高级管理者必读--刘永行讲话
工作重在到位
工作重在到位工作重在到位(新希望集团总裁刘永行到韩国的一个面粉厂参观，受到强烈的刺激，几个晚上睡不好觉。
刘总裁受刺激的原因是：韩国本土面粉厂和韩国在中国投资的面粉厂工作效率相比，差了十倍，因为效益不好，韩国企业关闭了在中国投资的面粉厂。
刘总裁问韩国厂长：同样的设备、同样的管理层，为什么效率相差这么大？韩国厂长含蓄地说：中国人做事不到位。
这种人力效率上的差距，绝不是简单的加和关系，而是乘积关系，一个人的效率是我们的1.2倍，10个人的效率是我们的1.2的10倍，所以他们的10个人就相当于我们的100个人。
刘永行得出惊人的结论：中国的人力资源成本非常之高。
到位是有效执行的核心。
最后步骤不到位，前面就是白执行，俗话说，行百里者半九十，执行不到位，等于没执行；执行不到位，不如不执行。
在数学上，100-1=99，而在工作上100-1=0，因为一着不慎，满盘皆输。
执行到位就是要保质保量完成任务，要为客户创造的价值，同时，保证方方面面圆满。
到位不到位，相差一百倍。
怎样的人，在单位会有最大最快的发展？要想发展快，工作先到位。
在别人应付时，以最负责的态度去工作；在别人浅尝辄止时，将工作做深做透；在别人敷衍形式“做了”时，把“做好”才叫“做了”；在别人“差不多”就够时，总是精益求精，并取得最佳效果；在别人让领导满意难以做到时，要好到出乎上级意料… 把工作做到位，超级机会不请自来，到位的力度与发展的速度成正比。
要想没问题，工作先到位。
每个事故的背后，都有工作不到位的因素。
责任心是工作到位的核心。
责任能到位，工作就容易到位！要想不误事，避免想当然；少一点先入为主；拿不准的事一定要找有关方面确认；多作调查研究；有变化要及时汇报。
以“3不要”远离问题：不要等灾难发生后才开始重视；不要等失误造成之后才后悔；不要等问题成堆了才知道反思。
当黑龙江鹤岗新兴煤矿发生重大矿难时，记者问新兴煤矿生产副矿长张立财：面对监察部门的明确要求，新兴煤矿为什么没有停产？张立财：我不太清楚这个事情。
刘永行的顺应法则
刘永行的顺应法则近年来，硅谷传奇投资家彼得·蒂尔揭示了一个规律：成功人士总是能在意想不到的地方发现价值，他们并无秘籍，只不过是遵循基本原则。
如果说王永庆以一部《大学》管理“台塑”（台塑集团），刘永行则是以一部《道德经》立东方希望。
《道德经》的精髓是道法自然，宇宙天地间万事万物均效法或遵循“道”的自然而然规律。
这个规律不可违背，也不可能被违背。
刘永行始终恪守“顺势、明道、习术”的核心观念。
顺应法则是他做事业的最高哲学，也是其管理企业在经济困局中逆势增长、跨越数十年而不坠的“心法”。
01探索企业经营中的自然规律古人云：“顺势却不随流，明道而非常路，习术要善修正。
”在刘永行的哲理观念中“势”“道”是指正确的观念，等同于战略和战术，具有一定的虚拟性。
把正确的事情及时落实到位是企业的“术”，在这个层面要善于及时修正，持续改善。
“术”是指正确的措施，等同于战役与战斗，有了正确的观念和措施，就要分解、落实到小数据上。
在整个过程中坚持去奢去泰、简单实用的原则，专注地做好自己的事，严谨、细致、精密的专业精神方能成就事业。
02要顺势而为，也要快人半步刘永行的顺势就是企业顺应大自然规律、科学规律、经济规律、人文规律，但绝不能死守原理或者随波逐流。
刘永行做事业先看大“势”，东方希望从 20 世纪80 年代的微型企业，到90年代规模化发展，在新纪元实施多元化发展，进入大型企业集团行列，企业的成长壮大历程始终与国家发展进程保持同步。
当然，他看的大“势”，不仅是指宏观政策走向或者行业景气程度，而且还包括产业发展规律、市场、需求和客户。
在他看来，产业形势严峻时期，高速增长下掩盖的矛盾就会显露出来，优胜劣汰的自然法则越能发挥作用，优秀的企业越能够脱颖而出。
企业家顺势而为，平衡追求、创造、创新与安全、效益、可持续发展之间的关系时有两个关键点：一是无论企业家还是普通员工，都要正确认识自己的能力，避免过高估计自己的能力，也不要低估自己通过努力不断学习成长、开发潜能的未来5年甚至是10年的能力；二是规避风险，敬畏不熟悉的未知领域，只做自己最擅长的事情，做之前需要去提高认知水平，先做小实验、参观考察、请教专家，进行能力积累。
管理方式跨行业可行吗
管理方式跨行业可行吗刘永行——顺势明道习术主持人：秦朔中国商业文明研究中心CEO苏勇复旦大学东方管理研究院院长访谈对象：刘永行东方希望集团董事长访谈时间： 2016年09月13日访谈地点：新疆昌吉州吉木萨尔县东方希望有色金属有限公司总部秦朔我记得你从1980年开始创业做饲料，2000年左右进入重化工。
刘永行2002年进入重化工。
秦朔现在回想起来，那个时候你下那么大决心进入重化工，是因为缺资金要找去处，还是觉得管理能力也可以移植过来，或者是其他什么原因？刘永行我觉得将做饲料公司的管理方式、工作方法如果移植到重化工可以做更大的事。
做饲料有一个局限性，当时每个饲料厂都比较小，都有一整套保护企业的外围机制，比如说围墙、保安。
所以劳动效率不是很高，跟西方相比，人家几个人你就要一百多人，我们现在也要三四百人，大部分是被中国人的诚信缺失所耽误。
但是边际非常大，所以每平方米的分摊很小，每万人、每千人的外围的分摊很小。
秦朔辅助性的东西。
刘永行我认为把我们的理念移植到做工业的话，可以提高效率，可以让我们的效率赶上世界先进水平，而饲料行业不容易做到。
秦朔那时候做饲料，跟正大竞争，我觉得你那个时候也积累了很多管理经验。
我记得以前写书的时候也用过一些，比如说你们正气正派的文化，还有点点滴滴追求合理化。
我记得去一些地方，塑料袋2元钱你也关注，然后很重视产品质量，对于消费者的诚信也很重视。
那个时候你还是积累了基本的管理心得，还包括投资方面的一些方法。
刘永行我们的三大观念就是做饲料时形成的。
基本上一个字都没有改，就移植到重化工，只不过这两年我们又在三大观念上面另外加添一个哲学原理，我们叫哲理观念。
秦朔哪三大观念呢？刘永行首先是价值观。
第一条诚信、正义、正气；第二条榜样教师教练，干部怎么带动员工；第三条做小事，事事追求点点滴滴合理化；第四条竭尽全力创造企业的相对优势；第五条为消费者付出多一点，公平多一点。
其次是投资观念，既好又快，还要消除一切形式的浪费。
刘永行： 20年后的中国商业-精品文档
刘永行： 20年后的中国商业编者按：作为东方希望集团的创始人，刘永行在实业上成就有目共睹。
互联网思维大行其势的当下，刘永行溯流而上，探寻管理之道和未来之势。
刘永行断言20年后，世界500强至少有一半是中国的。
他剖析传统企业和互联网企业该如何自我认知和自处，他更诠释企业经营的价值和意义。
今天我演讲的主题《如何看待经营企业》。
邓小平提出改革开放的这几十年里，农村放开了，老百姓放开了，没有钱创造钱，没有知识创造知识，经济就起来了。
未来，只要中国保持现在的趋势，我相信20年后，世界500强至少有一半是中国的。
哲学理念：顺势而不随流，名道却非常路，习术要善纠正1、顺势而不随流。
中国有句话“横看成岭侧成峰，远近高低各不同。
”看问题的时候要看是从什么角度去看，我就从中国人用得最多的三个层面来分析。
从势的角度来看，势力、势能，高低可以是各种各样的，我这里指的势是大自然规律，我认为要顺应大自然的规律，顺应科学原理和经济学的规律而不随波逐流。
现在成天讲互联网思维，互联网思维真的那么厉害吗？是不是所有的企业都要做互联网+，对传统的生产型企业来说，怎么利用互联网？好象这是一个“势”，好象不谈互联网思维就没水平，就会落后。
其实我认为互联网是非常好的东西，但是它就是一个工具而已，有些企业可以造工具，比如说马云，他造出了淘宝这样的交易平台，我们用就行了。
并不是每个企业都要去做互联网，活生生的把企业经营跟互联网拉起来，好象不拉起来就会落后，就会倒闭，所以我认为互联网只是一个工具，用好它，我是这样看待的。
顺势而不随流，流主要是大众的思维方式，不要大家做什么你就做什么，这样一定会失败。
所以大趋势要按照经济规律和科学原理来做，只要这样去做，就不会犯大错误。
2、名道却非常路。
趋势错了是转不过来的，常路是大家做你也这样做，这是非常危险的，企业一定要有自己的个性，需要坚持自己的东西。
3、习术要善纠正。
允许犯错误，第一个层面是不允许犯错误的，第二个层面是可以犯一些小错误，第三个层面允许犯错误，但是要纠正过来。
刘永好人才培养理念资料
老子：反者，道之动。
刘永行：你一定独出心裁。
不随大流是我的一向做法。
“反者”刘永行——东方希望的管理秘籍写在前面：我与新希望营运总监、原东方希望董事长助理唐勇先生合作编写的《中国式精益化管理——刘永行内部发言》第一版以后，遇到包含众多“正和岛岛民”在内的公司界人士的关注，许多公司也邀请我们前去授课。
为了知足大家的需求，我特别编写了本课件，供大家参照。
——凌龙凌龙先生供农财宝典、新牧网独家稿件刘永行用30多年时间才悟出了东方希望的秘籍——反道。
反道，简而言之，就是做大众文化的价值和财产供给者——“付出多一点，贡献多一点”。
在市场经济条件下，固然推进社会不停进步的因素有好多，但直接推进者倒是作为花费者的普罗大众。
人们在花费时老是希望尽可能地“付出少一点，获取多一点”。
正是这类不断追求“付出少一点，获取多一点”的大众文化，决定了作为产品和服务供给者的公司只有不停知足其需求，才能在市场竞争中不停发展。
因为大众文化在供给市场时机的同时，也在给公司投票，并以优越劣汰的形式不停清理着市场。
这类“付出少一点，获取多一点”的大众文化，正是诸多因素中推进社会进步的核心因素和动力源泉，公司经营实质上就是适应这种大众文化的需求。
公司需要解决的核心问题是构成公司的每个职工也是普罗大众的一分子，假如大众文化主导了公司经营，公司和职工在经营活动中也推行“付出少一点，获取多一点”的大众文化，那么，公司就没法知足大众“付出少一点，获取多一点”的要求。
很明显，这样的公司只有消亡一途。
此刻，好多公司彷徨在二者之间，付出时有“不得不”的被动，获取时又有“差不多”的将就，这才是好多公司做不好、做不大的深层原由。
在市场经济条件下，每一个人都拥有两重身份——花费者和生产者。
在作为花费者的时候，我们自然有权益要求“付出少一点，获取多一点”，但当我们作为生产者时，就一定“付出多一点，贡献多一点”。
刘永行认为，优异公司和其职工在公司经营活动中，需要把优先权让给花费者，连续把价值和财产让给大众，这样的公司才算真实“得道”的公司。
读刘永行《中国式精益化管理》心得体会
读刘永行《中国式精益化管理》心得体会通过学习《精益化管理》这本书，使我深刻的认识到精益化和精细化管理是两个不同的概念：精细化是一种管理思想，精益化是一种生产模式。
简单地说，精细化立足于细节，立足于点点滴滴，立足于深入基层，关注的是细节，而精益化关注的则是整个流程的合理化。
强调将管理工作做到动态的永不停止的，精益求精，精了还要再精，以全面提高企业管理水平和工作质量，精益化管理是企业超越自我、超越竞争者的需要，是企业追求卓越、实现完美的必然选择，也是企业确保在激烈市场竞争中实现基业长青的重要指导思想和管理理论。
精益化管理是将精益管理思想和作风贯穿于企业所以工作环节的一种全面管理模式，这种模式必须将精益化管理工作引向深入，向工作态度、工作方式、职业素质、职业道德等深层次方面发展；同时，结合公司企业文化建设和精神文明建设，创造性地开展精益管理工作，力争经过一段时间的努力，逐渐改变员工工作态度、工作方式、提高员工的职业素质和职业道德，最终改变公司的管理模式，适应现代化企业管理的要求。
学习《精益化管理》结合自身的工作岗位和工作情况，怎样才能把自己的工作做到精了还要再精，以下是我的一些认识：一、转变观念，做到事事有安排。
工作能否取得成效，干部是决定因素，因此，在推进安全生产精益化管理过程中，管理干部必须认识到位。
一要转变观念。
部分管理人员对安全生产精益化管理存在一些错误认识，有的已经习惯于粗放式的管理方法，对各项工作都是以包代管，大而化之。
二要转变作风。
单位领导和部门负责人要做到靠前指挥、深入现场，深化、细化管理，养成“细心、耐心、细致”和“勤思考、亲自干、敢负责”的习惯，要经常深入现场、深入基层，严密控制各个工作环节，理顺工作过程，细分工作职责，明确目标任务，对每项工作、每个任务，都要安排到人，安排到位，不留任何死角和盲点，做到事事有安排。
三要加强学习。
管理人员必须不断加强学习，提高安全生产精细化管理知识和专业技能知识，成为管理高手和本专业的内行，才能在安排工作中做到科学合理，细致周到，有利于工作任务的完成。
刘一秒领袖演说智慧2 15页
《领袖演说智慧》课程讲义第一天上午1.人们想学技巧，但没太大用，要提高智慧。
2.学习过程中“我”是主角，其他任何人和老师都是工具。
3.找回自己，不是心态归零。
4.成功者都是小错不断，大错不犯。
5.上课时不是学了回家运用，而是现在行动。
6.三天学习，忘了目标，主要聊天，聊任何问题。
7.人要成长先学会听。
8.别人说了什么打动你？征服了你？9.任何经典的课程都没有红尘中成长。
10.你被什么层面的形式打动，你就活在什么层面。
11.上台不打招呼不等于没礼貌，你讲话对别人没有帮助才是没礼貌。
说话的目的1说得精彩吗？精彩是为内容服务。
2.说对了吗？只想说对就会偏离方向。
3.说会了吗？不是什么都说，要说到点子上。
4.讲完了吗？话是说不全的，事情被拖延，要点到为止。
5.公司内是由“嘴”创造了公司的内耗。
6.大智慧的显现，说到点子上。
7.说话的目的是：让对方采取行动。
8.听众只在于，对我有没有帮助。
9.时刻讲对别人有帮助的。
10.成功者的任何时候任何场所说什么话。
11.三句话不离本行。
12.一个老板对自己的行业是否很痴迷？平时是引发新思路和新方向，然后促进自己深入思考。
说服铁三角：气质、逻辑、激情一、气质坚定的信念1.企业最高统帅是对他们的行为百分之百的坚定，对自己的行业产生信仰。
2.定能声慧，心不定不能产生智慧。
3.信念是一种确定的感觉。
4.要想影响别人，就是你要让对方坚定。
5.改变人就是改变人的信念，老板就是要改变高层的信念。
6.老板跟员工最大的差别就是老板相信产品，员工不相信产品。
7.人有魂的就定，说话没有口头禅，坚定的人是高人。
8.说话就像双仞剑，杀不了别人就会自杀。
明确的价值观念1.领导人讲话必须拿出明确的方向，方向问题不是可以讨论的。
2.打造学习型团队，是政治口号，要像军队一样，是训练出来的。
3.武功：练武不练功，到老一场空。
如何描述你的产业，增加你的信念，影响别人的信念1.必须要描述到100年以后（展望）。
东方希望10大安全原则
七、管理者必须承担预防事故的责任； 管理者必须承担预防事故的责任；
八、管理者必须进行安全观察； 管理者必须进行安全观察；
九、员工必须持续接受安全培训； 员工必须持续接受安全培训；
习惯性就是潜意识，而潜意识需要艰苦、难 受和枯燥而低效的训练而成，绝不是有制度或 培训一下就能解决问题的，需要反复、多次学 习、培训和练习才能进入潜意识 习惯性违章和习惯性遵章在人的潜意识里 是对立的，二者只能存在一个。要安全生产， 就必须进行多次、反复讲解、学习、培训和练 习操作，要不厌其烦，让所有人的行为变成自 觉行为，做到在工作中即使不思考也能按安全 规则做事，这样安全才能进入潜意识，并形成 一种文化。
东方希望安全原则凝聚着大家智慧和优秀观念， 必将在东方希望安全管理中发挥重要的作用。安全 原则就是制定所有工作的标准，是企业安全文化重 要的组成部分，作为集团的员工必须要认真学习和 领会，并运用到安全管理当中。 安全原则的前五条是观念上的要求，每个员工 转变观念，相信所有的事故都是可以预防的，明白 安全是直线组织的责任，才能真正做到正确措施及 时落实到位。安全原则的后五条是安全管理的具体 做法，包括有感领导的承诺是在行动中得以体现， 管理者要承担起预防事故的责任，这才是真正对安 全负责。安全观察和持续的培训，是我们安全管理 的中长期开展的重要工作，只有这样不断地努力， 才能让员工明白安全工作——我的责任，当全体员 工明白了安全工作我的责任，我们就有了坚固的安 全基础。
2011年是东方希望安全文化元年， 按照刘永行董事长的部署，在大力学 习杜邦安全管理经验过程中，集团重 化工业和第一主业干部员工，积极参 与到制定东方希望安全原则的工作当 中。3月份在重庆、4月份在包头参加 安全培训的干部分别进行了热烈的讨 论和激烈的辩论，经过总部安全生产 部广泛征求意见。在2011年5月5日， 董事长签署《东方希望安全原则》并 正式向全集团发布
中国首富
"技术派"的首富——王传福(2009 新能源)
王传福于1987年进入北京有色金属研究总院攻 读硕士后,开始了对电池的研究.毕业后,留在该 院301室工作,很快被破格提拔为副主任.1993年 王传福被任命为公司总经理.有了一定的企业经营 和电池生产的实际经验,王传福发现,作为自己研 究领域之一的电池面临着巨大的投资机会.1995年 创办比亚迪公司,短短几年时间,发展成为中国第 一,全球第二的充电电池制造商.2003年进入汽车 行业. 经典语录: 比亚迪计划在2015年成为中国第一的汽车生产 企业,2025年成为全球第一!
商海沉浮黯然离场的首富——荣智健 商海沉浮黯然离场的首富——荣智健 (2002 金融业) 金融业)
荣智健,前国家副主席荣毅仁的独子.1978年 他只身到香港创业,到1984年6年间,创办小公司爱卡增值 易手.他的个人财富从创始资本100万港元达到4亿港元. 1986年他加盟父亲荣毅仁缔造的有着"北京五只虎"之称 的中信集团.在任职期间,他完成了一连串被称为"蛇吞 象"的收购:收购国泰航空的股权,收购港龙航空,香港 电讯,恒昌行等,这些收购都是以小博大的高风险投资. 在中信集团陷入暂时性的财政困难时,荣智健提出管理层 持股的建议,并在股价波动中大量收购中信泰富的股票, 个人持股总数超过4亿股.拥有了中信泰富股权的荣智健, 在2002年成为中国首富. 经典语录: 经典语录: 作为一个大笨蛋,我当年最大的成功不是爱卡, 作为一个大笨蛋,我当年最大的成功不是爱卡,而是 1982年用从爱卡赚的钱在美国搞的一项创业投资. 1982年用从爱卡赚的钱在美国搞的一项创业投资. 年用从爱卡赚的钱在美国搞的一项创业投资
最"短命"的首富——李锂夫妇(2010 医药业) 李锂夫妇( 医药业) 短命"的首富——李锂夫妇
00-PMBOK第六版_中文版(带完整目录)
目录
第一部分 项目管理知识体系指南(PMBOK® 指南) 1. 引论............................................................................................................................................ 1
2. 项目运行环境......................................................................................................................... 37 2.1 概述................................................................................................................................. 37 2.2 事业环境因素................................................................................................................ 38 2.2.1 组织内部的事业环境因素............................................................................... 38 2.2.2 组织外部的事业环境因素............................................................................... 39
刘永行：就是要“小题大做” 我整天研究小事情.
刘永行：就是要“小题大做” 我整天研究小事情来源:正和岛发布时间：2014-5-19 亿邦动力网整理：刘永行涉足的重化工领域产能严重过剩，身处“重灾区”，这些年东方希望是怎么活下来，还“熬”成不仅是中国，而且是全世界人均效率最高的重化工企业之一的？老爷子淡淡回应四个字：小题大做。
他认为中国企业家从来不缺战略观，但缺的是扎实细致、持之以恒地改善细节的意识，缺的是“深耕”的理念。
要提高效率，就必须小题大做，做到极致，做“小而美的企业”。
刘永行口述：东方希望集团董事长刘永行摘编：孙郁婷互联网被说过头了，本质是效率东方希望是一家有限多元化公司，从2002年开始，主要投资转向重工业，饲料也继续做。
这12年来，我们转变成为一个主体为重化工的企业，现在重化工的资产在集团占总资产95%。
大家可能不知道，农业其实是投资回报率最高的行业之一，所有农业都是，包括养猪养鸡。
我个人比较注重效率，竞争力的本质就是效率，包括当前的互联网。
但现在互联网还是被说过头了，说得像神一样，它只是一个好工具。
自从我使用了互联网，十几年来基本没有看过新闻联播。
一天节约一个小时，这就是互联网给每个人带来的好处，帮助我们提高效率。
我们整天研究“小事情”企业管控关键是什么？就是信息透明。
信息透明就好管控，没有徇私舞弊的东西，大家按照标准来做。
“标准化+透明化”就是管控。
你的工作标准，企业的标准是什么，必须让它透明。
首先是我们每个企业的最高负责人要做到。
东方希望集团的价值观里面第一条是“诚信、正气、正义”。
对于企业内部而言，要正气；对于社会，要正义。
很多企业管不好，就是第一把手做得不规范。
所以，我们从很早就开始全部正规化。
不透明化、不规范化、不标准化，企业就发展不大。
所以，我们认为内部管控首先是董事长、一把手是否规范，自己规范了才能要求下属。
价值观的第二条，是“榜样、教师、教练”。
重工业完成系数难度要比普通工业大很多倍，一出问题就不得了，所以我们的安全要形成文化。
高层不狠,中层不坏,累死三军
中国有句古话,叫做慈不带兵、义不成贾.当领导的人,如果没有一份“铁石心肠”,以及强硬的手腕,是难以率领员工和团队的.仅仅要求赏罚分明远远不够的,你必需强有力地把你的指令执行下去.要做到这一点,就不能让你的员工总是把“老好人”这样的词放在你的身上,你必需做一个够“狠”的人.高层如此,中层也是如此.管理说简单一点,就是“纠错”,让那些做错事的人能够认识自己的毛病,以便更有效率地做事.但人都有惰性,好吃懒做,吃软怕硬等等,这些都是年夜大都人可能或多或少存在的现象.你要纠正他人的毛病,你就要严厉地批评,甚至惩罚那些做错事的人,这就是我们俗话说的做坏人——不怕获咎人.否则对方可能就不会把自己的“毛病”放在心上.这是非常现实和显然的事理.可是企业管理中敢于、善于做坏人的人很少,大都人愿意充做好人.这就是我们管理上面临的最年夜困境：既想管理有效率,又不想获咎人.中层不坏,累死三军中层干部承先启后,如果他们不愿做坏人会发生很年夜的弊端,甚至会滋生成为企业管理中的“毒瘤”,其造成的危害是很难消除的.有这样一个企业,每次检查城市有一年夜堆的问题,而且存在问题的类型年夜多相似,诸如记录、劳保穿着、现场监护等方面的问题,什么时候查什么时候有.有一个质量认证师曾连续几次为这个企业进行咨询认证,发现许大都年前就指出来的“不符合”,尽管已经整改完毕,但类似的“不符合”依然存在.那时这个咨询师用“割韭菜”来形容这个企业存在的问题——割了一茬,又一茬.尽管企业老板也非常头痛,年夜会讲小会讲,要年夜胆管理、严格考核,要分析原因、抓住根源,等等,但却没有明显的效果,一切依然如故.是什么原因造成了这样的结果呢？我认为主要的原因只有一个,就是管理层,那些担负管理要职的中层干部不愿做坏人,尽管查出的问题有明确的惩罚规定,但仅有很少的问题列入了惩罚,大都问题只是在会上说一说,喊一喊就认为已经尽责了.现实的问题是,当一个人犯了错,十有八九会受到惩罚时,他就会防止犯毛病；当一个人犯了错,十有八九不会受到惩罚时,他就有可能会抱着侥幸的心理去试错.当员工有这样的心理时,糟糕的局面就呈现了.是非分明却不能旗帜鲜明,这样的企业状况我是真实地感受过的,明明员工的要求是过分的,是完全自私的想法,但管理层依然会做出迁就、退让,最多是好言相劝；明明是员工违犯了制度,但员工依然会和管理层强词夺理,找各种理由为自己开脱.做员工的既不敬畏“制度规定”,也不敬畏“领导干部”,这样的企业会管理好吗？好孩子是管出来的,坏孩子是惯出来的.你让一步,他就会进一步,你认为这是“爱”,他却认为是理所固然,是自己应当拥有的权利,如果你不“爱”了,他就认为你这是在为难他,不为他考虑.几多做父母的为自己的孩子所累？有的说起来让人心酸,而一切的原因就在于父母自己.这样的情况放在企业也是一样的,甚至会更甚.孩子心中会有父母,他可能会考虑到父母的感受,但下属心中却纷歧定会有领导,他不会顾及上司中的面子,甚至会想方设法与你做对,找你的麻烦.高层不狠,中层不坏中层不坏,累死三军.但中层坏不坏,还要看高层狠不狠.很多时候,不是中层不够坏,而是高层不够狠.你是不是能够狠得下心来去强逼中层去做坏人.美国原国务卿科林·鲍威尔谈到自己选什么样的副手时说到,“我总是选那种比我狠、比我恶的人.遇到事情,我扮好人、唱红脸,他做恶人、唱白脸.”他在任101空降师第2旅旅长时,索尼·塔克是他的主任顾问,每次有人让他不开心的时候,他城市告诉他一声.过不了多久,就会从隔壁那边儿传来索尼·塔克的高声呵斥：“伙计,过来,你让我们上校不高兴了.他不高兴,我就难受；我一难受,你中饭就别吃了.”理查德·尼克松曾这样解释自己办公厅主任霍尔德曼的工作,就是要保证其他人远离总统的两间办公室,办公厅主任要替总统做总统不喜欢的事情：当面对证、批评指责、纪律约束.霍尔德曼要充任解雇职员和侮辱谩骂他人的角色――而且“假如有人真的想见总统的话,就必需先来见他”.尼克松甚至毫不掩饰地说：“霍尔德曼承当的工作是白宫最为恶劣的工作.”“霍尔德曼就是我的擦屁股男孩”.科林·鲍威尔、理查德·尼克松都是受人尊敬的领导人,但他们毫不掩饰自己就是通过让下属去做坏人来到达自己管理的目的的.许多国内企业,特别是国有企业管理“松散乱”,年夜量的“低老坏”问题长期存在,这与各级干部不愿做坏人,特别是高层领导的“思想定位”有很年夜的关系.实际上,国内许多著名的老板都不是心善的人,像任正非、董明珠等对自己的下属要求的都很严.作为高层,你要想率领一个团队管好一个企业,你就要能够狠的下心来,一方面不要怕获咎你的中层干部.下面有了问题,不要追究基层员工的责任,而是要追究中层干部的责任.你只要这样做了,中层就会揪住下面不放,就会理直气壮地饰演坏人的角色,一级抓一级就是这样形成的.另一方面,对那些不愿获咎人的中层干部,特别当你需要他饰演坏人角色的时候,他却缩手缩脚,无动于衷,你不要容忍他,要能够狠下心来撤换他.否则最后出来收拾乱局的肯定是你,而不是你的下属.意年夜利著名政治家尼科洛·马基雅弗利曾说过这样一句名言：虽然让人们既害怕你又喜欢你是种很理想的状况,可是当你必需两者选其一时,如果想获得和坚持权力,那就应该选择让人们害怕你.你只有经历过了,你才会明白这句话的真正含义.。
刘永行谈战略转型 “你必须与众不同”
刘永行谈战略转型“你必须与众不同”《中国企业家》：为什么要用长达六年的时间去决定第二主业做什么？这其中最难的地方在哪里？刘永行：我为什么搬到上海来？就是因为想做大产业，需要信息平台、交通平台。
搬到上海的时候，重点思索就放在第二主业的推进上，但是一直推不动。
为什么呢？因为资金积累不够，不敢贸然行事，第二是切入点一旦失误的话，几十年积累前功尽弃，所以必须要一步成功。
因为我不可能像做饲料一样，先从小的一点一点做起，必须一做就是有经济规模的不同时期的难度是不一样的，刚开始的时候，难度在于决定做什么，后来难度变成怎么做。
现在，我们工厂建成了，难度变成了……审批。
我最不想说这个事情……我想如果我们从事这个产业于国于民于社会于自己都很好的话，我就应该大胆去做。
我们应该理解政府，抱怨没有用，我们想办法来解决困难。
《中国企业家》：你觉得做重工业和以前做饲料在哪些环节上有重大不同？刘永行：选点千万不能选错，选错的话，资源配置是最大的失误，固定资产投资失误是最大的失误。
所以，我们为什么考察那么严，因为当地条件必须要符合建厂标准，不能做到每一项最优，但是要做到整体最优。
第二，重工业技术含量比饲料业高很多，对安全的要求很高，对环保的要求很高。
第三，你不能随意去乱改大工业中的标准，条件，不成熟的东西你不能弄。
比如我为了节约一点去乱来是不行的。
所以我们从设计环节开始就跟专家讨论，用我们的思路启发他们，一定要让他们认可，他们不认可我们绝不做。
但是因为我们不懂，有时提出专家看来是荒唐的东西，反而可以启发他们。
这不像饲料业，饲料业大小事情都是我们自己设计的。
《中国企业家》：如果现在有别的企业家将要或正在作战略转型的决策，你对他有何建议？刘永行：如果一个企业家要做大的产业战略转型，不提前五年思考的话，那是很危险的，我们就提前了六年思考。
需要千锤百炼，一千遍问自己、一千遍问别人能不能做，一千遍拿数据说话，然后你再干。
因为战略转型是企业一个很大的创新。
团队管理与高效沟通(W)
•观念与价值：只要有助于完成任
务，任何行为都是有价值的
18
4.5 团队建立途径
任务为导向的途径
人际关系途径
社会统一性 途径
角色界定途径
价值观途径
19
4.5.1以任务为导向的途径
•明确团队的任务以及每个团队成员能够对任务的完成所做的贡献
团队的任务
20
成员的工作
建立与管理方法
出发点： 应用这一途径的前提是，团队成员都把团队所执行的任务看 成是惟一重要的事情——这是所有成员的共识。
目标
•团队和个人目标 •集体和个人绩效 •个体的和共同的 •相互补充的
责任
协同配合 技能
9
角色变化
工作群体 团队工作
管理者
执行者
10
团队成员
3、团队类型
？
问题解决型 自我管理型 多功能型
11
团队发展阶段
工作组
指导下的工作团队
自我指挥的工作团队
自我管理的各种团队
今天
明天
将来
12
4、如何建立高效团队？
52
在战争中学习战争
——毛泽东
变老师/领导为教练 将索赔单变为培训单 利用各种培训形式 （研讨会/成果发布会/小组会）
工作学习化，学习工作化
将管理考核变为培训单 将专业会变成培训会 工作现场变 为培训现场
以工作中出现的案例 到现场即时培训
互
动
即
时
互动培训， 碰撞出闪光的火花
案
例
即时培训， 培养员工解决问题 的紧迫性和时效性
23
4.4.3 价值观途径
•团队建设的核心是团队成员间就其应用于工作中的共同价值观和原则 达成一致。
刘永行：领导者的最大职责是发现和培养人才
刘永行：
东方希望集团董事长
领导者的最大职责是发现和培养人才
领导者的职责是什么？就是选好人、用好人。
把人选对了、用好了，差的公司可以变好，反之，好的公司也会弄垮。
领导者要引导企业前进，要发现人才，充分使用人才，要把有潜质的人才推向相应岗位，让他们的才能充分发挥出来。
要让人才充分发挥潜能，就要给他们创造一些条件。
下面来请示汇报工作，你要给他出点子。
但这是比较低层次的，更重要的是你怎样发现和培养人才，比如，帮助他们开展工作，并教给他们一些方法，这才是领导者。
你可以走在前面，但不一定时时都在前面，更多时候你要站在旁边看，让他们独自去跑，当然，你也可以在后面推着他们跑。
作为领导者，你走慢了，成了人家的绊脚石，你就应该让路。
你在前面就必须比人家跑得快，这才是真正的领路人。
商
CBMAG 中国商人 | 67。
刘永行：与其让孩子成为有钱人,不如成为有心人
龙源期刊网 刘永行：与其让孩子成为有钱人，不如成为有心人作者：来源：《中国商人》2014年第06期教育态度：“如果财富无法传承多代，还有什么更能保障子孙的未来呢？家教思想。
与其将孩子往‘有钱人’的方向塑造，不如将孩子向‘有心人’的方向塑造。
因为任何一个成功的人，都必须是一个‘有心人’。
”作为2008年福布斯中国富豪榜排名第一的刘永行，在对孩子的教育问题上也有自己独到的看法。
他并没有因为家庭的富足和事业的通达而纵容孩子，而是为孩子选择了和普通家庭孩子一样的生活方式。
刘永行认为，应该首先要求孩子成为一个简朴、不畏艰难并且有社会责任感的好人。
刘永行对儿子刘相宇最大的希望，就是希望儿子能继承他们那一代人不畏艰难的品质。
所以，他很早就让儿子独立生活。
创业时，他把儿子寄养在朋友家；儿子初中一毕业，他就把儿子一人送到美国去读书。
学成归国后，刘永行并没有把事业交给儿子。
在他看来，授之于鱼不如授之以渔，他希望儿子自己创业去提高自身的综合能力。
2008年汶川地震时，刘相宇去到汶川做志愿者。
他和所有的志愿者一样，亲切、热心、勇敢、真挚。
在刘相宇第二次背着药品、水和奶粉进入灾区途中，遭遇山体滑坡，刘相宇劫后余生。
刘永行始终认为，祖先早就说过的“富不过三代”很有道理，所以没必要给孩子留太多钱，钱太多有时候反而会害了孩子，让他们不思进取。
“如果你希望把企业做成一个百年老店，那么关键是要保证在每一个时期，都有最优秀的人才坐在最关键的位置上。
家族的人如果是最优秀的，他自然会坐到那个关键的位置上。
如果不是呢？你就必须聘请外面的人才。
在竞争的社会里，不进则退，如果没有优秀人才，财富是不会持久的。
世界上没有一个人可以把财富五代十代地传下去，这是一个现实的真理。
”。
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要么变革，要么消亡
刘永行董事长在总经理会议上的讲话
拐点来临
康乾盛世，是清朝的辉煌时期，但康乾过后，满族人的老家荒芜了，黑龙江以北被俄罗斯霸占，东北被日本抢走，甚至日俄战争居然在中国土地上开战！而同一时期，欧洲开始了文艺复兴、科技革命、议会民主，最终出现了工业革命；日本比中国落后，但明治天皇不惜发动政变，终止向中国学习，改学西方。
清朝皇帝不愿打开国门，不愿去学习别人，最终衰败、亡国。
现在东方希望的饲料板块就是康乾盛世，似乎没有任何危机，增长不快不慢，平均每年增长百分之十几。
但行业大变革已经来临，东方希望面临彻底的变革。
如果不进入重工业，五年前就应该变革，确保我们在饲料里的领先地位。
由于做重工业，饲料的变革推迟了。
我们饲料以前做得很辉煌，培养了大量的干部，也从这里面总结出了一系列的管理模式，包括东方希望的三大观念，用这种管理模式培养出来的人才，进入完全陌生的、行业风险巨大的、甚至贷不了款的重工业，居然成功了。
饲料已经完成了对重工业的哺育，完成了重工业的原始积累，完成了对重工业人才的输送，完成了管理观念的积累，所以我们饲料是一个优秀的团队。
到了今天，饲料却面临着巨大的变革，以前的辉煌不能继续下去，恰恰是这个时候，重工业已经形成规模，重工业也开始培养人才，成绩非常突出，融资能力特强，东方希望的饲料何去何从？这个问题已经不能回避！
不管你曾经做得再辉煌，如果不变革，绝对没有出路，要么被别人收购，上市过后逐步地稀释；要么慢慢亏损，到了“慈禧太后”时代，被革命消亡。
特别是现在做得很好的公司，一定要意识到这个问题，我们做的那种模式不行了，“狼来了”，你再按照那样做，越做越不行，再不行就没有机会了。
转变观念
有人说现在饲料销售很难，首先我们的销售模式，还是延续了二十多年的传统模式，找经销商，而没有深入基层，所以必须要改变过来，要突破营销，不能打折扣。
可以先做试点，做准备工作，转变观念。
要引进行业先进标准，要“僵化”地学习，为什么要僵化，就是它可以复制，是成功的，可能有它不合理的地方，但是合理的地方可以帮助我们成功，如果大家各取所需就麻烦了，我们有100个工厂，每个工厂找出10个理由来，就变味了。
要系统地学习，而不是让总经理去强调市场的特殊性，强调不一样的时候，潜台词就是说：我做不到。
学习初期的时候一定不要去强调自己的特殊性。
现在最大的问题是什么，就是我们的总裁、营销经理，以及主要干部的观念，这个观念是过去成功的观念，不容易变革，面临变革难以接受。
大家都按照过去的模式来做，没有刻骨铭心地改变。
要抛弃过去成功的模式，成功的模式会阻碍我们。
首先要解决观念问题，然后再解决协调问题。
我们做重工业全部用外行，如果他做过，他就会用原来的模式。
做饲料也是一样，在座的总经理以前都不是做饲料的，如果用了做饲料的，就甩不掉原来的模式，这模式惯性很大的。
我提醒各位总裁，一定要甩掉过去的模式，一定要动起来。
可怕的是我们的总裁、总经理拥有了那么多成功的经验，现在会变成包袱，如果我们丢掉过去的成功经验，就变成我们的宝贵财富。
所以现在的阻力是观念上的，是成功观念的包袱，这是最危险的，一定要改变观念。
各位老总都取得了辉煌的成绩，之所以现在没有成功，就是传统的做法占据了大脑，要早一点甩掉过去的东西，一步一步地推进，持续来做，我们总会创造出标准来。
突破营销
一定要在动态中来解决问题，突破营销不会出现大的问题，要大胆地去做，哪怕出现一些失误，没有关系，调整就行了，我们做试点，试点就是允许有缺陷，允许有些考虑不周，把引进人才结合起来做，引进来不会改变我们的文化，我们只是要解决突破营销的事情，帮助建立自己的标准，然后把标准内化，变成我们自己的东西。
要注重单兵的效率，小组的效率，把工作的标准建立起来，建立每个人的工作标准。
中大猪料取得的成绩不可持久，一定要从小猪料开始，从教槽料开始切入。
如果是抓猪来养的，那就从中大猪料开始，找到方法打穿打透。
某种程度上可以让总经理亲自来带，让局部成功，建立出标准，然后全部铺开。
一定要向养猪场要市场，如果把这种模式标准化，进行模拟培训，让销售员去做这样的工作，他们掌握了这些东西不就成功了！对市场销售人员，要进行追踪，让他们忙起来，有效地忙起来，一个是方法，第二个是措施，提高单兵效率。
要让销售员有效地营销，比如说每天追踪，每天下任务，在销售公司分级考察。
每个公司要做出一个优秀的案例，总裁要带头去做，如果有一个成功，就成为一个公司的标准，一个片区的标准，成为引导性的成果。
做试点，做准备工作，必须要转变观念，要找到标准，做出标准，强力推行！
在培养人才上主体靠自己，但是局部上要引进行业的高手，就像我们精益求精一样，借助丰田，做成
东方希望的精益求精模式；引进杜邦安全管理，接下来就是东方希望自己的安全管理模式。
1000万吨
我们不能灰心，要继续做饲料。
到2014年，在不建新厂的情况下，销量要达到1000万吨，每个工厂平均上10万吨。
如果我们做到了突破营销，在2020年就能超过2000万吨。
我们有管理的优势，有工厂数量的优势，有建厂的优势，有资金池的优势，有员工长时间培养的优势，还有其他产业竞争力的优势。
所以需要很大的变革，现在大家还没意识到事情的严重性、急迫性和未来的光明性。
现在新建的工厂都要求做产前销售，做到新工厂基本不亏损，就像银川希望。
我们的干部在下命令的时候，不能用模糊的语言，要用战斗的语言。
目标是什么，产量要做到什么程度，什么时候开始，什么时候结束，谁来做，经费是多少，必须清楚。
一支没有时间观念的，没有紧迫感的军队必然打败仗。
所以一定要有紧迫感，这样我们的任务才能完成，我们的目标才能实现。