(岗位分析)岗位价值评估与岗位价值模型
三大岗位价值评估方法岗位价值评估方法简介及操作说明
三大岗位价值评估方法岗位价值评估方法简介及操作说明一、岗位价值评估的定义岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
岗位价值评估工作是指一组评价人员根据岗位价值模型的评价标准，对各岗位完成岗位职责而且对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。
二、岗位价值评估的目的岗位价值评估的目的是为了科学合理确定各岗位的相对价值，确定企业分配机制的内部公平性，需要对企业各岗位进行岗位价值评估工作。
三、岗位价值评估的作用通过岗位价值评估有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题。
可以明确各个岗位的门类、系统、等级的高低，使工作性质、工作职责一致，把工作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级。
这样就能保证企业对员工进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时，具有统一尺度和标准。
通过岗位价值评估，还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致的满意，各类工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。
岗位评估是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则。
四、岗位价值评估的方法常用的岗位评估工具有岗位参照法、岗位排列法、岗位分类法、因素比较法和岗位评分法等。
其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、岗位评分法和因素比较法属于定量评估。
除此之外，本篇简要介绍三个国际著名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法、28因素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。
（一）岗位参照法1、方法定义岗位参照法，就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
岗位价值评估模型(评估小组专用版)
体系包括企业管理体系、财务管理体系、客户服务体系、营销体系、研发体系等。
对企业的影响之成长促进
子因素名称
对企业的影响之成长促进
子因素定义
按该岗位对公司中长期发展战略的贡献，或对公司整体运营风险的控制程度分为7级。
等级划分
1
2
3
4
5
6
7
级别说明
无明显贡献
单个方面的局部贡献
某个领域的单个方面的贡献
某个领域的多个方面的贡献
需要进行预测判断解决： 要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出正确的判断和较大的创新。例如，年度经营计划、人力资源规划等。
需要进行风险性决策解决：需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的创新。例如：战略发展规划等。
（第三因素：责权范围）
1
2
3
4
级别说明
需要精通其中1个方面的知识
需要精通其中任意2个方面的知识
需要精通其中3个方面的知识
需要精通其中4个方面的知识
需要精通其中5个以上方面的知识
（第四因素：监督）
因素定义
指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并对其工作学习情况进行管理、考核的责任。包括的子因素有层级类别、人数、下属素质。
因素计分公式
“解决问题”因素分值 = “创造性”分值 + “复杂性”分值
子因素名称
解决问题之复杂性
子因素定义
指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为5级。
等级划分
1
2
3
4
5
级别说明
岗位分析与岗位价值评估课件
包括岗位名称、岗位职责、工作内容、任职资格、工作条件等。
职位信息的整理和分析
整理和分析职位信息的工具
可以使用Excel、SPSS等工具对收集到的职位信息进行整理和分析。
整理和分析的内容
包括对岗位职责、工作内容、任职资格、工作条件等进行分类、归纳和总结。
编写职位说明书
编写职位说明书的原则
薪酬调查与调整
通过岗位价值评估，了解市场同类岗 位的薪酬水平，为企业的薪酬调查提 供参考依据，并定期对薪酬进行调整 。
在绩效管理中的应用
设定绩效目标
根据岗位价值评估结果，设定合 理的绩效目标，确保员工的工作
方向与企业的战略目标一致。
绩效评估与反馈
基于岗位价值评估结果，对员工 进行绩效评估，为员工提供有效
确定岗位价值
岗位分析不仅是对岗位的描述，还可以通过评估 岗位的工作难度、重要性、工作压力等因素，确 定岗位的价值，为组织的薪酬体系设计提供依据 。
提高人力资源管理水平
岗位分析是人力资源管理的基础工作之一，可以 为招聘、培训、绩效管理等提供基础数据和信息 支持，提高人力资源管理的科学性和有效性。
岗位分析的方法
岗位分析与岗位价值 评估课件
REPORTING
• 岗位分析概述 • 岗位价值评估方法 • 岗位分析流程 • 岗位价值评估流程 • 岗位分析和价值评估的应用
目录
PART 01
岗位分析概述
REPORTING
岗位分析的定义
岗位分析：指对组织中各个岗位的工 作性质、工作任务、工作职责、工作 关系和工作环境进行系统分析和明确 界定的过程。
工作日志法
通过记录员工在工作中 的任务和活动，了解员 工的工作内容和职责范
工作岗位分析和评价体系
工作岗位分析和评价体系介绍工作岗位分析和评价体系是指通过对工作岗位进行深入分析，确定工作岗位的职责、要求和价值，然后根据分析结果进行评价，以评价体系为基础进行岗位的设计和管理。
这一体系可以帮助组织更好地理解和管理各个岗位，提高组织的工作效率和员工的满意度。
工作岗位分析工作岗位分析是指对工作岗位要素进行系统研究和分析的过程，主要包括以下几个方面：1.岗位描述：对岗位的职责、任务和活动进行详细描述，包括岗位的主要职责和工作时间安排。
2.岗位要求：对岗位的技能、知识和能力要求进行具体说明，包括专业技能、沟通能力、团队合作能力等。
3.岗位价值：对岗位的价值进行评估和量化，包括岗位的重要性、贡献度以及岗位对组织目标的支持程度。
通过工作岗位分析，可以帮助组织更好地了解各个岗位的工作内容和要求，进而进行合理的岗位设定、招聘和人员配置。
评价体系评价体系是指根据工作岗位分析的结果，制定相应的评价标准和方法，对岗位进行全面的评价。
评价体系可以根据不同的岗位类型和组织需求进行定制，一般包括以下几个方面：1.工作绩效评价：通过评估员工在岗位上的绩效表现，进行评价和排名，以激励员工积极工作，同时为工资晋升和奖惩等方面提供依据。
2.职业生涯发展评价：根据员工在岗位上的表现和发展潜力，评估其职业生涯发展的方向和机会，并提供相关的培训和发展计划。
3.工作满意度评价：通过员工满意度调查和反馈机制，了解员工对岗位的满意度和需求，以优化岗位设计和提高员工的工作满意度。
评价体系可以帮助组织建立公正、客观的评价标准，激励员工实现工作目标，提高员工的工作动力和整体绩效。
工作岗位分析与评价体系的优势工作岗位分析和评价体系具有以下优势：1.有效管理人才：通过对岗位的深入分析，组织可以更好地了解各个岗位的职责和要求，从而更好地管理和配置人才，提高工作效率。
2.确定合适的薪酬体系：通过岗位的价值评估，可以为制定合适的薪酬体系提供依据，公平地对待不同岗位的员工，提高员工满意度。
岗位分析、岗位评估及胜任能力模型构建
2
岗位分析和岗位评价，最早在１８９５年由泰 勒和吉尔布雷斯开始在工业企业中推行。
泰勒在《计件工资制》 、 《工厂管理》 《科 学管理原理》 及《美国国会的证词》等著作中， 蕴含了工作分析和工作评价的思想萌芽。
主要内容（“三定”）：一定标准作业方法； 二定标准作业时间；三定每天的工作量。
工作说明书是职位描述和任职说明的综合。 工作说明书７项内容：工作认定（职位名称、
代号、直属上司、编写人、编写日期、审批 人）、工作摘要、工作关系、职责、职权、工 作条件、任职资格。 有些工作说明书还包括了绩效标准。
工作说明书（人力资源经理）.doc
21
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三、岗位分析的方法
是指进行岗位分析的工作人员直接 到工作现场，利用个人感觉器官或 其它仪器（如照相机、摄像机等） 对正在进行的工作进行仔细地观察 和记录，进行岗位分析的一种方法 。一般需要观察者具有实际工作经 验或者经过专业培训。
工作分析产出2 任职说明：职务对人员的要求
任职说明：说明从事某项工作的人所必须具备的能力、 知识、技能、兴趣、性格、体格和行为特点等心理和生 理要求。
一般要求：包括年龄、性别、学历、工作经验。 生理要求：包括健康状况、力量和体力、运动的灵活性、
感觉器官的灵敏度等。 心理要求：包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解
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公平理论：亚当斯
比较过程
当事人
(
o I
)
A
(
o I
)
A
(
o I
)
B
参照人
（oI ) B
( oI )A <
(
o I
)
B
某企业的岗位价值模型
某企业的岗位价值模型某企业的岗位价值模型主要围绕以下几个方面展开：一、技能与知识要求：该岗位需要的技能与知识包括但不限于技术能力、专业知识、沟通能力、领导能力等。
例如，对于一名销售经理来说，除了要有丰富的销售经验和客户关系管理能力，还需要具备市场分析和预测能力，以及团队管理和领导能力。
二、责任与职权：每个岗位都有其特定的责任和职权范围。
通过对岗位的责任和职权进行详细的描述和分析，可以确定其在组织中的重要性和价值。
例如，一名项目经理的责任可能包括项目计划和执行、资源调配和团队管理等。
其职权范围可能包括制定项目决策、监督和评估项目进展等。
三、绩效评估与薪酬水平：在确定岗位价值的过程中，必须考虑到该岗位对企业绩效的贡献。
通过建立和优化绩效评估体系，可以更加客观地评估员工的绩效，并根据其绩效水平确定相应的薪酬水平。
通过设定明确的绩效指标和薪酬水平，可以激励员工积极工作，并吸引和留住优秀的人才。
四、市场和行业数据分析：了解市场和行业的薪酬水平是确定岗位价值的重要依据之一。
企业可以通过与其他企业进行薪酬调研，了解同类岗位的薪酬水平，并结合自身的实际情况确定适当的薪酬水平。
同时，也要考虑到市场和行业的变化，不断优化和调整岗位价值模型。
在实施岗位价值模型的过程中，企业需要将其与组织的人力资源管理战略相结合，确保其符合组织的整体发展目标和员工的个人发展需求。
同时，企业还需要建立岗位价值模型的管理机制，不断进行评估和调整，以确保其与组织的发展保持一致性和有效性。
在某企业的岗位价值模型中，我们可以以销售经理岗位为例来具体分析。
销售经理是企业销售团队的核心，对于企业的销售绩效和业务发展至关重要。
他/她需要具备一定的销售技能和知识，包括市场分析与预测能力、客户关系管理能力、团队管理和领导能力等。
其责任范围通常包括制定销售策略和目标、领导团队进行市场开发和销售工作、监督和评估销售绩效等。
根据市场和行业的薪酬数据以及组织的整体薪酬策略，确定销售经理的薪酬水平，确保其与其在组织中的价值相匹配。
岗位价值评价模型
岗位价值评价模型一、引言岗位价值评价模型是一种用于评估员工在特定岗位上所创造的价值的工具。
通过该模型，企业可以客观地衡量员工在岗位上的表现，并据此做出相应的薪酬和晋升决策。
本文将介绍岗位价值评价模型的基本原理、评价指标以及应用案例。
二、岗位价值评价模型的基本原理岗位价值评价模型的基本原理是将岗位的价值分解为各个维度，并为每个维度设定相应的评价指标。
通过对这些指标的评估，可以得出员工在该岗位上的综合表现。
岗位价值评价模型通常包括以下几个步骤：1. 确定评价指标：根据岗位的特点和企业的需求，确定适用于该岗位的评价指标。
评价指标可以包括工作成果、工作质量、团队合作能力等。
2. 设定评价标准：为每个评价指标设定相应的评价标准，以便能够客观地评估员工在该指标上的表现。
评价标准可以根据不同岗位的要求进行调整。
3. 收集评价数据：通过各种方式，如员工自评、直接上级评估、同事评估等，收集员工在各个评价指标上的得分。
4. 综合评估：根据评价数据，对员工在各个评价指标上的得分进行综合评估，计算出员工在该岗位上的综合表现得分。
5. 结果反馈：将评估结果反馈给员工，并与员工进行沟通，讨论员工在岗位上的优势和改进空间。
三、岗位价值评价模型的评价指标岗位价值评价模型的评价指标可以根据不同岗位的特点和企业的需求进行调整。
以下是一些常见的评价指标：1. 工作成果：评估员工在岗位上所完成的工作成果的数量和质量。
这可以通过考核员工的工作报告、项目完成情况等来进行评估。
2. 工作质量：评估员工在岗位上所完成的工作的质量。
这可以通过对员工的工作样本进行评估，如文档、报告等。
3. 团队合作能力：评估员工在团队合作中的表现。
这可以通过对员工在团队项目中的角色和贡献进行评估。
4. 问题解决能力：评估员工在解决问题和应对挑战时的能力。
这可以通过对员工在工作中遇到的问题和挑战的解决方案进行评估。
5. 自我发展能力：评估员工在自我学习和发展方面的表现。
海氏法岗位价值评估理论、方法及模型
海氏法岗位评估模型海氏岗位评估法是一种非常有效、实用的岗位测评方法，在企业的实际操作中，必须遵循一定的操作程序。
很多企业在实施海氏测评法时，因没有按正规的操作流程操作，导致测评结果的准确性大打折扣。
海氏工作评价法又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华．海于1951年研究开发出来。
它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。
其实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。
每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。
操作流程第一步：标杆岗位的选取规模稍微大一点的企业，岗位往往比较多，如果全方位进行岗位评估，评估者往往会因为被评估的岗位过多而敷衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分，这样会使评估工作出现较多的偏差。
标杆岗位选择有三个原则：1.够用（过多就起不到精简的作用，过少非标杆岗位就很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定）；2.好用（岗位可以进行横向比较）；3.中用（标竿岗位一定要能够代表所有的岗位）。
注意同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取。
第二步：准备好标杆岗位的工作说明书工作说明书（工作分析表）是岗位测评的基础，完善的、科学的岗位说明书能大大提高测评的有效性。
没有详细的工作说明书做基础，测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分，尤其是当测评者不是对所有标杆岗位都很清晰的时候，测评者的主观性就会增大。
而事实上，对所有标杆岗位都很熟悉的人在企业内不多。
第三步：成立专家评估小组评估小组的人员由外部专家与内部测评人员两部分组成。
1.企业外部专家顾问能站在中立、客观的角度进行测评，同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。
2.企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，对企业的业务和岗位非常了解，在不同的部门任过职。
企业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公正的评价事务。
岗位价值评估方法
岗位价值评估方法岗位价值评估（岗位价值评价），又称职位价值评估或岗位价值测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。
岗位评估是在进行岗位分析的基础上，进行薪酬体系建设的重要基础性工作。
对岗位进行价值评估，不是随意进行的，要通过一定的评估方法进行。
常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。
其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。
除此以外，还有海氏三要素评估法。
一、岗位参照法。
顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
具体的步骤是：1、成立岗位评估小组；2、评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估；3、如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可；4、将以上选出的岗位定为标准岗位；5、评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；6、将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；7、在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；8、最终确定所有岗位的岗位价值。
二、岗位排列法。
岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。
这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。
三、岗位分类法。
分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。
它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。
然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。
岗位分析与评估
岗位分析与评估岗位分析与评估是组织中人力资源管理的重要环节之一。
通过对岗位进行全面深入的分析和评估，可以为招聘、培训、绩效管理等方面提供有力的支持和指导，提高组织的人力资源管理效益。
本文将对岗位分析与评估的概念、目的、方法以及实施过程进行详细介绍。
一、岗位分析岗位分析是指通过对岗位进行系统、全面、深入的调查和分析，以获取有关该岗位性质、要求和特征的信息。
岗位分析的目的是为了准确了解岗位的工作内容、工作条件、工作要求等方面的情况，为岗位评估和岗位规划提供依据。
岗位分析的方法多种多样，常用的包括：1. 工作观察法：通过观察岗位工作场景，了解工作内容、工作流程以及所需要的技能和知识。
2. 问卷调查法：通过向岗位员工发放问卷，让他们详细描述工作内容、工作条件和对工作的要求。
3. 面谈法：与岗位员工进行面对面的交流，逐步了解岗位的要求和特点。
4. 文件资料法：分析和研究有关岗位的文件资料，包括招聘广告、岗位描述、岗位职责等。
二、岗位评估岗位评估是指根据岗位分析的结果，对岗位进行评定和排名，确定岗位在职位层次中的重要性和价值等级。
岗位评估的目的是为了建立岗位的内部相对价值体系，为绩效管理、薪酬设计等提供依据。
常见的岗位评估方法有：1. 点值法：将岗位的各项工作要素根据其重要性赋予相应的点值，最后对总分进行排序。
2. 等级表法：将岗位划分为不同的等级，根据岗位的工作内容和工作要求，进行评级。
3. 特点比较法：将岗位按照岗位需求的特点进行比较，评估其相对价值。
4. 因素比较法：将岗位的各个因素（如技能、责任、复杂性等）进行比较和评估，最后综合得出岗位的等级。
三、岗位分析与评估的实施过程岗位分析与评估的具体实施过程可以分为以下几个步骤：1. 确定分析与评估的目的和范围：确定需要进行岗位分析与评估的岗位范围和目的，明确分析和评估的重点和方向。
2. 收集岗位信息：运用多种方法，如观察、访谈、调查等，收集和获取相关岗位信息，包括工作内容、工作条件、工作要求等。
岗位价值评估模型
岗位价值评估模型
岗位价值评估模型是用来评估一个岗位在组织中的价值和重要性的工具。
它可以帮助组织决策者了解每个岗位的贡献和影响力，从而更好地进行人员管理和薪酬决策。
岗位价值评估模型通常包括以下几个方面的考虑：
1. 岗位需求：岗位价值评估模型首先需要考虑该岗位在组织中的需求程度。
这可以从岗位职责的独特性、对组织目标的贡献以及团队中的重要性等方面来评估。
如果某个岗位在组织中既独特又不可或缺，那么它的价值就会相应提高。
2. 技能和知识要求：不同岗位对员工的技能和知识有不同的要求。
模型需要考虑这些要求，评估员工是否具备适当的技能和知识来完成岗位任务，并将其纳入岗位价值评估中。
对于那些需要较高技能和专业知识的岗位，其价值通常会相应提高。
3. 所需经验和教育程度：一个岗位所需的经验和教育程度也会影响其价值评估。
通常来说，需要较高经验和教育程度的岗位，其价值会相应提高。
4. 岗位贡献和影响力：模型还需要考虑某个岗位对整个组织的贡献和影响力。
如果某个岗位的工作成果对组织的运营和发展有重大影响，那么它的价值就会相应提高。
5. 岗位复杂性和困难度：岗位的复杂性和困难度也是价值评估的重要考虑因素。
对于那些需要处理复杂问题、拥有高度决策能力和解决能力的岗位，其价值会相应提高。
岗位价值评估模型可以帮助组织更加客观地识别和评估每个岗位的价值和重要性，从而更好地进行薪酬决策和人员管理。
它可以减少岗位之间的薪酬不公平，提高员工的满意度和组织的工作效率。
同时，岗位价值评估模型也需要定期进行更新和调整，以适应组织发展和变化的需求。
岗位价值评价模型
岗位价值评价模型随着社会的发展，人们对工作的要求也越来越高。
一个岗位的价值评价模型可以匡助企业更好地评估员工的工作表现，为员工提供公平的薪酬和晋升机会。
本文将探讨岗位价值评价模型的重要性和应用。
一、岗位价值评价的重要性岗位价值评价是一种对工作内容和工作贡献进行评估的方法。
它可以匡助企业了解每一个岗位的重要性和对组织的贡献程度，从而合理分配资源和制定薪酬政策。
岗位价值评价的重要性主要体现在以下几个方面：1. 公平性：通过岗位价值评价模型，企业可以客观地评估员工的工作表现，避免主观因素的干扰，确保薪酬和晋升机会的公平性。
2. 激励性：岗位价值评价模型可以为员工提供明确的目标和标准，激励他们更好地完成工作任务，提高工作效率和质量。
3. 职业发展：通过岗位价值评价模型，员工可以清晰地了解自己在组织中的地位和发展空间，从而更好地规划个人职业发展路径。
二、岗位价值评价模型的应用岗位价值评价模型的应用可以分为以下几个方面：1. 工作描述和职责：岗位价值评价模型可以匡助企业明确每一个岗位的工作内容和职责，为员工提供明确的工作目标和要求。
2. 绩效评估：通过岗位价值评价模型，企业可以对员工的绩效进行评估，从而制定合理的薪酬和晋升政策。
3. 岗位设计：岗位价值评价模型可以匡助企业合理设计岗位，确保各项工作任务的合理分配和协调，提高工作效率。
4. 组织发展：岗位价值评价模型可以匡助企业了解每一个岗位对组织的贡献程度，从而制定相应的组织发展战略和人材培养计划。
三、岗位价值评价模型的构建岗位价值评价模型的构建需要考虑以下几个因素：1. 工作内容：评价模型应该考虑岗位的工作内容，包括任务的复杂性、技能要求和工作环境等因素。
2. 工作贡献：评价模型应该考虑岗位对组织的贡献程度，包括工作成果、工作效率和工作质量等因素。
3. 绩效评估指标：评价模型应该明确评估岗位绩效的指标和标准，包括工作目标的达成情况、工作态度和团队合作等因素。
岗位价值评估模型
(第一因素：对企业的影响)因素定义因素计分公式子因素名称子因素定义等级划分级别说明子因素名称子因素定义等级划分级别说明对企业的影响指本岗位工作结果给企业带来的影响程度，其包括两方面子因素，基本影响和成长促进。
衡量一个岗位对企业的重要性以及对企业贡献的大小。
“对企业影响”因素分值=“基本影响”分值+“成长促进”分值= (成本/费用+ 收入+ 质量)分值+“成长促进”分值对企业的影响之基本影响基本影响之收入按该岗位对公司收入的影响程度，分为六级。
1无直接的影响基本影响之成本/费用2关系到某个方面 (区域/产品/品牌/领域)的局部收入3关系到某几个方面 (区域/产品/品牌/领域)的局部收入4关系到某个方面 (区域/产品/品牌/领域)的整体收入5关系到某几个方面 (区域/产品/品牌/领域)的整体收入6关系到全局的收入按该岗位工作中的成本(费用)管控范围对公司整体成本(费用)的影响程度，分为五级。
12345关系到某一项工作的部份成本关系到某个领域的部份成本关系到某个领域的全部成本关系到某几个领域的成本关系到全公司成本备注子因素名称子因素定义等级划分级别说明备注(1)领域：指某个专业领域(包括研发设计、软件测试、市场推广、销售管理、培训管理、客户服务、人力资源、财务管理等。
)基本影响之质量质量指产品或者工作质量。
以质量责任大小来分7 级。
对质量没有任何影响体系包括企业管理体系、1对某类作业活动局部环节的质量负责2对某类作业活动的质量负责3对某类产品或者领域的质量负责4对某类体系所涉质量的一个方面负责5对某类体系所涉质量的两个以上方面负责财务管理体系、客户服务体系、营销体系、研发体系等。
6对公司产品或者所有体系的整体质量负责对企业的影响之成长促进子因素名称对企业的影响之成长促进子因素定义按该岗位对公司中长期发展战略的贡献，或者对公司整体运营风险的控制程度分为7 级。
等级划分1234567级别说明无明显贡献单个方面的局部贡献某个领域的单个方面的贡献某个领域的多个方面的贡献某个领域的贡献对子战略贡献对整体战略性贡献备注 (1) 方面：指基本的业务单元，如培训、招聘、成本核算等；(2) 领域：指某个专业领域(包括研发设计、软件测试、市场推广、销售管理、培训管理、客户服务、人力资源、财务管理等。
人力资源常用模型
人力资源常用模型是指用于人力资源管理过程中的各种工具、图表和方法的总称。
它可以帮助组织更好地管理和利用人力资源，实现组织的战略目标。
以下是一些常见的人力资源常用模型：1. 人员配备与规划模型：该模型主要关注组织的人员配置，包括岗位分析、人员招聘、选拔、培训、绩效评估等环节。
通过该模型，组织可以更好地了解人员需求，制定合理的人力资源规划，提高人力资源利用效率。
2. 薪酬福利模型：该模型主要关注员工的薪酬福利设计，包括工资制度、奖金制度、福利制度等。
通过该模型，组织可以制定合理的薪酬福利政策，激发员工的工作积极性和创造性，提高组织的整体绩效。
3. 员工关系管理模型：该模型主要关注员工之间的关系管理和沟通协调。
通过该模型，组织可以建立良好的员工关系，增强员工的归属感和忠诚度，提高组织的凝聚力和稳定性。
4. 素质模型：该模型主要关注员工的素质和能力要求，包括专业技能、沟通协调能力、团队合作能力等。
通过该模型，组织可以更好地了解员工的优势和不足，制定针对性的培训和发展计划，提高员工的综合素质和能力水平。
5. 绩效管理模型：该模型主要关注员工的绩效评估和激励。
通过该模型，组织可以建立科学的绩效评估体系，对员工的工作表现进行客观、公正、准确的评价，同时制定相应的激励措施，激发员工的工作积极性和创造性。
6. 岗位价值评估模型：该模型主要关注岗位的相对价值，通过评估不同岗位对组织的贡献和价值，确定岗位之间的等级和薪酬水平。
该模型可以帮助组织更好地了解岗位之间的差异和联系，实现薪酬分配的公平性和合理性。
这些人力资源常用模型在人力资源管理过程中发挥着重要的作用，可以帮助组织更好地管理和利用人力资源，实现组织的战略目标。
同时，这些模型也需要根据组织的实际情况和需要进行不断的调整和完善，以适应组织发展的需要。
岗位价值评估体系
对企业的影响
程度
1-
组织的首脑
（A-级职位）
对整个组织有影响
（B-级职位）
对职能部门/业务单位 有影响
（C-级职位）
对工作领域有影响
（D-级职位及以下）
-
-
- 极小的可以忽略的影响 -
专家影响
程度
1
234567-
8-
9-
10 -
-
-
-有限影响
-一些影响
- 有限影响 - 一些影响
-重要影响
10
10
6
解决问题难度
7
环境条件
影响
人数
独立性
频率
学历
创造性
风险
广度
规模
类别
技考
经验
复杂性
环境
内外用处
知识面
职责规模
职责范围
工作复杂程度
职位评估系统七个因素的比重
解决问题难度
Problem
Solving
11%
环镜条件
Environment
Conditions
3%
任职资格
Qualification
16%
因素三：责任范围-多样性
级别划分
8 领导机构 7 领导几个功能组别 6 领导一个功能组别 5 在不同功能组别内,担任不同的工作 4 在同一功能组别内,担任不同的工作 3 在同一功能组别内,担任几个相似的工作 2 在同一功能组别内,担任相似的工作 1 在同一功能组别内,担任重复性的工作
功能组别
责任范围 职位 职位 职位 职位
岗位价值评估的方法
要素计点法
要素计点，就是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋 予一定的分值，这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价，得到每 个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。
岗位价值评估与岗位价值模型
岗位价值评估——岗位分析与岗位价值模型岗位价值评估和员工定位—岗位价值模型助理数据和分析：第1题体力消耗——指岗位对人员身体方面的特殊要求，如搬重物、站立工作等。
详见下表。
1级对身体体能方面无特殊要求，无明显的体力消耗2级①实际工作中有时需要搬运10公斤之上的物品（包括原材料、设备、成品等）；②每天站立连续工作（包括操作、检验、监督、巡查等）均于3小时之上。
3级有时需要登高作业，包括维修、架线等4级①平均每天均搬运物品、抬重20公斤之上，有较明显的体力消耗；②每天站立上工作第2题脑力消耗——指岗位对人员脑力劳动方面的要求，如精神注意力集中程度、工作紧张程度、思考问题程度等。
详见下表。
1级①只需按规定进行简单操作，精力无须高度集中；②工作任务无紧迫感；2级①需要细心地观察、操作确保完成工作，少数时间必须高度集中精力；②任务有壹定的时限性，于规定的时间内须完成；3级①大部分时间注意力均要高度集中，工作节奏较快；②岗位工作的思考研穷性较强，且经常感到较大压力；4级①持续保持注意力的高度集中或任务多样化，工作时间很紧张；②需要通过不断的思第3题工作时间——指本岗位要求的工作起止时间。
详见下表。
1级正常作息时间，每天只需完成领导安排的少量工作任务2级工作量适中，每天正常上班纯工作时间里于6小时左右3级工作时间有时会因总体安排而延长，有时需要被安排加班、加点（月均2天之上，但不含错时加班、加点）4级工作任务多或艰世，经常加班、加点（月均4天之上，不含错时加班及配合性加班）[单选题]第4题自然环境——指本岗位人员工作所处的自然环境是否存于不舒适和危险性，如高温、高空、干燥，接去和毒物质或气体、尘土、油垢，户外作业或外出等。
详见下表。
1级工作环境舒适，基本无任何不安全因素出现2级①少量接触有害物质、粉尘、油垢等；②有时需短时间（平均每天2小时以下）于高温、干燥等较恶劣的环境中工作；③经常性乘坐公共交通工具或驾驶车辆外出办理公务（月均5次之上）3级①由于登高作业、电器设备操作等存于壹定危险性；②有时于户外作业、操作或出差等（月均3次之上）4级①长时间接触有毒物质等，经常于高温、干燥等恶劣的环境中工作（平均每天5小时之上）；②经常出差或户外作业（月均5次之上）；经常驾驶车辆外出办理业务（月均10次之上）；③经常性带大额现金往返，办理关联现金业务；④工作本身的危险性较大，如冲第5题人际交往——指本岗位工作中是否存于企业内、外部人员关系矛盾冲突等风险。
岗位价值评估与岗位价值模型
岗位价值评估与岗位价值模型岗位价值评估是指对一个岗位在组织中的价值进行评估和量化的过程。
通过岗位价值评估，组织可以了解每个岗位对组织的贡献程度，进而确定岗位的薪酬水平和发展方向，以实现岗位的合理配置和发展。
岗位价值评估的目的是为了确定岗位的价值，从而确定岗位所应获得的薪酬水平和其他福利待遇。
岗位价值评估可以通过多种方法来进行，如职务分析法、特征对比法、点数法等。
其中，点数法是最常用的方法之一。
岗位价值评估模型是指一种评估岗位价值的具体工具或框架。
一个好的岗位价值模型应该具备以下几个特点：科学性、公正性和可操作性。
科学性是指模型应该基于科学的理论和方法，能够准确地评估岗位的价值；公正性是指模型应该公正地对待不同岗位，不偏袒或偏袒某个岗位；可操作性是指模型应该易于操作，能够为组织提供有用的信息。
在实施岗位价值评估时，可以按照以下步骤进行：首先，进行职务分析，明确岗位的职责、要求和工作内容；然后，选择合适的评估方法，如点数法；接下来，制定评估标准，建立一个评估体系；最后，对岗位进行评估，并根据评估结果进行调整，制定适当的薪酬水平和发展方向。
岗位价值评估的结果可以为组织提供多方面的参考。
首先，可以帮助组织确定岗位的薪酬水平。
通过对岗位的价值评估，可以确定岗位所应获得的薪酬水平，从而实现薪酬的公平和合理性。
其次，可以帮助组织制定岗位的发展方向。
通过对岗位的价值评估，可以了解岗位的优势和不足，从而有针对性地制定岗位的发展方向，提高岗位的绩效和效益。
最后，可以帮助组织实现人力资源的优化配置。
通过对岗位的价值评估，可以了解岗位的贡献程度，从而实现岗位的合理配置，提高组织的效率和效益。
总之，岗位价值评估是一个对组织中的岗位进行量化评估的过程。
通过岗位价值评估，组织可以了解岗位的价值和贡献程度，从而确定岗位的薪酬水平和发展方向。
岗位价值评估具有重要的意义，可以为组织提供科学的参考，实现组织的目标和发展。
岗位价值评估在人力资源管理中扮演着重要的角色。
岗位价值评估模型--岗位分析一
17.工作条件或环境危害。解释：工作环境或条件中，员工接触不健 2 工作环境及工作条件存有轻微噪
康源，对员工身体健康可能造成的危害程度。
3 工作环境及工作条件存在一定的
4 工作环境及工作条件存有安全隐
5 工作环境及工作条件存有安全风
岗位评估要素分级与点数表
级说明 高中文化程度，但对专业知识基本无要求。 高中文化程度，对专业知识有一定要求，需要与岗位较匹配。 专及以上文化程度，或对专业知识有要求（具有初级专业资质证书）。 科及以上文化程度，或对专业知识有要求（具有中级专业资质证书）。 士及以上文化程度，或对专业知识有要求（具有高级专业资质证书）。 级说明 工作技能基本无要求，或经过3个月的工作实践即可掌握。 1年的工作实践可以掌握或熟练运用该岗位所需技能。 2-3年的工作实践可以掌握或熟练运用该岗位所需技能。 4-5年的工作实践可以掌握或熟练运用该岗位所需技能。 6-8年的工作实践可以掌握或熟练运用该岗位所需技能。 过8年以上的工作实践可以掌握或熟练运用该岗位所需技能。 级说明 成简单、常规的事务性工作或操作。 成多任务的事务性工作，需要一定的协调能力。 作内容具有较多的多样性；问题的分析与判断有一定难度；问题的解决通常有一定难度、需要一定的技巧。 作内容多样性；问题的分析与判断有较大难度；问题的解决需要较复杂的协调工作。 作内容复杂多变；需要广泛的分析与细致的调查才能对问题进行准确诊断；问题的解决需要多变通及大量的协调工作。 要处理的问题非常复杂，往往专业性/技术性很强、涉及面很广，需要透彻的分析与细致的调查；在此过程中公司没有或基 级说明 作需要横向联系的环节少，面向对象基本为物，处理的基本为简单常规的操作性事务。 作横向联系少，沟通环节少，处理的事务多样性或变化性小，沟通范围基本为部门内部。 完成多任务、事务性的工作，沟通频次比较多，需要一定的协调能力。 作内容具有一定的多样性，问题的解决有一定难度，需进行跨部门工作沟通，需要一定的沟通技巧。 作面向对象以人为主，经常处理较为复杂或敏感的问题，需要良好的沟通能力和技巧，跨部门甚至与公司外部公众沟通的 作内容复杂多变；工作质量对其他部门或环节的依赖程度高，需要大量跨部门及与公司外部公众的沟通协调。 级说明 作面向对象基本为物，工作多为执行与配合性事务，沟通协调环节少，沟通形式以工作汇报为主。 作内容较简单、变化小，需协调的内容少；工作要求的横向沟通少，人际关系简单。 作质量需要一定的沟通协调能力，存在跨部门沟通的情况；沟通内容多为较简单、常规例行性事务工作，人际关系协调比 作内容丰富多变，沟通频次高，需经常与公司内外部人员进行沟通，处理的问题有一定难度和敏感性，人际关系协调有一 作重心在于处理非常规非例行性工作，需与公司内外部进行大量、系统性、持续性的沟通，沟通内容往往比较复杂，人际 作重心在于公司重点关注的、敏感的事项；事项处理的难度较大，结果对公司影响较大；需要与公司内部及外部公众进行 级说明 理的工作基本为常规、例行、重复性事务，简单，变化性小，对组织及决策力要求低。 作内容具有多样性及变化性，需要一定的组织协调能力；工作内容及结果不确定性小，风险微小。 作内容、过程及结果存在较多的不确定性，需要有良好的组织策划能力，组织决策影响可以控制在部门内部。 作内容、过程及结果重要且存在较多的不确定性及一定的风险，需要有良好的组织策划能力和承担责任的能力，决策直接 作内容中经常涉及公司生存及发展有重大影响的重大事项，组织资源的能力要求高，决策风险性高。 级说明 照程序或规范，重复性工作，不需要创新。 照程序或规范开展工作，但由于实际情况的变化，在解决具体问题时需要一定的灵活性。 多数情况按照程序或规范开展工作，但由于外部环境的变化，需要一定的创新与开拓。
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（岗位分析）岗位价值评估与岗位价值模型岗位价值评估和员工定位-岗位价值模型助理数据和分析：第1题体力消耗——指岗位对人员身体方面的特殊要求，如搬重物、站立工作等。
详见下表。
1级对身体体能方面无特殊要求，无明显的体力消耗2级①实际工作中有时需要搬运10公斤之上的物品（包括原材料、设备、成品等）;②每天站立连续工作（包括操作、检验、监督、巡查等）均于3小时之上3级有时需要登高作业，包括维修、架线等4级①平均每天均搬运物品、抬重20公斤之上，有较明显的体力消耗②每天站立上工作累计连续5小时之上，或有其他明显的体力消耗[单选题]第2题脑力消耗——指岗位对人员脑力劳动方面的要求，如精神注意力集中程度、工作紧张程度、思考问题程度等。
详见下表。
1级①只需按规定进行简单操作，精力无须高度集中②工作任务无紧迫感；2级①需要细心地观察、操作确保完成工作，少数时间必须高度集中精力；②任务有壹定的时限性，于规定的时间内必须完成；3级①大部分时间注意力均要高度集中，工作节奏较快；②岗位工作的思考研究性较强，且经常感到较大压力；4级①持续保持注意力的高度集中或任务多样化，工作时间很紧张；②需要通过不断的思考研究、创新来完善、管理部门工作或某壹专业领域工作；[单选题]第3题工作时间——指本岗位要求的工作起止时间。
详见下表。
1级正常作息时间，每天只需完成领导安排的少量工作任务2级工作量适中，每天正常上班纯工作间里于6小时左右3级工作时间有时会因总体安排而延长，有时需要被安排加班、加点（月均2天之上，但不含错时加班、加点）4级工作任务多或艰巨，经常加班、加点（月均4天之上，不含错时加班及配合性加班）[单第4题自然环境——指本岗位人员工作所处的自然环境是否存于不舒适和危险性，如高温、高空、干燥，接触有毒物质或气体、尘土、油垢，户外作业或外出等。
详见下表。
1级工作环境舒适，基本无任何不安全因素出现2级①少量接触有毒物质、粉尘、油垢等②有时需短时间（平均每天2小时以下）于高温、干燥等较恶劣的环境中工作③经常性乘坐公共交通工具或驾驶车辆外出办理公务（月均5次之上）3级①由于登高作业、电器设备操作等存于壹定的危险性②有时于户外作业、操作或出差等（月均3次之上）4级①长时间接触有毒物质等，经常于高温、干燥等恶劣的环境中工作（平均每天5小时之上）②经常出差或户外作业（月均5次之上）；经验驾驶车辆外出办理公务（月均10次之上）③经常性带大额现金往返，办理关联现金业务④工作本身的危险性较大，如冲床操作，接触强酸、强碱等化学物质等，需要采取相应的劳动保护措施。
[单选题]第5题人际交往——指本岗位工作中是否存于企业内、外部人员关系矛盾冲突等风险。
详见下表。
1级组织环境和谐，岗位之间无明显的利益冲突，不直接面对工作矛盾2级工作过程中可能会由于履行自身工作职责时，和关联部门、人员产生矛盾3级需要经常面临公司内、外部的矛盾冲突，对人的心理会造成壹定的影响[单选题]第6题学历——指从事本岗位工作必须具备的基本学校教育、其他进修等所获得的知识。
即国家承认的学历证明的知识水平。
详见下表。
[单选题]第7题经验——指从事本岗位工作必须具备的于专业工作实践中积累所获得的知识。
详见下第8题知识广度----指本岗位工作所需要的专业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：①财务；②销售；③技术；④生产制造；⑤质量；⑥人力资源；⑦行政办公；⑧战略管理；⑨供应链管理。
详见下表。
[单选题]第9题综合能力要求——指为顺利履行工作职责具备的多种知识素质、能力的总体效能要求。
详见下表。
1级简单能力——工作单壹、简单、不需特殊技能和能力；2级壹般能力——工作规范化、程序化、仅需某方面的专业知识和技能，如实验操作、产品检验、会计、机械设备维修等；3级专项管理——熟悉某专业领域。
能够运作基本原理结合关联知识等解决实际问题，具备壹定的分析能力和独立开展工作的能力，如自动控制设备的维修保养，产品检验的数据分析；4级综合管理——具备领导某个领域的工作的能力，工作多样化，灵活处理问题要求高，需综合使用多种知识和技能，能够运用系统的专业解决较复杂的实际问题，具备较强的综合分析能力和协调组织能力，解决多方面管理、工艺、技术面临的新问题；5级全面管理——全面负责管理几个领域的工作的能力，熟悉多方面的专业知识，能全面领导本单位工作或主持重大项目工作，需于复杂多变的环境中处理事务，需要高度综合能力，第10题工作的复杂性——指岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。
详见下表。
1级问题已经确定：工作内容或问题已确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是常规的，即本岗位于工作中经常面临的问题的解决具备明确的操作步骤及方式，只需按标准规程进行操作；2级问题需要壹定的方法判断：工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，能够有对工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断；3级问题需要深入研究确定：工作内容或问题有壹定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从和其他问题关联性中加以解决。
拟订工作步骤和方法及实施过程可于他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验，独立地完成，即通过大量信息数据的搜集进壹步分析、讨论后判断；4级问题判断有壹定明确概率：工作内容或问题有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题，需要将多个相互独立的问题联系起来和若干部门协调加以解决。
拟订工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考多种资料和掌握有关要素的动态，且吸收运用国内外新管理技术和方法。
即问题原因、出处或正确性的判断可遵循壹定的规律；5级问题判断无明确概率：工作内容或解决目标有较大的不确定性。
工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课题、拟订工作计划、工作标准、解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越多个部门之间、专业之间统筹考虑关联管理目标，整体上掌握运营管理的现状和动态。
系统地吸引、运用且创造性借鉴国内外先进管理技术方法。
即问题所涉及的要素难第11题工作的创造性——指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。
详见下表。
1级按程度制度解决：无须或较少需要判断，发生意外务必请求；2级按要求规定解决：要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程，例如招聘考核、订单的处理等；3级需要寻求新的方法解决：要通过深入调研和思考，于涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的判断和必要的创新，即于现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如，市场策划、对管理体制的改进、工艺技术的改进、依据产品标准进行内控标准的制定及改进等；4级需要进行预测判断解决：要通过全盘分析和思考，于涉及大量复杂概念和关联要素的重新组合和协调工作中，做出正确的判断和较大的创新，如确定全部管理方案、制定新标准等；5级需要进行风险性决策解决：需要通过较为艰巨的研究和探索，于解决重大实际问题中，第14题职权和影响——指本岗位的工作职权范围及对企业的影响程度。
详见下表。
1级只需按指令完成日常壹般性工作或重复的简单劳动，无关联影响；2级承担某壹方面的单项或多项业务工作，对完成具体工作任务起到基础推动作用，如实验分析、产品检验、设备维修等基本工作；3级从事某壹方面的管理工作，工作结果的失误可能会影响到其他关联部门或给公司带来壹定的损失，如生产车间管理、质量检验管理、设备管理等；4级①主管壹俩项工作项目，对完成工作任务起到关键作用，如产品项目管理；②领导某个领域的工作，对公司某壹业务范围的发展有重大影响，如生产管理、行政部门管理等；5级①对公司多个部门的运转均负有领导监督责任，涉及企业内、外部的重大决策；②领导某个领域的工作，不仅对本部门的发展有重大影响，同时影响到企业其他多个部门或企业整体，工作结果的失误可能会给企业带来较大或致命的损失；如技术管理、质量管理、销售管理等。
[单选题]第15题沟通的内容——需要沟通的信息的繁简、重要程度。
详见下表。
1级基本根据程序、标准工作，工作中很少和其他岗位人员交流沟通；2级简单的沟通交流，如表单的传送、文件的发放、命令的传达、结果的方案等；3级较复杂的沟通交流，需要运用壹些沟通技巧，对沟通的信息进行分析，确定有价值的东西，从中找到解决问题的办法，或达到某种共识等；4级就企业的战略发展、重大决策、变革等方面和企业高层之间的沟通；[单选题]第16题语言表达和写作要求——于工作沟通和交流中对语言表达和书面写作能力的要求。
详见下表。
1级无特殊要求；2级只需表达清楚需要说明的意图，偶尔会有少量的书面表达和文件编写；3级具备较强的语言表达、人际交流沟通能力，经常使用书面文字或语言进行内、外部交流或经常性的进行管理和技术文件、方案、制度的起草、编写等，技术人员壹般使用外语查询法规或技术文献等；第17题和内外部沟通——本岗位的沟通范围及沟通对象。
详见下表。
1级部门内部沟通，本部门各岗位人员之间的信息交流，如工作汇报等2级部门间沟通，和其他部门各岗位人员之间的信息交流，如信息传递、管理沟通等；3级和供应商关联外部联系或和关联外单位、政府部门等业务联系；第19题质量责任影响——指于产品质量、质量体系方面的影响。
详见下表。
1级不需承担任何产品质量责任或质量管理体系责任；2级对产品质量有某个环节或工序负责；3级对产品质量有直接影响，但影响较小；或负责质量体系的壹个方面；4级影响产品的重要工序作业质量，负责产品工艺质量标准的建立或质量的把关、检验工作，或负责质量管理体系的俩个方面；5级直接影响产品的技术、工艺、质量，需全程控制，全面负责，或全面负责质量管理体系。
[单选题]第20题成长促进影响——指本岗位对企业战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险的控制，详见下表。
[单选题]。