管理的组织职能
阐述管理的职能
阐述管理的职能
管理的职能是指管理者在组织中发挥的职责和功能，以达到组织目标并提高组织绩效。
管理的职能包括：
1. 规划和决策：管理者需要确定组织的目标和未来发展方向，制定相应的战略和计划，并做出决策来支持这些目标的实现。
这包括分析环境、制定目标、制定策略和规划资源。
2. 组织和协调：管理者需要构建组织结构，分配任务和权责，并协调各部门和个人的活动，以确保协同工作和资源的最佳利用，提高组织的效率和效果。
3. 领导和激励：管理者需要发挥领导力，指导和激励员工，以促使他们积极参与工作，发挥其潜力，并为实现组织目标做出贡献。
领导和激励能够提高员工的工作满意度和团队协作。
4. 控制和监督：管理者需要制定相应的控制机制，监督和评估组织和员工的绩效，确保工作进展符合计划和标准，并采取行动纠正任何偏差。
控制和监督有助于确保组织达到目标并遵守规章制度。
5. 沟通和协商：管理者需要与内外部利益相关者进行有效沟通，包括员工、客户、供应商和合作伙伴。
通过良好的沟通和协商，管理者能够有效地传达信息、建立关系、解决冲突和获取支持。
6. 创新和变革：管理者需要鼓励和促进创新，推动组织进行变革，以适应不断变化的市场和竞争环境。
他们需要关注新技术
和新方法，并提供资源和支持，以改进业务流程和实现组织的可持续发展。
综上所述，管理的职能涵盖了规划和决策、组织和协调、领导和激励、控制和监督、沟通和协商以及创新和变革等方面，以确保组织有效地实现其目标并取得长期成功。
管理学原理 第8章 组织职能
产品部门化
把生产同一产品的人和事划分为一个部门，由一个管理
者来全权负责。
典型的产品部门化的组织图 产品部门化适用范围和划分理由 产品部门化的优点 产品部门化的缺点
返回
第三篇
总经理
组织
典型的产品部门化组织结构图
人事
公关
采购
财务
A产品经理
B产品经理
生产
销售
会计 返回
生产
销售
会计
第三篇
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本管理组 织结构形态：
扁平结构形态 纵高(锥形)结构形态
第三篇
组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
扁平结构形态指在组织规模已定、管理幅度较大、管 理层次较少的一种组织结构形态。
扁平结构形态优缺点
返回
第三篇
优点：
组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
划分理由：
可以取得顾客专业化的效益，能使企业更深入地了解消费者的 需求，使企业的产品更好地满足消费者的需要。
返回
第三篇
组织
顾客部门化的优点
更深入地了解顾客需求，有针对性的开展市场销售活 动，提高企业产品市场占有率 有利于调动基层管理者的积极性
企业对外部环境的适应能力比较强
返回
第三篇
组织
顾客部门化的缺点
返回
第三篇
组织
区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同 地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理，按照 部门所在地的地理位置来组织活动。
典型的区域部门化的组织结构图
区域部门化适用范围和划分理由
管理的五大基本职能
管理的五大基本职能管理是组织和协调资源以实现组织目标的过程，而管理者则是负责执行这一过程的人。
在管理过程中，管理者需要履行五大基本职能，包括计划、组织、指导、协调和控制。
这五大基本职能是管理者必备的核心技能，下面将逐一介绍这些职能。
1. 计划计划是管理过程的起点，它涉及为实现组织目标而制定具体的行动方案。
计划的目的是提前确定目标，明确资源分配和时间安排，以便管理者能够有条不紊地引导组织朝着预期方向发展。
在制定计划时，管理者需要分析和评估现状，预测未来的情况，制定可行的目标和策略，并制定具体的任务和活动计划。
2. 组织组织是将资源进行合理配置和安排的过程，以实现计划中确定的目标。
管理者通过组织来建立适当的组织结构，明确各部门和个人的职责和任务，并确保资源的有效利用。
组织包括确定组织的分工和职权、建立关系和沟通渠道、制定工作流程和程序等。
通过有效的组织，管理者能够提高工作效率和协作效果。
3. 指导指导是通过沟通、激励和培训来激发员工的潜力，使其发挥最佳水平的过程。
管理者需要与员工进行有效的沟通，明确工作目标和期望，并提供适当的激励措施，以激发员工的积极性和创造力。
此外，管理者还需要为员工提供必要的培训和发展机会，帮助其不断提升自己的能力和技能。
通过有效的指导，管理者能够激发团队的凝聚力和执行力。
4. 协调协调是管理过程中保持各个部分之间和谐一致的过程。
管理者需要协调不同部门之间的工作，以确保各个部门能够协同合作，共同实现组织的目标。
协调涉及资源的分配、冲突的解决、决策和沟通的协调等方面。
通过有效的协调，管理者能够有效地管理组织内部的关系和冲突，提高工作的效率和质量。
5. 控制控制是管理过程中监测和评估组织绩效的过程，以确保实际情况与预期目标之间的一致性。
管理者需要设置明确的绩效指标和标准，并进行监测和评估，及时调整和纠正偏差。
控制涉及收集和分析数据、制定控制措施和应对策略等。
通过有效的控制，管理者能够提高组织的灵活性和适应性，以应对变化和挑战。
组织职能和管理制度
组织职能和管理制度一、组织职能组织职能是指组织实现其宗旨和目标的基本任务和职责。
包括：生产职能、管理职能、服务职能、创新职能和监督职能。
这些职能共同构成了一个完整的组织系统。
1.生产职能生产职能是组织为了实现其生产目标而开展的主要工作。
生产职能主要包括生产计划、生产管理、生产操作和生产控制等方面。
生产职能的发挥关系着组织的生产效率和产品质量，直接影响着组织的经济效益。
2.管理职能管理职能是组织对内部事务进行协调、监督和控制的职责。
管理职能主要包括规划、组织、领导和控制等方面。
管理职能的发挥决定了组织的管理水平和管理效果，是组织正常运作的基石。
3.服务职能服务职能是组织为了满足成员和客户需求而提供的服务。
服务职能主要包括客户服务、员工服务、社会责任和公益活动等方面。
服务职能的发挥直接关系到组织的形象和声誉，是组织持续发展的动力。
4.创新职能创新职能是组织不断改进和更新自身产品、技术和管理方式的能力。
创新职能主要包括科研、技术开发、产品设计和市场推广等方面。
创新职能的发挥决定了组织在激烈竞争中的地位和优势。
5.监督职能监督职能是组织对内部成员和外部环境进行监督和评估的职责。
监督职能主要包括内部监督、外部监督、质量监控和风险评估等方面。
监督职能的发挥是组织规范运作和提高效率的重要保障。
二、管理制度管理制度是组织内部规范和程序的集合，是组织实现其职能和运作需要的基本框架。
管理制度包括规章制度、流程制度、绩效制度和考核制度等，它们共同构成了一个健全的管理体系。
1.规章制度规章制度是组织内部的基本法规和规章制度，是组织生产、管理和服务等方面的行为准则。
规章制度主要包括组织章程、劳动合同、岗位职责和奖惩办法等。
规章制度的建立是组织正常运作和发展的前提。
2.流程制度流程制度是组织内部各项工作的流程和程序规定，是组织协调和协作的基础。
流程制度主要包括决策流程、审批流程、报告流程和通知流程等。
流程制度的完善是组织高效运作和提高效率的保障。
管理的4大基本职能
管理的4大基本职能一、规划职能规划是管理的第一步，也是最基本的职能之一。
它涉及到制定组织的目标和策略，以及确定实现这些目标的具体步骤和方法。
规划职能主要包括战略规划和运营规划两个方面。
战略规划是指制定长远发展目标和战略方向的过程，它涉及到对外部环境的分析和内部资源的评估，以确定组织在未来一段时间内的发展方向和重点。
通过战略规划，管理者可以明确组织的使命和愿景，为组织的发展指明方向，并为制定后续的运营规划提供基础。
运营规划是指制定实现组织目标的具体行动计划和资源配置方案的过程。
它涉及到对组织内部各个功能部门的协调和整合，以确保各项工作有序进行。
通过运营规划，管理者可以明确每个部门的职责和任务，合理安排资源，制定绩效指标，并建立有效的监控和评估机制，以保证组织的正常运转。
二、组织职能组织是管理的核心职能之一，它涉及到确定组织的结构和职责，并确保各个部门和个体之间的协调和合作。
组织职能主要包括分工、协调和授权三个方面。
分工是指将组织的工作任务划分为不同的部门和岗位，以便更好地实现组织的目标。
通过合理的分工，可以使每个人都专注于自己的工作，提高工作效率和质量。
协调是指在分工的基础上，通过沟通和合作，使各个部门和个体之间的工作相互配合，实现整体组织的协调运作。
协调是保证组织内部各项工作有序进行的重要手段，它需要管理者具备良好的沟通和协调能力。
授权是指将决策权和执行权下放给下属，使他们能够自主地完成自己的工作。
通过授权，管理者可以减轻自己的工作压力，激发下属的积极性和创造力，提高整个组织的效能。
三、领导职能领导是管理的核心职能之一，它涉及到激励和激发员工的工作动力，以及指导和支持员工实现组织目标的过程。
领导职能主要包括激励、沟通和团队建设三个方面。
激励是指通过提供适当的奖励和激励措施，激发员工的工作积极性和创造力，使他们能够主动地为组织贡献力量。
激励可以采取多种形式，如薪酬激励、晋升激励、培训激励等，但需要根据员工的不同需求和动机进行个性化设计。
简述管理基本职能的主要内容
简述管理基本职能的主要内容
管理基本职能的主要内容包括以下五个方面：
1. 计划职能：这是管理的首要职能，涉及到确定组织的目标和制定实现这些目标的策略和方案。
计划职能包括设定目标、预测未来、选择可行的方案以及将资源进行合理配置等。
2. 组织职能：组织职能涉及到设计和安排工作流程、职责划分以及组织结构的形式等。
它旨在确保各个部门和员工之间的协调和配合，以实现组织的目标。
3. 领导职能：领导职能涉及到管理者如何影响、激励和指导下属，以实现组织的目标。
领导者需要通过沟通、激励和示范等方式，激发团队成员的积极性和创造力，形成良好的工作氛围。
4. 控制职能：控制职能涉及到确保组织按照计划的规定和目标的要求进行运作。
它包括制定标准、衡量绩效、比较实际绩效与标准之间的差异，并采取纠正措施来确保组织的正常运行。
5. 创新职能：创新职能涉及到管理者如何推动组织变革和发展，以适应不断变化的外部环境。
它包括推动技术创新、管理创新、制度创新等，以提高组织的竞争力和适应力。
这五个管理基本职能是相互关联、相互影响的，它们共
同构成了管理的完整过程。
管理者需要综合运用这五个职能，以实现组织的目标和使命。
管理的4大基本职能
管理的4大基本职能管理的四大基本职能管理是指通过合理组织和有效运用资源，以实现组织目标的过程。
在实施管理过程中，有四大基本职能是必不可少的，它们分别是：规划、组织、领导和控制。
一、规划规划是管理中的第一个基本职能，它是决策的前提和基础。
规划是制定实现目标的路径和方式，通过对环境和资源进行分析，确定组织的长期和短期目标，并制定相应的策略和计划。
规划包括战略规划、战术规划和操作规划，它们分别对应组织的长期发展、中期目标和日常运营。
规划的重要性在于能够提前预见问题和挑战，并为组织提供明确的方向和行动指南。
二、组织组织是管理中的第二个基本职能，它是实施规划的手段和方式。
组织是根据规划的要求，将各种资源进行合理配置和整合，形成一个有机的工作系统。
组织的主要任务是明确各个岗位的职责和权限，并建立相应的组织结构和工作流程。
通过合理的组织，可以实现资源的协调和高效利用，提高工作效率和质量。
三、领导领导是管理中的第三个基本职能，它是组织管理的核心。
领导是指通过影响他人的行为和态度，使其愿意为实现组织目标而努力。
领导包括激励、沟通、指导和协调等方面的工作。
领导者应具备良好的人际关系和沟通能力，能够激发员工的积极性和创造力。
同时，领导者还需要具备决策能力和应变能力，能够在复杂和不确定的环境下做出正确的决策。
四、控制控制是管理中的第四个基本职能，它是确保规划和组织的实施效果的手段和方式。
控制是通过设定标准和指标，对实际情况进行监测和评估，并采取相应的纠正措施，以实现预期的结果。
控制的目的是确保组织的目标得以实现，同时也能帮助组织及时发现和解决问题，提高工作的质量和效率。
控制包括内部控制和外部控制两个方面，内部控制是指组织自身对自身行为进行约束和监督，外部控制是指外部机构对组织行为的监管和评估。
管理的四大基本职能是规划、组织、领导和控制。
规划是制定实现目标的路径和方式，组织是将资源进行合理配置和整合，形成一个有机的工作系统，领导是通过影响他人的行为和态度，使其愿意为实现组织目标而努力，控制是确保规划和组织的实施效果的手段和方式。
管理的组织职能名词解释1组织工作2分工协作原理3
第五章管理的组织职能一、名词解释1.组织工作2.分工协作原理3.目标统一原理4.管理宽度原理5.管理幅度6.职权7.职位设计8.直线职权9.职能职权10.参谋职权11.集权12.分权13.委员会管理14.人员配备工作15.职务轮换二、单项选择题1.组织设计的主要任务是（）。
A.设计组织结构、划分部门和确定职权B.职务设计与部门划分C.提供岗位说明书和工作流程D.提供组织结构系统图和编制职务说明书2.涉及组织的管理层次和管理幅度、确定各个部门和岗位、规定他们的责任和权利，这些工作被称为（）。
A.工作分析B.管理规范设计C.组织结构设计D.协调方式的设计3.组织内部的专业化分工程度反映了组织的（）程度。
A.复杂性B.规范性C.集权性D.管理幅度4.某化妆品公司去年招聘了一批刚毕业的大学生，其中有一位学化学的小唐，被认为很有培养前途。
公司指定她负责G地区的销售工作，并设立了一种很有吸引力的佣金制度。
一年下来，小唐尽管工作十分努力，但所分管地区的销售业绩就是上不去，她也承认G地区销售潜力不小。
面对这种情况，有人给销售部经理出了以下几个主意，你认为其中哪个主意最好？（）A.在办公室张榜公布各地区的销售业绩，让大家都知道谁干得好，谁干得差B.郑重告诉小唐，下季度若仍达不到分配给她的销售指标，公司就要请她另谋高就C.让销售部经理带小唐去走访几家新客户，给她示范销售老手的做法D.顺其自然，啥事也不用做，反正通过实践摸索与经验积累，她会成熟起来的近年来5.企业组织结构必须与其战略相匹配。
企业战略对组织结构设计的影响是（）。
A.战略不同，要求开展的业务活动也会随之不同B.不同战略有不同的重点，会影响各部门与职务的相对重要性及相互关系C.A和B都对D.A和B都不对6.划分部门最普遍采用的一种划分方法为（）。
A.按产品划分B.按地区划分C.按职能划分D.按时间划分7.中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。
目前有写字楼租户272家，公寓租户426家，商场租户106家。
管理的5项基本职能
管理的5项基本职能一、引言管理是指通过计划、组织、领导和控制等职能，协调和管理人力、物力、财务等资源，达到组织目标的过程。
管理的目的是实现组织目标，提高效率和效益。
为了实现这个目标，管理者需要具备一定的职能和技能。
本文将重点介绍管理的五项基本职能。
二、计划职能计划是指在确定组织目标的基础上，通过分析环境、评估资源和制定方案等活动，确定达成目标所需的行动步骤。
计划职能是管理者最基本也是最重要的职能之一。
1.环境分析环境分析是指对外部环境进行分析，了解市场需求、竞争对手情况以及政治经济形势等因素对组织产生的影响。
只有了解外部环境才能做出合理的决策。
2.资源评估资源评估是指对内部资源进行评估，包括人力资源、物资设备以及财务状况等因素。
只有充分利用内部资源才能更好地实现组织目标。
3.制定方案制定方案是指根据环境分析和资源评估的结果，制定出达成组织目标的具体行动步骤。
方案应该具有可行性和可操作性，同时要考虑到资源的利用效率和成本控制。
三、组织职能组织是指将不同的人员、物资和设备等资源有机地结合在一起，形成一个协调运作的整体。
组织职能是管理者对组织进行规划、设计和实施的职能。
1.确定工作分配确定工作分配是指将不同的任务分配给不同的人员，并明确各自的职责和权限。
只有清晰明确的工作分配才能有效地推进工作。
2.建立组织结构建立组织结构是指根据工作分配，建立起一个清晰明确的组织架构，包括部门设置、岗位设定以及人员编制等。
合理的组织结构可以提高工作效率和协调性。
3.制定管理制度制定管理制度是指根据组织目标和业务特点，建立起一套完善、科学、规范化的管理制度。
这些制度包括各种规章制度、流程标准以及考核评价等。
四、领导职能领导是指通过影响和激励员工，使其积极地投入到工作中，共同实现组织目标。
领导职能是管理者通过行为和态度来影响员工的职能。
1.制定目标制定目标是指根据组织的战略规划和市场需求，确定组织的长期、中期和短期目标。
管理五大职能之间的关系
管理五大职能之间的关系在组织和企业中，管理是一个核心的任务。
管理的核心在于协调和整合各种资源，实现组织的目标。
管理职能是管理过程中的各项活动，通常可以分为五大职能：规划、组织、指导、协调和控制。
这五大职能之间密切相关，并相互影响，共同推动组织的发展和成功。
规划和组织之间的关系规划是管理职能中最基础和最重要的职能之一。
规划是制定组织目标和确定实现这些目标的可行路径和策略的过程。
通过规划，管理者可以明确组织的发展方向和目标，并制定相应的行动计划。
规划为组织提供了指导和参考，为其他职能的实施提供了基础。
与规划密切相关的是组织职能。
组织是将组织的各种资源有效地配置和安排起来，以实现组织目标的一种管理活动。
组织职能包括确定组织的结构、分配工作、协调协作和推动组织变革等。
规划和组织之间的关系是相互依存的，规划提供了组织所需的目标和方向，而组织则负责实施规划中的具体措施和安排。
组织和指导之间的关系组织和指导是管理过程中相互紧密联系的两个职能。
指导是管理者通过沟通、激励和指导下属，促使其完成任务和实现工作目标的过程。
指导是管理者与下属之间的互动和交流，是管理者影响和激励员工的重要手段。
组织和指导之间的关系是协同作用的关系。
组织职能的实施需要通过指导来推动和实现，指导则需要在组织的基础上进行，通过有效的组织才能更好地指导下属。
在实践中，管理者需要通过合理的组织来提供支持和保障，为员工的工作提供清晰的指导和引导。
指导和协调之间的关系指导和协调是管理过程中紧密相关的两个职能。
协调是管理者在组织中不同部门、不同个体之间进行沟通和调节，以确保整体的协作和协调。
协调涉及到资源的调配、决策的协商、任务的分配等。
指导和协调之间存在着相互促进和支持的关系。
指导是针对个体的，通过指导来促使个体发挥其最大的能力和潜力。
而协调则是在整体层面上进行的，通过协调来保证组织协同合作、共同前进。
指导和协调相互支持和促进，协同作用可以使组织中的各个部门和个体之间更好地相互配合和协作。
管理的组织职能
管理的组织职能
管理的组织职能是组织运营的基础。
它涉及到组织的计划、组织、领导、控制等多个层面，旨在实现组织的有效运作。
管理的组织职能包括计划。
计划是组织实现其目标的重要手段，它可以帮助组织明确目标、提出措施、安排资源、实施有效的管理等。
管理的组织职能包括组织。
组织是组织实现目标的运作框架，它将组织分解成不同的部门和岗位，并给出每个部门和岗位的职责，以确保组织的有效运作。
第三，管理的组织职能包括领导。
领导是组织实现目标的有效动力，它将组织的资源和精力集中在实现目标的过程中，以实现有效的组织管理。
管理的组织职能包括控制。
控制是组织实现目标的重要手段，它可以帮助组织识别和消除可能影响组织运行的因素，确保组织的有效运行。
管理的组织职能是组织运营的基础，它涉及到计划、组织、领导、控制等多个层面，旨在实现组织的有效运作。
管理学第六章-组织职能概述
第三节 组织中的职位设计
工作团队 • 当职位设计是围绕群体而不是个人时，就
形成了工作团队（Work team）。 • 近年来，工作团队代表了一种日益盛行的
职位设计方案，越来越多的组织采用这一 方式来安排工作以期提高组织的竞争力。
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第三节 组织中的职位设计
职位特征模型 • 没有放之四海而皆准的最好的职位设计。 • 理查德•哈克曼（J.Richard Hackman）和格
第一节 组织职能的含义及内容
无论是自然界还是社会领域，事物的结 构一定程度上决定了其功能。
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第一节 组织职能的含义及内容
组织职能的过程
1. 职位设计 2. 划分部分 3. 职权配置 4. 人力资源管理 5. 协调整合 6. 组织变革
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第一节 组织职能的含义及内容
Organizing的过程犹如建造一座大厦：
• 构成组织大厦的构件 ——职位
• 建造大楼的框架
——划分部门
• 通水、通气、通电 ——职权配置
• 内部装修、整修
修
——组织变革
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第一节 组织职能的含义及内容
• 注意！当谈到管理的组织职能或组织活动时，“组织”这 个词是个动词，对应着英文的“organizing”这个词。
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第一节 组织职能的含义及内容
组织结构
–组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活 动和任务的一种正式的框架。
–组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间 位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
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第一节 组织职能的含义及内容
从以下两种物质的关联看organizing的重要性
金刚石
实用文档
管理的组织职能
管理的组织职能首先是领导职能。
领导是管理者的基本职能，它是指激励、支持和指导员工，使他们能够积极投身于工作，为组织的目标和使命努力工作。
在组织中，领导者要不断地为员工塑造目标和愿景，并使他们意识到与组织目标的一致性和重要性。
管理者还需要表现出决断力、自信心和责任感，并始终以身作则，为员工树立好的榜样。
在领导方面，管理者需要培养员工的团队精神，鼓励员工主动提出建设性意见和建议，使得组织管理更加务实，高效。
其次是规划职能。
规划是组织管理的基础，它是为了实现组织目标而确定组织行动和资源分配方面的职能。
规划方面的工作包括战略规划和综合规划。
在组织中，管理者需要对组织的长期和短期目标进行规划，并制定相应的战略和计划。
管理者还要对组织的资源进行合理分配，并确保组织的资源利用率得到最大化。
在实施规划时，管理者需要根据组织的实际情况不断调整和修正计划，以适应外部环境的变化。
其三是组织职能。
组织是将各种岗位和职能有机地结合在一起，使他们形成一个整体的过程。
组织职能是指管理者要对组织进行内部结构和布局方面的工作。
在组织方面，管理者需要确定组织的职能和职责，并为员工创造一个合适的工作环境。
管理者还需要确定组织的权责关系和下属的管理者。
在组织管理方面，管理者需要不断完善组织机构和管理制度，以最大程度发挥员工的工作潜力。
其四是指挥职能。
指挥是组织管理中的一项重要职能，它是指管理者要合理地安排并指导员工的工作。
在指挥方面，管理者需要向员工明确任务目标，并给予员工相应的工作指导。
管理者还需要向员工提供必要的资源和帮助，以使员工能够顺利完成工作任务。
在指挥中，管理者需要对员工的工作进行监督和检查，确保工作按时按质完美完成。
其五是协调职能。
协调是指管理者在组织中由于各种原因产生的冲突或者矛盾进行调解与协调。
在组织中，因为各种原因，员工之间或者不同部门之间可能产生冲突，管理者需要及时化解冲突，保障组织的正常运转。
此外，也需要对不同部门和个人的工作进行统一安排，以使工作更加高效和合理。
请简述管理的基本职能
请简述管理的基本职能
管理的基本职能包括以下几个方面：
1. 计划：制定组织目标、制定工作计划和目标，并制定实现这些目标的策略和方案。
2. 组织：确定组织的结构、分配资源、建立工作流程，以确保实现目标的有效组织。
3. 领导：指导和激励员工，以完成组织的工作任务，并发挥他们的最佳能力。
4. 控制：监督和评估组织的绩效，确保工作按照计划进行，并采取必要的纠正措施。
5. 协调：协调不同部门和员工之间的工作，确保各个部门之间的沟通和协作，达到协同工作的效果。
6. 决策：制定决策，并解决组织内外的问题，以促进组织的发展和改善。
7. 沟通：建立良好的沟通渠道，确保信息的传递和理解，促进组织内外的沟通和合作。
这些职能相互作用，共同构成管理的基本职能，有助于管理者有效地组织和控制组织，以实现组织的目标。
企业管理的五种职能和七大原则
企业管理的五种职能和七大原则企业管理是指在组织内进行规划、组织、领导和控制等活动，以达到组织目标的过程。
它包含了许多不同的职能和原则，以确保组织能够高效地运作。
下面将介绍企业管理的五种职能和七大原则。
一、企业管理的五种职能：1.计划职能：计划是组织和决策的起点，是企业实现目标的基础。
计划职能涉及确定组织目标、制定策略和确定资源需求等活动。
通过制定合理的计划，企业可以明确未来的方向，并协调各个部门之间的工作。
2.组织职能：组织职能是指为了实现组织目标，对人员进行合理的分配和协调，以及建立和维护组织的结构和体系。
这包括制定工作分工、制定职责和权限、建立沟通渠道等。
通过高效的组织职能，企业可以使各个部门之间协调一致，发挥各自的优势。
3.领导职能：领导职能涉及到员工的激励和指导，以达到公司的目标。
领导者需要具备良好的沟通能力和团队建设能力，能够激励员工充分发挥其潜力，并引导团队走向成功。
4.控制职能：控制职能是指监督和评估企业的运作情况，确保企业按照既定的计划执行，并采取必要的纠正措施。
控制可以通过设定关键绩效指标、制定监控系统和采取适当的纠正行动来实现。
5.协调职能：协调职能是指在企业内部和外部的不同利益相关者之间建立良好的合作关系，以确保各个部门和利益相关者之间的利益一致。
通过协调，企业可以实现内外部资源的优化配置，提高整体效率和效益。
二、企业管理的七大原则：1.目标原则：企业管理应该以实现组织目标为导向，将所有的活动和决策与这些目标保持一致，并确保各个部门和员工的表现与这些目标相协调。
2.统一指挥原则：企业管理应该建立一个统一的指挥体系，确保各个部门和员工都能明确各自的职责和权限，并通过协调一致的方式进行工作。
3.经济原则：企业管理应该追求经济效益和资源的最大化利用，通过合理安排资源和减少浪费，提高生产力和效率。
4.人本原则：企业管理应该关注员工的需求和福利，建立良好的人际关系和团队合作，使员工能够全面发展和提高生产力。
组织管理的五大职能及其相互作用、目标实现与过程优化
保员工按照既定的计划和目标进行工作。
03
控制与协调
控制是确保组织按照预定计划和目标进行工作的关键环节。协调则是解
决组织内部矛盾、促进各部门之间合作的重要手段。有效的控制和协调
能够提高组织的效率和灵活性。
目标实现
第一季度
第二季度
第三季度
第四季度
明确目标
组织管理的首要任务是 明确组织的使命和愿景 ，以及具体的短期和长 期目标。这些目标应该 是可衡量、可达成和具 有挑战性的。
组织管理的五大职能 及其相互作用、目标 实现与过程优化
2023-12-25
• 引言 • 组织管理的五大职能 • 相互作用、目标实现与过程优化
目录
01
引言
组织管理概述
组织管理是指通过计划、组织、领导、协调和控制等手段，实现组织目标的过程。 组织管理涉及组织内部各个层级和部门之间的协调与合作，以确保组织高效运转。
优化
相互作用
01
计划与组织
计划是组织管理的首要职能，它为组织设定了目标并明确了实现这些目
标的途径。组织则负责设计组织结构、分配资源和人员，以确保计划的
顺利实施。
02
领导与指挥
领导是指挥的基础，指挥则是领导的具体表现。领导通过制定战略、决
策和指导，激发员工的积极性和创造力。指挥则是在具体操作层面，确
持续改进
组织应该不断寻求改进的机会，通过创新、学习 和发展，提高自身的竞争力和适应性。持续改进 的过程应该是一个全员参与、自下而上的过程。
优化组织结构
随着组织的发展和外部环境的变化，原有的组织 结构可能不再适应新的需求。因此，组织需要定 期对自身结构进行审视和优化，以提高效率和响 应速度。
感谢观看
简述管理的职能及其含义
简述管理的职能及其含义
管理的职能包括规划、组织、领导和控制。
1. 规划（Planning）是指确定组织的目标，并制定实现这些目标的策略和计划。
规划包括制定长期和短期目标，确定资源需求，分配任务和制定行动计划，以确保组织能够有效地实现其目标。
2. 组织（Organizing）是指通过设立机构、分配资源、建立工作流程和建立决策责任等措施，使组织能够有效地实现规划的目标。
组织包括确定组织的结构、职责和权力，并确保资源和人员能够合理地分配和协调。
3. 领导（Leading）是指激励和指导员工，以达到组织目标。
领导包括建立良好的沟通和协作关系，激发员工的积极性和创造力，以及提供支持和反馈来确保员工能够按照组织的要求工作。
4. 控制（Controlling）是指监督和评估组织的绩效，以确保组织按照规划的目标进行运作。
控制包括设立标准和目标，制定绩效评估和监测措施，以及采取纠正措施来确保组织能够达到预期的结果。
管理的职能相互依赖和相互影响，通过有效地规划、组织、领导和控制，管理者能够实现组织的目标，并使组织能够适应变化和实现持续发展。
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老张
管道工C
木工B
秘书A
•
随着时间的推移，老张业务不断增加，需要 更多工匠来帮忙，老张雇佣了两个木工，并且从 木工中任命B为生产监工。 • 老张的企业规模也在不断扩充，他又雇用了 一个清洁工、一个勤杂工和一个保安。 • 秘书A提出在行政管理上需要助手，于是他又 招收了一名打字员，打字员和清洁工归秘书A监督 管理。 • 组织结构图随企业一起扩大了。
• 职能部门化
经理
工程经理
财务经理
生产经理
人力资源经理
采购经理
• 地区部门化
销售副总裁
东北销售主管
华北销售主管
华中销售主管
华南销售主管
• 产品部门化
燃料副总裁 润滑油副总裁
总裁
石蜡副总裁
化学制品副总裁
• 过程部门化
浇铸经理 冲压经理
工厂经理
制管经理
精轧经理
检验包装
• 顾客部门化
零售部经理
销售经理
常见的组织结构的类型
• 一、直线型结构
• 直线型结构是一种最早也是最简单的组织形式。组织从上 到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各 级主管负责人对所属单位的一切问题负责。不另设职能机 构，一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。
• 优点： • 结构简单，管理人员少，职责权力明确，上下级 关系清楚。
• 管理者的管理幅度是有限的，必须通过增 加层次，把工作交给下级去做。
• 管理幅度同管理层次成反比关系
假定跨度数为4 组 织 层 次 假定跨度数为8
1
4 16 64 256
1
8
64 512 4096
1024
4096
• 扁平结构和高耸结构
• 扁平结构 • 有利于缩短上下级距离，信息纵向流通速度快，被管理者 有较大的自主性和创造性，有利于选择和培训下属人员。 但不能严密地监督下级，增加了同级间相互沟通联络的困 难。 • 高耸结构 • 具有管理严密，分工细致明确，上下级易于协调的特点。 但层次增多，需要的管理人员多，协调工作急剧增加，影 响下级人员的积极性和创造性。 • 早期的管理学者主张窄小的管理幅度，以便对下属保持紧 密控制，管理层次多。近年来，越来越多的组织努力扩大 管理幅度，出现了以宽管理幅度来设计扁平结构的趋势。
• 缺点： • 组织结构缺乏弹性，同一层次之间缺乏必要的联 系；要求管理人员了解掌握多种专业管理知识。
• 适用于： • 规模不大，职工较少，业务和管理都比较简单的 组织。
• 二、职能型结构
• 各级部门除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。 这种结构要求主管把相应的管理职责和权力交给相关的职 能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级部门 发号施令。因此，下级主管负责人除了接受上级主管主管 人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。
• 一个公司按地区或按产品类别分成若干个 事业部，从产品的设计，原料采购，成本 核算，产品制造，一直到产品销售，均由 事业部及所属工厂负责，实行单独核算， 独立经营，公司总部只保留人事决策，预 算控制和监督大权，并通过利润等指标对 事业部进行控制。 • 也有的事业部只负责指挥和组织生产，不 负责采购和销售，实行生产和供销分立， 但这种事业部正在被产品事业部所取代。 还有的事业部则按区域来划分。
批发部经理
政府机构部经理
• 大型组织通常要将上述大部分或全部的部门化方 式结合起来使用。思考下面的公组织高层延伸到基层的一条 职权线，它界定了谁向谁报告工作。帮助 员工回答“我遇到问题时向谁请示”，或 者“我对谁负责”这类问题。包括职权、 职责和统一指挥。
职权的管理者可以向直线管理者提出建议或提供服务，但 其本身并不包括指挥权和决策权。参谋的形式有个人参谋 和专业参谋两种。
• 职能职权是参谋人员或参谋部门所拥有的有限的对下
行政指令权。
• 三者的关系：确保直线职权的有效运用；注意发挥参
谋职权的作用；适当限制职能职权。
4、管理跨度
• 管理跨度是指一名主管有效地指挥直接下级人员 的数量。
• • • • • • • •
事业部的三个特性： 1，具有独立的产品和市场 2，具有独立的利益，实行独立核算 3，具有足够的权力，能自主经营 组织最高层保持的三方面的决策权： 1，战略发展的决策权 2，资金分配的决策权 3，人事安排权
• 优点： • 使企业的最高层摆脱了日常的行政事务， 可以集中经历决策企业的战略问题；便于 组织专业化生产，开展多元化经营。 • 缺点： • 增加了管理层次，机构重叠，管理人员和 管理费用大大增加，对于事业部一级的管 理人员的业务和管理水平要求较高。
•
非正式组织是指在组织中由于地理位 置关系、兴趣爱好关系、工作关系、亲朋 好友关系而自然形成的群体。 • 非正式组织不是经过程序化而成立的。
• 比较正式组织和非正式组织
• （二）实体组织和虚拟组织 • 实体组织就是一般意义上的组织。通 常包括营利组织和非营利组织。 • 虚拟组织是一种基于信息网络的组织。
• 传统的组织设计强调职权，即直线职权、参谋职 权和职能职权三种类型。 • 现代的组织设计更重视权力，比如矩阵结构就是 对统一指挥的否定。
• 职权的类型
• 直线职权是一种完整的职权，拥有直线职权的人有权
做出决策，有权进行指挥，有权发布命令。凡是主管人员 对其部属都拥有直线职权。
• 参谋职权是一种顾问性的或服务性的职权，拥有参谋
• 五、矩阵型结构
• 在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有 按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组 织结构。
• 矩阵制组织的特点表现在围绕某项专门任务成立 跨职能部门的专门机构上。 • 例如组成一个专门的项目小组去从事新产品开发 工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段， 由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协 调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织 结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁， 谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负 责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散， 有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非 常适用于横向协作和攻关项目。 • 优点：有利于集思广益，加强不同部门间的配合 和信息交流，实现了人才资源的共享。改进直线 职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点 • 缺点：稳定性差和权责不清；项目组内成员需接 受双重领导。
• 你就读的学校是否设有学生服务办公室？ • 是否设有管理学生住宿的办公室？ • 你现在正在修的管理学课程是经济与管理 学院还是艺术设计学院开设的？
• 工作活动通过工作专门化划分为单独的工 作任务之后，还需要将其组合起来，才能 协调工作任务并进行整合，最终完成工作。
• 部门化就是指将若干职位组合在一起，形 成一个可以管理的单位的过程。常用的部 门化方式：职能部门化、产品部门化、地 区部门化、过程部门化、顾客部门化。
第二节 组织设计
• • • • 一、组织设计的目的 合理的配置组织的人力和财力等资源， 实行分工合作， 建立相对稳定的工作秩序
• 二、组织设计的步骤
1、根据组织目标进行任务划分、归类， 为每一类任务确定关键管理岗位。 2、选择合适的组织结构形态，建立不同层次的部门
3、确定管理跨度、规定岗位权责
4、配备部门的主管人员
• 优点： • 专业分工明确，组织具有很强的稳定性，减 轻各级行政领导人员的工作负担。
• 缺点： • 每一级直线人员或行政领导人员都需服从多 头领导，不利用划分责任权限；弹性较差。
• 由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代 企业一般都不采用职能制。
• 三、直线职能型结构
• 也叫直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础 上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起 来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织 结构形式。
管理的组织职能
第一节 组织的概念
• 一、组织的含义 • 组织是指为了实现既定的目标，按一定规则 和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员 隶属关系的权责角色结构。
• • • • 1、有明确的目标； 2、是实现特定目标的工具； 3、有不同层次的分工合作； 4. 是一个有机的系统整体
二、组织类型
• （一）正式组织与非正式组织 • 正式组织：为了实现组织的总目标 而设立的功能结构，这种功能结构或部门 是组织的组成部分并有明确的职能。 • 正式组织的基本特征：设立的程序 化、解散的程序化、运作的程序化。
6、正规化
• 正规化指组织中各项工作标准化以及员工 行为受规则和程序约束的程度。
• 高度正规化的组织有明确的职位说明和许多的规则条例， 对工作过程制定明确的程序。员工对于工作没有什么自主 权。反之，组织正规化程度低，员工对如何做他们的工作 则拥有较大的自主权。 • 在不同的组织中，正规化程度有很大的差别，即便是在同 一个组织内，正规化程度也可能不同。例如报社里的新闻 记者和编辑的工作在正规化方面的差别。
5、集权与分权
• 集权是指决策权集中在组织中较高层次。 • 分权是指决策权下方给组织中较低层次。
• 分权实现的途径：一是改变组织设计中对管理权限
的制度分配；二是促成主管人员在工作中充分授权。 • 授权：上级把手中的权利部分委让给下级的过程。（职权 可以下授，责任不能下授，上级管理者要承担最终责任。） • 传统管理倾向于高度的集权，现代管理主张更多的分权和 授权。
老张
生产监工 B
• 优点： • 既保持了直线型结构的集中统一指挥的优 点，又吸收了职能型结构的专业分工管理 的长处；具有较高稳定性。 • 缺点： • 横向部门之间缺乏信息交流，各部门缺乏 全局观点；最高领导的工作量较大。
• 四、事业部结构
• 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提 出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是 一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞 大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合 公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集 团或公司也引进了这种组织结构形式。