汽车公司的汽车业
务的市场占有率和市场相对增长率相对都较低，波士顿咨询公司认为这属于瘦狗类经营单位。
但是，它占公司总销售额的89%，这项业务在福特的各项业务中是最具盈利能力的经营单位。
所以公司并非采取收获或清算战略，而是一直坚持发展战略。
2、行业吸引力——竞争能力矩阵
（1）确定和评价关键性外部因素
各因素被分为很吸引人、有些吸引人、一般、有些不吸引人、很不吸引人五个等级。
市场容量由于受到日系汽车的激烈竞争，美国汽车在该因素上的等级属于有些吸引人。
价格由于汽车制造的固定成本很高，因此美国汽车在价格上的等级属于很不吸引人。
技术尽管美国汽车制造存在许多困难，但他们仍然在生产率、产品质量和技术方面取得了很大的进步，因此技术则属于有些吸引人等级。
综上所诉，美国汽车行业的整体吸引力为中下等。
（2）确定和评价关键性成功因素
各因素被分为非常没有竞争力、没有竞争力、一般、有一些竞争力、很有竞争力五个等级。
生产能力现有工厂的扩大和现代化使得福特汽车公司的生产能力的等级定位在很有竞争力的水平上。
市场份额该因素的等级也定位在很有竞争力的水平上。
产品线福特汽车的几款车型在各市场上都占据着领导地位，所以该因素也被评为很有竞争力。
利润率较低的销售量和较高的开发销售成本导致福特的北美公司的利润率逐渐下降，因此该因素的等级为有一些竞争力。
综上所诉，福特公司的竞争能力在美国汽车行业中是较高的。
六、总结
福特汽车公司在竞争日益激烈的市场竞争中，根据自身内部情况和外在环境的变化，在保证产品质量的基础圣桑，注重改革和创新，不断的调整自身的状态，灵活运用各种发展战略，使得公司不断的发展壮大。
这值得全球的汽车制造商学习和借鉴。