渠道评估与渠道成员选择PPT(17张)
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《选择渠道成员》PPT课件
另一个常见的独立于渠道设计决策之外的需要做出 选择的原因是，需要更换渠道中的现有成员。实际 上，这种现象是做出选择决策常见的原因之一。
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1
另外，有关渠道选择与设计的关系，有两 点内容需要说明一下。
1、使用直接渠道结构的公司不需要选择决 策，它们无需做出选择。因此，对于那些 把直接渠道结构作为最佳决策方案的公司 来说，渠道设计决策就包括六个步骤。
进一步的思考是，未来的渠道成员是否占 据了太多的地理区域，因为这会导致现有 渠道成员覆盖面的重叠。一般来说，制造 商力图以最少的重叠获得最大的地理覆盖， 这也是使用高度选择分销的制造商需要考 虑的一个极为重要重要的因素。
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25
6、销售绩效
这方面要考虑的基本因素是，未来的渠道成员 能否达到制造商所期望的市场份额。通常制造 商会从未来的渠道成员那里搜集详细的销售绩 效数据，以获得有关渠道成员有效性的第一手 资料。
第六章 选择渠道成员
实际上，公司对渠道成员的的是渠道设计的最后一 个步骤。不过，应该指出的是，即使是渠道结构没 有发生变化，也需要频繁地做出选择；也就是说， 选择决策有可能是、也有可能不是渠道设计决策的 结果。
比如，某公司在现有的地区内需要扩大市场范围， 即使是公司渠道在长度、密度和渠道成员类型方面 都保持不变，它也需要增加更多的销售网点来实现 增长。
如果得不到这些直接的数据，还可以从其他资 料来源，如信贷科、本地区的竞争及非竞争性 分销商、制造商产品的消费者、分销商的顾客 及其他供应公司和当地交易人员那里取得。这 些资料来源会提供渠道成员绩效历史的明示。
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26
7、管理的连续性
一个公司的主要负责人变更或去世，管理 的连续性就会受到怀疑。
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1
另外，有关渠道选择与设计的关系，有两 点内容需要说明一下。
1、使用直接渠道结构的公司不需要选择决 策，它们无需做出选择。因此，对于那些 把直接渠道结构作为最佳决策方案的公司 来说，渠道设计决策就包括六个步骤。
进一步的思考是，未来的渠道成员是否占 据了太多的地理区域，因为这会导致现有 渠道成员覆盖面的重叠。一般来说，制造 商力图以最少的重叠获得最大的地理覆盖， 这也是使用高度选择分销的制造商需要考 虑的一个极为重要重要的因素。
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6、销售绩效
这方面要考虑的基本因素是，未来的渠道成员 能否达到制造商所期望的市场份额。通常制造 商会从未来的渠道成员那里搜集详细的销售绩 效数据，以获得有关渠道成员有效性的第一手 资料。
第六章 选择渠道成员
实际上，公司对渠道成员的的是渠道设计的最后一 个步骤。不过，应该指出的是，即使是渠道结构没 有发生变化，也需要频繁地做出选择；也就是说， 选择决策有可能是、也有可能不是渠道设计决策的 结果。
比如，某公司在现有的地区内需要扩大市场范围， 即使是公司渠道在长度、密度和渠道成员类型方面 都保持不变，它也需要增加更多的销售网点来实现 增长。
如果得不到这些直接的数据，还可以从其他资 料来源，如信贷科、本地区的竞争及非竞争性 分销商、制造商产品的消费者、分销商的顾客 及其他供应公司和当地交易人员那里取得。这 些资料来源会提供渠道成员绩效历史的明示。
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7、管理的连续性
一个公司的主要负责人变更或去世，管理 的连续性就会受到怀疑。
《评估渠道绩效》PPT课件
（2）该分销商的运作几乎总是符合制造 商规定的程序、步骤；
（3）该分销商经常违反与中国字上签订 的合同或协议中的规定。
6
5、分销商的适应能力
（1）该分销商能察觉出所处市场领域的 长期发展趋向并能经常调整自己的分销 行为；
（2）该分销商在销售制造商的产品和服 务使具有很强的创新能力；
（3）该分销商总是努力适应其领域的竞 争变化。
当公司的现金流足以承担对外借款的成本时， 以提高杠杆比率的方式来提高绩效。
17
（二）贡献率法
贡献率法（contribution margin)只适合制 造商使用，它可以帮助制造商比较各种 不同的分销方式、各条不同的分销渠道 以及各个不同的分销商对净利润的贡献 程度。
把与渠道有关的成本分为：固定成本、 变动成本、直接成本和间接成本。
7
6、分销商对增长的贡献
（1）该分销商会继续成为或很快成为制 造商的主要收入来源；
（2）在将来几年里，制造商预期从该分 销商处获得的收入增长快于同领域的制 造商的其他分销商；
（3）在过去，制造商与该分销商的业务 量或通过该分销商所获得的市场份额稳 定增长。
8
7、顾客的满意度
（1）制造商经常收到顾客对该分销商的 抱怨；
零售商店分销
150，000 75，000 15，000 21，000 39，000
总体情况
250，000 117，000
21，000 36，000 76，000 41，000
净利润（元） 渠道贡献率
37%
26%
35，000 30.4%
20
四、渠道成员服务水平 顾客满意度评估
当一个渠道成员的服务绩效等于或高于 另一个渠道成员的预期时，另一渠道成 员就会感到满意，相反，则会感到不满 意，这对渠道的存在和发展有十分重要 的意义。
（3）该分销商经常违反与中国字上签订 的合同或协议中的规定。
6
5、分销商的适应能力
（1）该分销商能察觉出所处市场领域的 长期发展趋向并能经常调整自己的分销 行为；
（2）该分销商在销售制造商的产品和服 务使具有很强的创新能力；
（3）该分销商总是努力适应其领域的竞 争变化。
当公司的现金流足以承担对外借款的成本时， 以提高杠杆比率的方式来提高绩效。
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（二）贡献率法
贡献率法（contribution margin)只适合制 造商使用，它可以帮助制造商比较各种 不同的分销方式、各条不同的分销渠道 以及各个不同的分销商对净利润的贡献 程度。
把与渠道有关的成本分为：固定成本、 变动成本、直接成本和间接成本。
7
6、分销商对增长的贡献
（1）该分销商会继续成为或很快成为制 造商的主要收入来源；
（2）在将来几年里，制造商预期从该分 销商处获得的收入增长快于同领域的制 造商的其他分销商；
（3）在过去，制造商与该分销商的业务 量或通过该分销商所获得的市场份额稳 定增长。
8
7、顾客的满意度
（1）制造商经常收到顾客对该分销商的 抱怨；
零售商店分销
150，000 75，000 15，000 21，000 39，000
总体情况
250，000 117，000
21，000 36，000 76，000 41，000
净利润（元） 渠道贡献率
37%
26%
35，000 30.4%
20
四、渠道成员服务水平 顾客满意度评估
当一个渠道成员的服务绩效等于或高于 另一个渠道成员的预期时，另一渠道成 员就会感到满意，相反，则会感到不满 意，这对渠道的存在和发展有十分重要 的意义。
渠道评估与渠道成员选择
优化渠道结构
通过对渠道成员的评估，可以 发现不合理的渠道结构，并进 行调整和优化，提高渠道整体
运营效率。
确保利润空间
通过对渠道成员的销售利润进 行分析，可以了解哪些渠道成 员能够为产品带来更高的利润 空间，从而制定更为合理的价
格策略和销售策略。
渠道评估的周期与内容
• 周期：一般来说，渠道评估的周期可以根据实际情况来确定，通常以季度或年度为单位。对于一些重要的 渠道成员，可能需要更频繁地进行评估。
培训
包括线上培训和线下培训两种形式，线上培训方便快捷，线下培训更加直观和互动性强。企业可以根 据渠道成员的需求和实际情况，选择合适的培训方式和内容。
05
渠道管理实践案例
案例一：成功的渠道选择与评估
总结词
通过严谨的渠道选择和评估，企业成功地建立了高效 的销售渠道，实现了业务快速增长。
详细描述
某企业在初创期时，面临市场竞争激烈、自身品牌知 名度不高等问题，为了快速打开市场，该企业通过对 市场进行深入调研，选择了具有高度匹配度和强大销 售能力的渠道商进行合作。在合作过程中，该企业定 期对渠道商进行评估，根据绩效进行激励和调整，确 保渠道始终保持高效运转。经过一段时间的努力，该 企业成功地建立了稳定的销售渠道，销售额也得到了 显著提升。
《渠道评估与渠道成员选择 》
2023-10-28
目录
• 渠道评估 • 渠道成员的选择 • 渠道评估与调整 • 渠道激励与支持 • 渠道管理实践案例
01
渠道评估
渠道评估的定义与目的
定义
渠道评估是指对销售渠道的结构、功能、成本、效率、业绩等方面进行全面 、客观、系统的评价，以确定渠道的健康状况和业绩表现，为渠道优化和改 进提供依据。
渠道管理第四讲——渠道成员选择.pptx
现金流量表
财务报表举例——收益表
(单位：千美元) 1 净销售收入
年度止于 1999.1.30
$9054462
2 销售成本
5318218
3 广告费用
419000
4 折旧费用
326036
5 其它经营费用
1658329
6 利息费用（利息收 13617 入）
7 税前收益
1319262
8 所得税
494723
志不立，天下无可成之事
•
13、
。22.3.2322.3.2312:27:0212:27:02March 23, 2022
古之立大事者，不惟有超世之才，亦必有坚忍不拔之志
•
14、
。2022年3月23日星期三下午12时27分2秒12:27:0222.3.23
会当凌绝顶，一览众山小
•
15、
。2022 年3月 下午12 时27分2 2.3.231 2:27Ma rch 23, 2022
13.1 4.9 8.2%
可口可乐101合作伙伴调查表
一汽-大众（大众）品牌入网申请报告
申请企业名称： 所在城市
联系人
省市
申请建店城市 联系电话（手机）
传真
E-mail
一、申请企业概况（企业性质、成立时间、注册资本、主营业务等）
省市
二、所在城市近三年经济发展状况
三、拟建店场地情况（位置、面积等）及投资规划
申请单位公章： 日期：
渠道成员的选择方法
❖ 定量方法
▪ 强制评分选择法
m
• P=∑ WjIj j=1
• 适用于在一个较小地区的市场上,为了建立精选的分销渠 道网络而选择理想的零售商,或者选择独家经销商。
财务报表举例——收益表
(单位：千美元) 1 净销售收入
年度止于 1999.1.30
$9054462
2 销售成本
5318218
3 广告费用
419000
4 折旧费用
326036
5 其它经营费用
1658329
6 利息费用（利息收 13617 入）
7 税前收益
1319262
8 所得税
494723
志不立，天下无可成之事
•
13、
。22.3.2322.3.2312:27:0212:27:02March 23, 2022
古之立大事者，不惟有超世之才，亦必有坚忍不拔之志
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14、
。2022年3月23日星期三下午12时27分2秒12:27:0222.3.23
会当凌绝顶，一览众山小
•
15、
。2022 年3月 下午12 时27分2 2.3.231 2:27Ma rch 23, 2022
13.1 4.9 8.2%
可口可乐101合作伙伴调查表
一汽-大众（大众）品牌入网申请报告
申请企业名称： 所在城市
联系人
省市
申请建店城市 联系电话（手机）
传真
一、申请企业概况（企业性质、成立时间、注册资本、主营业务等）
省市
二、所在城市近三年经济发展状况
三、拟建店场地情况（位置、面积等）及投资规划
申请单位公章： 日期：
渠道成员的选择方法
❖ 定量方法
▪ 强制评分选择法
m
• P=∑ WjIj j=1
• 适用于在一个较小地区的市场上,为了建立精选的分销渠 道网络而选择理想的零售商,或者选择独家经销商。
渠道成员选择
渠道功能 所有权流 实物流
促销流
执行者 制造商；批发商；零售商；其他经销商；消费者或用户 制造商；运输企业；仓储企业；物流企业；批发商；零售商； 其他经销商；消费者或用户
制造商；批发商；零售商；其他经销商；媒体与广告代理机构
洽谈流 融资流
制造商；批发商；零售商；其他经销商；消费者或用户 制造商；批发商；零售商；其他经销商；消费者或用户；银行
风险流 订购与信息流
支付流
制造商；批发商；零售商；其他经销商；消费者或用户；保险 公司；银行；运输企业；仓储企业；物流企业
消费者或用户；市场调研机构；媒体与广告代理机构；零售商； 批发商；其他经销商
消费者或用户；零售商；批发商；其他经销商；银行
庄贵军版权
3
渠道参与者的分类（图1-2）
庄贵军版权
4
根据是否需要就有关商品的买卖或所有权转 移进行谈判以及商品所有权是否发生转移
05 渠道成员选择
1
内容
渠道成员选择是渠道管理者所要执行的渠道组织职能 有各种不同的角度，如生产制造商选择中间商、批发商选择零 售商、中间商选择生产制造商、零售商选择批发商以及中间商 之间的相互选择
渠道参与者 寻找渠道成员的途径 对渠道成员的评价与选择 渠道功能任务的分配
庄贵军版权
2
渠道参与者
运输企业）在业务经营中规避和转移可能遇到的风险
和造成的损失。
通过存贷款业务、转账业务，为各交易方提供资金和 资金流、风
进行资金融庄通贵军，版加权 速资金周转。
险流和融13资 流
寻找渠道成员的途径
自设销售组织 商业途径：示例5-4 网上查询：示例5-5 顾客和中间商咨询 广告
庄贵军版权
14
渠道评估与渠道成员选择(ppt 17页)
内容来激励代理商，从而使代表商更积极地工作。
代理权激励：一是先采用多家代理再转为独家代理，另 一种则是先采用独家代理后转为多家代理。
3、一体化激励方式
一体化激励方式是厂商激励代理商的最高形式。它包 括厂商向代理商技术授权和厂商与代理商相互参股以及厂 商最终将代理商变为自营销售部门这三种方式。
技术授权是指厂家将自己的技术、商标、品牌授予其 它厂家使用，技术受让厂家使用其技术制造产品，并可以 该厂品牌、商标销售产品，原厂家收取权力转让费
(2)几点启示
●高档次的渠道成员，他们希望销售具有排他性的、认知价值 高的产品。他们不愿意和低层次、低利润的零售商在同一产 品上就价格展开同台竞争。高档次商店认为，他们有更好地 服务和购物环境，他的价格理应比大众化市场竞争者高
●低档次渠道成员的需要则完全相反，能够和高层次商店销售 同样的商品，是他们求之不得的事情。他们想告诉大家，他 们有和高档次商店一样的东西，而且价格更低
（1）如能保持适当的存货水平付给 5% ； （2）如能完成最低销售额付给 5% ； （3）如能较好地提供售后服务付给 5% ； （4）如能正确地报告顾客购买水平付给 2.5% ； （5）如能适当管理应收账款再付给 2. 5%; （6）如能较成功地进行广告宣传付给 5% ；
2．代表权激励 所谓代理权的激励是指厂商运用变化代理权的形式与
（4）形象匹配原则： 这是最普遍的原则，也就是我们通常所说的“门 当户对”。一个渠道成员的形象必然代表着厂商的企 业形象。对于拥有卓越品牌的厂商来说，尤其要重视 对渠道成员形象的考虑。通常情况下，知名厂商总是与资金实力雄厚、商誉好的渠道成员结为合作伙伴或 战略合作伙伴。比如IBM、HP之与英迈、佳杰；IBM、 HP、Toshiba之与神州数码等。
代理权激励：一是先采用多家代理再转为独家代理，另 一种则是先采用独家代理后转为多家代理。
3、一体化激励方式
一体化激励方式是厂商激励代理商的最高形式。它包 括厂商向代理商技术授权和厂商与代理商相互参股以及厂 商最终将代理商变为自营销售部门这三种方式。
技术授权是指厂家将自己的技术、商标、品牌授予其 它厂家使用，技术受让厂家使用其技术制造产品，并可以 该厂品牌、商标销售产品，原厂家收取权力转让费
(2)几点启示
●高档次的渠道成员，他们希望销售具有排他性的、认知价值 高的产品。他们不愿意和低层次、低利润的零售商在同一产 品上就价格展开同台竞争。高档次商店认为，他们有更好地 服务和购物环境，他的价格理应比大众化市场竞争者高
●低档次渠道成员的需要则完全相反，能够和高层次商店销售 同样的商品，是他们求之不得的事情。他们想告诉大家，他 们有和高档次商店一样的东西，而且价格更低
（1）如能保持适当的存货水平付给 5% ； （2）如能完成最低销售额付给 5% ； （3）如能较好地提供售后服务付给 5% ； （4）如能正确地报告顾客购买水平付给 2.5% ； （5）如能适当管理应收账款再付给 2. 5%; （6）如能较成功地进行广告宣传付给 5% ；
2．代表权激励 所谓代理权的激励是指厂商运用变化代理权的形式与
（4）形象匹配原则： 这是最普遍的原则，也就是我们通常所说的“门 当户对”。一个渠道成员的形象必然代表着厂商的企 业形象。对于拥有卓越品牌的厂商来说，尤其要重视 对渠道成员形象的考虑。通常情况下，知名厂商总是与资金实力雄厚、商誉好的渠道成员结为合作伙伴或 战略合作伙伴。比如IBM、HP之与英迈、佳杰；IBM、 HP、Toshiba之与神州数码等。
渠道成员的选择标准PPT课件
分
零售商6
打加 分权
分
零售商7
打加 分权
分
销售 0.2 能力
70 14 60 12
信用 0.3 及财 务状 况
管理 0.15 能力
80 24 70 21 60 9 60 9
产品 0.2 线结 构
总分 1
75 15 80 16 345 71 350 67
2020/3/19
8
3
信用及财务状况
➢ 无不良信贷、恶意拖款记录 ➢ 财务状况运转正常 ➢ 保证月底按时回款
2020/3/19
4
人员管理规范 物流渠道快捷、畅通 资金管理能力强
2020/3/19
5
产品线结构
✓ 竞争性对手产品基本下架 ✓ 兼容性产品齐全 ✓ 互补性产品齐全 ✓ 产品质量有保证
2020/3/19
6
评分因素 合作意愿 销售实力 信用及财务状况 管理能力 产品线结构 总分
权重 0.15 0.2 0.3 0.15 0.2 1
2020/3数 0.15
零售商1
打加 分权
分
60 9
零售商2
打加 分权
分
60 9
零售商3
打加 分权
分
零售商4
打加 分权
分
零售商5
打加 分权
1.合作意愿 2.销售实力 3.信用及财务状况 4.管理能力 5.产品线结构
2020/3/19
1
合作意愿
认同公司产品，重视公司产品 严格按照公司规定价格销售 有与公司长期合作的愿望以及做强做大的抱负
2020/3/19
2
销售实力
资金充足 仓库面积满足现况需要 强大的销售团队
2020/3/19
零售商6
打加 分权
分
零售商7
打加 分权
分
销售 0.2 能力
70 14 60 12
信用 0.3 及财 务状 况
管理 0.15 能力
80 24 70 21 60 9 60 9
产品 0.2 线结 构
总分 1
75 15 80 16 345 71 350 67
2020/3/19
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信用及财务状况
➢ 无不良信贷、恶意拖款记录 ➢ 财务状况运转正常 ➢ 保证月底按时回款
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人员管理规范 物流渠道快捷、畅通 资金管理能力强
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产品线结构
✓ 竞争性对手产品基本下架 ✓ 兼容性产品齐全 ✓ 互补性产品齐全 ✓ 产品质量有保证
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评分因素 合作意愿 销售实力 信用及财务状况 管理能力 产品线结构 总分
权重 0.15 0.2 0.3 0.15 0.2 1
2020/3数 0.15
零售商1
打加 分权
分
60 9
零售商2
打加 分权
分
60 9
零售商3
打加 分权
分
零售商4
打加 分权
分
零售商5
打加 分权
1.合作意愿 2.销售实力 3.信用及财务状况 4.管理能力 5.产品线结构
2020/3/19
1
合作意愿
认同公司产品，重视公司产品 严格按照公司规定价格销售 有与公司长期合作的愿望以及做强做大的抱负
2020/3/19
2
销售实力
资金充足 仓库面积满足现况需要 强大的销售团队
2020/3/19
选择渠道成员PPT课件
3
反馈与改进
将评估结果及时反馈给渠道成员，与他们共同探 讨改进措施，促进其持续改进和提高。
及时解决渠道成员的问题和纠纷
建立问题解决机制
建立一套快速响应的问题解决机制，确保渠道成员在遇到 问题时能够得到及时、有效的支持。
主动沟通与协作
主动与渠道成员沟通，了解他们遇到的问题和困难，积极 协调资源，协助他们解决问题。
未来的渠道成员选择将更加注重长期合作和战略协同，以实现企业与渠
道成员之间的共赢。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
了解渠道成员的商业信誉，包括合同履行、商业道德等方面 的表现。
口碑和品牌形象
了解客户对渠道成员的评价和口碑，以及品牌形象和声誉等 方面的表现。
05 选择渠道成员的注意事项
保持与渠道成员的良好沟通
建立有效的沟通机制
确保与渠道成员之间建立稳定、高效的沟通机制，包括定期会议、 电话交流和在线沟通工具等。
选择渠道成员ppt课件
contents
目录
• 引言 • 渠道成员选择的重要性 • 选择渠道成员的步骤 • 选择渠道成员的标准 • 选择渠道成员的注意事项 • 结论
01 引言
主题简介
01
渠道成员：指的是在销售或分销 渠道中，协助企业完成销售任务 的各类合作伙伴，包括经销商、 代理商、零售商等。
02
降低运营成本
通过选择具有良好渠道经验的成员， 企业可以减少在市场开拓和渠道建设 方面的投入，降低运营成本。
增强竞争力
合适的渠道成员能够帮助企业快速 响应市场变化，提高产品创新和改
进的速度，从而增强竞争力。
如何选择合适的渠道成员
分析渠道需求
了解企业的渠道需求和目标，明确所 需渠道成员的类型和特点。
制定渠道绩效评估标准-完整版PPT课件
6.1 制定渠道绩效评估标 准
一、认识渠道绩效评估 （一）渠道绩效评估
渠道绩效评估是指制造商通 过系统化的手段或措施对其营 销渠道系统的效率和效果进行 的客观地考核和评价的活动过 程。
一、认识渠道绩效评估
（一）渠道绩效评估
在营销实践中，不少制造商同时对某个层级的渠道成员及整个渠道 系统进行评估。尤其是在渠道扁平化的发展趋势下，制造商更多地加强 了对渠道系统中具体渠道成员的绩效评估，以利于制造商决定是否对某 些层级的渠道成员进行扁平化。
具体指数的设可以按“五分六化”原则执行。“五分”指分产品、分区域、分时间、分通路、分责 任人；“六化”指文字化、表格化、数据化、数字化、程序化、规范化。
四、渠道绩效评估方法
1
横向比较法
2
纵向比较法
评估项目 业绩 诚信 能力
与总公司 匹配度
渠道成员综合能力考评表
差 销售贡献率 销售增长率 品质 经营行为 管理能力 市场拓展能力 服务能力
渠道绩评 价考核指标
确立渠道 评估制度
基于差距， 优化渠道行为
一、认识渠道绩效评估
（二）渠道绩效评估的内容
1
渠道系统管理组织评估
2
客户管理评估
3
渠道成员铺货管理评估
4
渠道成员沟通评估
5
市场促销活动评估
九阳是如何选择经销商的
一、认识渠道绩效评估
海阔天空： 宝钢特钢:优化渠道评价 强化营销管理 日前，宝钢特钢营销部组团赶赴武汉、重庆等地走访销售平台，重点围绕新一年度营销渠道评 价调整工作听取意见与建议。 营销渠道评价工作的形式是打分与排名，评价的结果就如同为销售 平台季度工作开出的一张“成绩单”。评价的内容覆盖接单、销售实现、市场调研与开拓、信息收集、 用户服务等营销工作的方方面面，有刚性指标，也有柔性指标。 去年，宝钢特钢的产品国内销售量的92%通过销售平台实现。销售平台是宝钢特钢拓宽产品市 场的触角，是宝钢特钢实现贴身服务的重要载体。今年营销渠道评价的调整，意在进一步促进销 售平台工作效率的提升，服务公司今年销售目标任务的完成。 今年，经过团队的讨论与研究，在充分考虑各个营销平台人员意见与建议的基础上，结合公司 “以业绩论英雄”的理念，对各销售平台上调了接单类评价指标权重，鼓励高端产品销售，其中独有 领先产品销售指标评分上不封顶，并由结果导向向关注过程转变，新用户开发分阶段评分，突出 与营销目标任务的结合度。
渠道成员管理 ppt课件
ppt课件 32
量化指标 高 渠 道 效 E 率
渠道成 员效率
非量化指标 低 C1 C2 高 渠道冲突水平
制造商的渠道权力
强迫力 报酬力 法定力 专家力 声誉力
ppt课件
33
长远战略：建立产销战略联盟
所谓产销战略联盟，是指从企业的长远角度考 虑，“产”方和“销”方（制造商与分销商） 之间通过签订协议的方式，形成风险——利益 联盟体，按照商定的分销策略和游戏规则，共 同开发市场，共同承担市场责任和风险，共同 管理和规范销售行为，共同分享销售利润的一 种战略联盟。 让渠道成员建立产销战略联盟是消除渠道冲突 最有效的方法。
经销商具有相对独立性，他们并不认为自己是 制造商雇佣的一条供应链中的一员。 对经销商而言，最重要的是客户，而不是制造 商。 关心的是整个产品组合的销量，而不是单个商 品种类的销量。 如果没有一定的激励，经销商不会专门为你的 产品销售服务的。
ppt课件 12
直接激励
直接激励，指的是通过给予物质或金钱奖励 来肯定经销商在销售量和市场规范操作方面 的成绩。 为了应战格兰仕掀起的新一轮微波炉价格大 战，美的一改往常的做法，将眼睛盯在了经 销商身上。美的一掷千金，投资3000万元， 购买了奔驰、宝马、奥迪A6等83辆奖励车， 并承诺送120家优秀经销商出国深造。投入 3000万元奖励经销商，其力度连经销商自己 也颇感意外。
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三、激励条款 1、价格利益点：明确产品的具体供应价格体系,因为产品供货价 格决定了经销商的盈利空间； 2、区域利益点：划分市场，确定不同经销商的有效销售范围， 以便区域保护； 3、宣传推广利益点：媒体支持、人员推广配合和力度量化、试 用品促销品宣传资料配发的具体数量； 4、销售利益点：授信额度、返利点数、推广经费、超额奖励标 准； 5、结算利益点：铺货量、赊销额、结算周期、付款方式； 6、质量利益点：质量事故的责任承担，损坏、损耗的退换条件； 7、服务利益点：最短到货周期、提货方式、配送费用由谁承担 等。
量化指标 高 渠 道 效 E 率
渠道成 员效率
非量化指标 低 C1 C2 高 渠道冲突水平
制造商的渠道权力
强迫力 报酬力 法定力 专家力 声誉力
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长远战略：建立产销战略联盟
所谓产销战略联盟，是指从企业的长远角度考 虑，“产”方和“销”方（制造商与分销商） 之间通过签订协议的方式，形成风险——利益 联盟体，按照商定的分销策略和游戏规则，共 同开发市场，共同承担市场责任和风险，共同 管理和规范销售行为，共同分享销售利润的一 种战略联盟。 让渠道成员建立产销战略联盟是消除渠道冲突 最有效的方法。
经销商具有相对独立性，他们并不认为自己是 制造商雇佣的一条供应链中的一员。 对经销商而言，最重要的是客户，而不是制造 商。 关心的是整个产品组合的销量，而不是单个商 品种类的销量。 如果没有一定的激励，经销商不会专门为你的 产品销售服务的。
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直接激励
直接激励，指的是通过给予物质或金钱奖励 来肯定经销商在销售量和市场规范操作方面 的成绩。 为了应战格兰仕掀起的新一轮微波炉价格大 战，美的一改往常的做法，将眼睛盯在了经 销商身上。美的一掷千金，投资3000万元， 购买了奔驰、宝马、奥迪A6等83辆奖励车， 并承诺送120家优秀经销商出国深造。投入 3000万元奖励经销商，其力度连经销商自己 也颇感意外。
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三、激励条款 1、价格利益点：明确产品的具体供应价格体系,因为产品供货价 格决定了经销商的盈利空间； 2、区域利益点：划分市场，确定不同经销商的有效销售范围， 以便区域保护； 3、宣传推广利益点：媒体支持、人员推广配合和力度量化、试 用品促销品宣传资料配发的具体数量； 4、销售利益点：授信额度、返利点数、推广经费、超额奖励标 准； 5、结算利益点：铺货量、赊销额、结算周期、付款方式； 6、质量利益点：质量事故的责任承担，损坏、损耗的退换条件； 7、服务利益点：最短到货周期、提货方式、配送费用由谁承担 等。
评估渠道成员ppt课件
今年3月30日，波导股份发布公告称，公司2007年第一 季度将出现亏损。而在招商证券分析师秦蓁看来，就算是中 国移动的TD-SCDMA网络建设大规模启动之后，对于波导来 说，也很难拿到太多的市场份额，”3G手机还是需要研发的， 波导原来的优势并不是研发，而是品牌和渠道”。
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波导再预亏：TD远水难解渠道之痛
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波导再预亏：TD远水难解渠道之痛
中兴通讯手机事业部CDMA产品线总经理齐勇也向记者表 示，作为TD-SCDMA系统采购的最大赢家，中兴通讯在手机终 端上的匹配能力是其他国产手机厂商没法比拟的。更何况在 WCDMA和CDMA2000的手机终端方面，中兴通讯和华为在海外市 场试水已久，只要国内市场启动，就可以快速杀回。
李源在分析报告中指出，由于手机行业竞争激烈，国内 手机厂商并不掌握核心技术，在竞争中相应处于较被动的局 面。目前公司盈利主要依靠缩减人员，降低费用。未来是否 能继续保持稳定的盈利状态，能否持续增长，有相当的不确 定性，因此目前仍维持对该股”回避”的投资评级。
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波导再预亏：TD远水难解渠道之痛
第十六章 评估渠道成员
制造商必须常问这样几个问题： 渠道运行效率是否已经达到预定的目标? 渠道成员是否符合要求？ 是否可以通过改进进一步提高渠道的绩效？ 对现有渠道的运营绩效进行评估是渠道管理的 重要内容。
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波导再预亏：TD远水难解渠道之痛
对于国产手机老大波导股份(600130.SH)来说，热火 朝天的中移动TD-SCDMA采购，没有给它带来任何利好—— 手机终端的采购还很遥远，当务之急还是如何解决”亏损” 这个燃眉之急。
（2）记录每种评定制度的渠道实际绩效。 （3）确定18-30个月后渠道绩效必须达到的水平。 （4）确定一系列具体的针对渠道的行为，以帮助渠道从
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波导再预亏：TD远水难解渠道之痛
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波导再预亏：TD远水难解渠道之痛
中兴通讯手机事业部CDMA产品线总经理齐勇也向记者表 示，作为TD-SCDMA系统采购的最大赢家，中兴通讯在手机终 端上的匹配能力是其他国产手机厂商没法比拟的。更何况在 WCDMA和CDMA2000的手机终端方面，中兴通讯和华为在海外市 场试水已久，只要国内市场启动，就可以快速杀回。
李源在分析报告中指出，由于手机行业竞争激烈，国内 手机厂商并不掌握核心技术，在竞争中相应处于较被动的局 面。目前公司盈利主要依靠缩减人员，降低费用。未来是否 能继续保持稳定的盈利状态，能否持续增长，有相当的不确 定性，因此目前仍维持对该股”回避”的投资评级。
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波导再预亏：TD远水难解渠道之痛
第十六章 评估渠道成员
制造商必须常问这样几个问题： 渠道运行效率是否已经达到预定的目标? 渠道成员是否符合要求？ 是否可以通过改进进一步提高渠道的绩效？ 对现有渠道的运营绩效进行评估是渠道管理的 重要内容。
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波导再预亏：TD远水难解渠道之痛
对于国产手机老大波导股份(600130.SH)来说，热火 朝天的中移动TD-SCDMA采购，没有给它带来任何利好—— 手机终端的采购还很遥远，当务之急还是如何解决”亏损” 这个燃眉之急。
（2）记录每种评定制度的渠道实际绩效。 （3）确定18-30个月后渠道绩效必须达到的水平。 （4）确定一系列具体的针对渠道的行为，以帮助渠道从
《渠道成员选择》PPT课件
70 10.50 90 13.50
75 7.50 80 12.00 80 4.00 65 13.00 545 77.50
零售商2 打分 加权分 70 14.00
80 12.00 85 12.75
80 8.00 90 13.50 60 3.00 75 15.00 540 78.25
零售商3 打分 加权分 80 16.00
第六章 渠道成员的选择
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1
学习目标
• 了解寻找渠道成员的途径； • 渠道成员选择的基本原则； • 熟悉渠道成员评估的基本内容； • 应用加权评分法选择渠道成员； • 知道如何通过合同方式在渠道成员之间进
行渠道任务的分配； • 起草一份渠道成员权利与义务的协议。
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2
选择渠道成员既是渠道设计的最后 一步，又是渠道管理的开始。
85 12.75 90 13.50
85 8.50 75 11.25 75 3.75 60 12.00 550 77.75
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21
• 定性确定法的主要步骤和特点：
市场试运作
让竞争来把经销商选出来
选好经销商、初步铺货后再发动广告促销攻势
签订经销合同的期限不宜过长
不轻易承诺总经销权
经销商选择，不大不小，用着正好
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29
• 必须周期性处理过期或临近过期、破损产品； • 必须周期性向联合利华申报相关支持费用、并随附有
关支持的文件； • 通知联合利华所有有关竞争对手及市场动向信息； • 遵守当地法律法规及联合利华的商业准则； • 未经联合利华允许，不得将联合利华的司标和品牌标
识用于广告及他用； • 不得向任何第三方泄漏联合利华的商业信息和机密； • 汇报任何侵犯联合利华知识产权行为。
75 7.50 80 12.00 80 4.00 65 13.00 545 77.50
零售商2 打分 加权分 70 14.00
80 12.00 85 12.75
80 8.00 90 13.50 60 3.00 75 15.00 540 78.25
零售商3 打分 加权分 80 16.00
第六章 渠道成员的选择
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学习目标
• 了解寻找渠道成员的途径； • 渠道成员选择的基本原则； • 熟悉渠道成员评估的基本内容； • 应用加权评分法选择渠道成员； • 知道如何通过合同方式在渠道成员之间进
行渠道任务的分配； • 起草一份渠道成员权利与义务的协议。
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选择渠道成员既是渠道设计的最后 一步，又是渠道管理的开始。
85 12.75 90 13.50
85 8.50 75 11.25 75 3.75 60 12.00 550 77.75
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• 定性确定法的主要步骤和特点：
市场试运作
让竞争来把经销商选出来
选好经销商、初步铺货后再发动广告促销攻势
签订经销合同的期限不宜过长
不轻易承诺总经销权
经销商选择，不大不小，用着正好
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• 必须周期性处理过期或临近过期、破损产品； • 必须周期性向联合利华申报相关支持费用、并随附有
关支持的文件； • 通知联合利华所有有关竞争对手及市场动向信息； • 遵守当地法律法规及联合利华的商业准则； • 未经联合利华允许，不得将联合利华的司标和品牌标
识用于广告及他用； • 不得向任何第三方泄漏联合利华的商业信息和机密； • 汇报任何侵犯联合利华知识产权行为。
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●市场促销活动的评估
考察厂商促销活动持续天数占当月或当年有效工作天数的比 例；或者考察厂商万元促销费用所带来的销售额。
(3)渠道评估方法
●历史比较法 将渠道系统或渠道成员的当期销量与上期销量相比较，得
出上升或下降的比值，然后再与整体市场的升降百分比进行比 较。对低于整体市场平均水平的渠道系统或渠道成员，要做进 一步具体分析，找到准确原因并帮助改进。
7.3 寻找合适的渠道成员
（1）地区销售组织 （2）商业渠道
电话黄页 （3）中间商咨询
汽车零配件的厂商自动力营销 （4）顾客 （5）广告 （6）商业展览
另一个是要考察厂商分支机构对零售终端的控制能力，比如 在厂商分支机构是否有自控的零售终端，如果有，自控零售终端 的销售额占厂商分支机构所在地销售的比例怎样，该比例越高?
●客户管理评估。对于最终客户的管理，需要考察是否建有 最终客户数据库。如果有，包括的字段有哪些，这些字段是否合 适，各条记录的字段填写是否完整清楚等。客户姓名或名称、地 址、邮编、联系电话、E-mail地址、产品型号、购买价格、购买 日期、记录建立时间、记录建立人、是否回访等。
（4）形象匹配原则： 这是最普遍的原则，也就是我们通常所说的“门 当户对”。一个渠道成员的形象必然代表着厂商的企 业形象。对于拥有卓越品牌的厂商来说，尤其要重视 对渠道成员形象的考虑。通常情况下，知名厂商总是 与资金实力雄厚、商誉好的渠道成员结为合作伙伴或 战略合作伙伴。比如IBM、HP之与英迈、佳杰；IBM、 HP、Toshiba之与神州数码等。
（2）进入目标市场原则：这是最重要的原则。让厂商的产品迅速地 进入到目标市场，以方便目标市场的消费者就近地购买到本厂商的产 品。这就要求渠道经理、渠道总监或其他决策者在选择渠道成员时需要 注意该渠道成员当前是否在目标市场拥有分销通路及拥有销售场所等。
（3）产品销售原则： 这是最核心的选择。厂商选择渠道成员的核心目 的在于通过渠道成员帮助厂商完成营销目标，因此厂 商在选择渠道成员作为合作伙伴的时候，通常都比较 注重渠道成员的实际销售能力。
●区域比较法 将渠道成员的绩效与该区域销售潜量分析所得出的数值进
行比较。具体做法是，将某区域内各渠道成员在某一时段的实 际销售量与通过分析得出的该区域销售潜量进行比较并排序， 然后通过测算相关指标，以确定这些渠道成员在这一时段是否 达到某一标准。
7.1渠道成员选择和渠道设计
(1)几个概念的回顾
排他性分销是给予零售商或其他中间商在一特定‘地区’和 特定时间段内销售你的产品的独占性权利。 排他性分销和密集性分销是两个极端，中间是选择性分销。
5.7渠道评估
(1)概念
营销渠道绩效评估，简称为渠道绩效评估是指厂商通过系 统化的手段或措施对其营销渠道系统的效率和效果进行的 客观地考核和评价的活动过程。
(2)渠道评估的内容
●渠道系统管理组织评估:
一个是要考察渠道系统中销售经理的素质和能力，比 如在厂商的某渠道系统中，从事销售工作3年以上且达到 一定学历以上的地区经理占销售经理总数的比例有多大， 该比例越大?
●渠道成员铺货管理的评估.对构成渠道系统相关层级的渠道 成员的信用状况进行评估 ;控制铺货金额
●渠道成员沟通评估。主要通过厂商对渠道成员的培训来间 接考察,厂商将分散的渠道成员统一于厂商的企业文化之中。
通过考察参加培训的渠道成员占厂商渠道系统所有渠道成员 的比例；接受厂商规定的渠道成员占厂商渠道系统所有渠道成员 的比例以及参加厂商员工活动的渠道成员占厂商渠道系统所有渠 道成员的比例。
正面的物质激励包括较高的佣金、交易中给予特殊照顾、奖金等额外 酬劳、合作广告补助、展览津贴和销售竞赛等方法；消极的物质制裁 有威胁要减少佣金，推迟交货或中止关系等。
为了使代理商相配合，厂商在佣金支付上不是采取一揽子付出的 佣金，而是按项目付出。如佣金率为 25% ，厂商可化解为下面几个方 面支付佣金。
(2)几点启示
●高档次的渠道成员，他们希望销售具有排他性的、认知价值 高的产品。他们不愿意和低层次、低利润的零售商在同一产 品上就价格展开同台竞争。高档次商店认为，他们有更好地 服务和购物环境，他的价格理应比大众化市场竞争者高
●低档次渠道成员的需要则完全相反，能够和高层次商店销售 同样的商品，是他们求之不得的事情。他们想告诉大家，他 们有和高档次商店一样的东西，而且价格更低
第5讲 选择渠道成员
5.6渠道策略和营销渠道管理
5.6.1渠道关系密化 渠道关系亲密化与分销程度
关系营销:就是指在识别、建立、维护和巩固企业与顾客及 其他利益相关人的关系的活动。
5.6.2激励渠道成员
1．物质激励 “胡萝卜加大棒”的方法。代理商达到厂商的要求有物质上的好
处，未达到则有可能失去某些利益，甚至丧失代理商的地位。
内容来激励代理商，从而使代表商更积极地工作。
代理权激励：一是先采用多家代理再转为独家代理，另 种则是先采用独家代理后转为多家代理。
3、一体化激励方式
一体化激励方式是厂商激励代理商的最高形式。它包 括厂商向代理商技术授权和厂商与代理商相互参股以及厂 商最终将代理商变为自营销售部门这三种方式。
技术授权是指厂家将自己的技术、商标、品牌授予其 它厂家使用，技术受让厂家使用其技术制造产品，并可以 该厂品牌、商标销售产品，原厂家收取权力转让费
7.2 渠道成员选择步骤
选择合适的渠道成员、对照选择标准做出判断、确保入选成员最终 成为正式渠道成员
不同行业的厂商，选择渠道成员的原则不同。市场的不同发展阶 段，厂商选择渠道成员的原则也不同。遵循原则：
（1）相互认同原则：这是最基本的原则。厂商与渠道成员之间的 合作前提在于厂商与渠道成员之间的相互认同。
（1）如能保持适当的存货水平付给 5% ； （2）如能完成最低销售额付给 5% ； （3）如能较好地提供售后服务付给 5% ； （4）如能正确地报告顾客购买水平付给 2.5% ； （5）如能适当管理应收账款再付给 2. 5%; （6）如能较成功地进行广告宣传付给 5% ；
2．代表权激励 所谓代理权的激励是指厂商运用变化代理权的形式与