华润全面预算管理

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煤炭企业全面预算管理研究——以山西华润煤业有限公司为例

综合 Synthesis

【摘要】全面预算管理是通过预算对企业内部部门、单位之间的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动。本文以山西华润煤业有限公司为研究对象来体现全面预算管理研究在煤炭企业的科学实现价值。

【关键词】煤炭行业；预算管理；财务分析【中图分类号】F426.21；F406.7

一、引言

自2008年金融危机爆发，全球经济呈现下滑趋势，我国经济也深受影响，煤炭行业出口量持续下降，国内煤炭企业经历了前所未有的挑战和机遇。本文以山西华润煤业有限责任公司为研究对象，从全面预算的组织体系、责任体系等方面，针对其全面预算管理存在的缺陷和不足，进行分析和研究，并找出相应对策。

二、山西华润煤业有限公司全面预算管理的现状分析(一)山西华润煤业有限公司概况

山西华润煤业有限公司目前已经形成765万吨原煤采掘、600万吨原煤洗选、300万吨机焦、10万吨煤焦油、3.2万吨粗苯、3万吨硫铵1.8亿度发电的产业规模。

(二)山西华润煤业有限公司全面预算管理的现状近年来，山西华润煤业有限公司全面实施了预算管理，获得了有效的成果，但也面临着挑战。首先，公司规模不足、管理理念欠缺，其预算管理没有贯彻于生产经营活动整个过程。其次，该公司没有做到公司全部人员的参与，财务人员参予多，车间技术人员参予少。三是公司实施全面预算管理的执行力度不强，监督考核力度较弱。

煤炭企业全面预算管理研究

——以山西华润煤业有限公司为例

程子桐齐永忠（天津农学院经济管理学院）

(三)山西华润煤业有限公司实行全面预算管理的必要性

华润江中基于价值创造的财务数字化转型

一、前言

“十四五”以来，华润江中制药集团有限责任公司（简称“华润江中”）全面贯彻落实国务院国资委关于加快推进国有企业数字化转型工作、加快建设世界一流财务管理体系等相关要求，结合自身发展提速、布局新业务领域所带来的管理升级需求，华润江中设计了具有前瞻性、科学性、可落地的财务数字化转型规划方案，并按规划方案分阶段逐步落地实施。

2021年，华润江中完成了SAP的S/4 HANA版本的升级改造，通过梳理业务流程，全面系统优化，实现所有控股及子公司的可视化洞察和数据管理；对并购的企业实现业务和技术赋能，提升其运营效率；打通采购、生产、供应、质量、财务到营销各系统间的信息孤岛，实现系统集成。

2022年，华润江中围绕组织与人员、制度标准、流程设计、信息系统及运营管理五要素构建财务共享中心，

实现财务组织、流程的重塑以及效率

与风险管控能力提升，为建设“业财

融合的价值型财务、智能高效的数字

化财务”打下坚实的基础。同年，依

托资金管理中心，完成司库管理系统

建设，资金计划一体化管控能力提升。

下一步，华润江中将重点推进财

务智能审核、数字会计应用、会计档

案智能管理，继续加快企业财务数字

化转型步伐，持续提升企业价值创造

力，加快实现高质量发展。

二、实施背景

国家“十四五”规划和2035年远

景目标纲要提出，迎接数字时代，激

活数据要素潜能，推进网络强国建设，

加快建设数字经济、数字社会、数字

政府，以数字化转型整体驱动生产方

式、生活方式和治理方式变革。

当前，新一代数字技术的快速

迭代和广泛应用，正使得企业的竞争

环境与管理模式发生着翻天覆地的变

华润集团-6S管理体系

从预算管理到战略管理
6S管理体系
6S管理体系的基本思路之二 ——利润中心管理报告体系
在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。
从预算管理到战略管理
6S管理体系
预算体系的在华润集团的运行实例
利润中心名称及代码 2004年1月1日截止2004年12月31日 1月 2月 3月总销售收入明细科目净销售收入明细科目销售税销售成本明细科目毛利其他收入明细科目销售费用明细科目管理费用明细科目财务费用明细科目营业外收支明细科目应占联营公司溢利除税前利润/亏损所得税除税后利润/亏损少数股东权益特殊项目收入集团应占净利润股息派发集团应占净利润预算表 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月合计去年1-9月实际去年10-12月预计合计
6S管理体系
6S管理体系
——从预算管理到战略管理
6S是什么 6S的运行 6S的发展与透视 6S带来的酸甜苦辣……
主讲：唐勇李书文

华润的管控模式

"华润"以其业务的多元化著称，其多元化特征是地域分布广，产业跨度大，业务关联度低，母子公司管理复杂。它以"从鸡蛋道导弹"式的产业整合思路，

依靠资金与政府背景，在国内大肆收购零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等一系列不相关的业务。并一举成为与青岛啤酒并列

的啤酒业龙头，稳坐纺织行业老三的位置，也是中国地产行业中规模最大、盈

利能力最强的公司之一。

华润的6S管控模式，就像一篇和谐律动的乐章，在这个整体框架下，迅速整合扩张后的华润像一头"大象",在节奏和音符的带动下有韵律的翩翩起舞，不仅自身乐在其中，大受其益；亦是受到了各方面的喝彩。而华润的前掌门人宁

高宁先生，却又将6S谱写到了中粮---这一片新的乐土。

华润的6S真的这么美妙吗?

(一)母子公司管理与控制模式的选择总部按照管理主要资产、主营业务和

主要利润来源的需要，华润把带有战略性特征的主要产业叫做一级利润中心，

总部只管一级利润中心，其余公司都划成二、三级利润中心，由一级利润中心

统管。并将一级利润中心作为次级资产经营者，享有在授权范围内开展业务活

动所需要的一切经营管理权，负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。

华润集团总部在管控层面上只做四件事情：首先是管战略，确定一级利润中心

的发展速度、规模、方向；其次是管人，决定一级利润中心一把手及班子成员

的组成；第三是管财务，包括资金政策和财务报表政策，各企业执行统一的会

计政策，杜绝假帐等；第四是管考核和预算，考核各个利润中心的经营业绩，

审核和批准各公司上报的预算。在整合层而，做好整体协调与统一形象这两件

华润集团6S管理控制案例分析

一、华润6S管理体系的控制技术和方法

6S管理体系是华润集团于1999年所提出的制度化构想，其以战略为主导，包括利润中心业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系。借助6S战略管理体系，华润集团实现了在地产，零售，石化等多行业的整合以此发挥出了多元化的最大效用。

6S管理模式的提出，与华润自身的发展息息相关。华润在逐步迈向多元化与实业化的发展过程中，短时间内增加的大量缺乏关联性的实业业务，导致核心业务不稳定，下属公司控制力不强，业务复杂及交叉经营等问题，使公司难以掌握集权与放权的平衡。因此，华润为改变集团行业冗杂却业绩并不突出的局面，提出6S的制度化构想。

华润拥有 19个一级利润中心, 集团总部直接管理各个利润中心, 在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等 6个方面由集团总部实施决定权。6S 管理体系是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务单元, 并将其作为利润中心进行专业化管理, 由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套战略管理体系。

二、6S体系与子体系之间的相互协作

1．建立服务中必考核体系。

将集团职能部室设定为服务中心，并对这些与利润没有直接联系的管理部门，如何进行考核及以民主形式进行监督作出规定。主要做法是，对各服务中心进行定位，明确其主要职能；提出评价及量化服务中心工作质量的指引；规定服务中心考核办法；

根据考评结果决定奖惩办法。

2．改革用人制度

一级利润中心经理人聘任增加了内部公开招聘的程序。公开报名，统一考试，人事部门综合评议，推荐候选人名单，经常务董事会面试后聘任。这一做法已在多家单位实行。另外，根据对一级利润中心、服务中心的考评结果，对表现优异者由集团总经理向常务董事会建议入选新一届领导班子。这样，使干部提拔使用进一步透明化、规范化，并促使6S管理体系真正落到实处。

华润集团全面预算管理案例研究

一、本文概述

随着市场经济的不断发展和竞争的日益激烈，全面预算管理已经成为企业提升内部管理水平和市场竞争力的重要手段。华润集团作为中国领先的大型多元化企业，其全面预算管理实践具有一定的典型性和代表性。本文通过对华润集团全面预算管理案例的深入研究，旨在分析华润集团在预算制定、执行、监控和调整等各个环节中的具体做法和成功经验，以期为其他企业提供有益的参考和借鉴。

本文首先介绍了华润集团的基本情况，包括其发展历程、业务布局和组织架构等，为后续分析提供背景信息。接着，文章重点分析了华润集团在全面预算管理方面的实践，包括预算制度的建立与完善、预算编制的流程与方法、预算执行与监控的手段和措施以及预算调整的策略与原则等。同时，文章还探讨了华润集团在全面预算管理中面临的主要问题和挑战，并分析了其应对策略和实施效果。

二、华润集团全面预算管理体系构建

战略目标导向：华润集团首先明确其长期和短期的战略目标，包括市场份额、盈利能力、风险控制等关键指标。全面预算管理体系以这些战略目标为导向，确保各项预算活动与集团整体战略保持一致。

组织架构搭建：华润集团建立了完善的预算管理组织架构，包括预算管理委员会、预算管理部门和预算执行单位等。预算管理委员会负责审批预算方案，预算管理部门负责预算的编制、监控和分析，预算执行单位则负责预算的具体执行。

预算编制流程：华润集团采用滚动预算编制方法，每年对预算进行滚动调整，以适应市场变化和集团战略发展的需要。预算编制流程包括目标设定、预算编制、审批下达和执行监控等环节，确保预算的准确性和可操作性。

公司全面预算管理工作探讨

管理探索Һ㊀

公司全面预算管理工作探讨

赵行雨

摘㊀要：对于公司来说，全面推广预算管理的相关工作，不仅能够有效防控公司在实际运营过程中的风险，同时，也能有效提升公司在资金使用方面的效率，为公司运营过程中经济效益的整体提升打好基础㊂因此，文章就公司全面预算管理工作存在的问题进行探讨，提出相应的策略，以期提高公司全面预算管理水平㊂

关键词：公司；全面预算管理；问题；对策

一㊁引言

从最近几年的发展情况来看，全面预算管理模式开始越来越多地受到欢迎，尤其是受到了公司的欢迎，并在实际使用过程中收到了较好的效果㊂但是从现实情况来看，公司在实际推广全面预算管理过程中依然还存在一些问题，还需要进行进一步完善㊂

二㊁公司在全面推广预算管理过程中存在的问题（一）预算管理不具备整合思想

现阶段部分公司在进行预算编制的过程中还普遍缺乏完善的指标体系，甚至有公司将预算管理同为财务预算，导致财务部门的工作压力进一步增加，预算编制以及预算执行过程中矛盾重重，难以实现协调和平衡，各部门相互独立，无法实现有机联系，严重影响预算管理效果㊂

（二）预算管理缺乏明确的导向

从公司进行预算管理的情况来看，导向不明确是普遍存在的问题，过度关注预算编制，而忽视了预算执行和预算控制，导致出现预算编制和预算执行两张皮的情况，使得预算管理的约束性和权威性无法得到充分发挥㊂

（三）管理层过度控制预算结果

公司在实际落实预算管理的过程中，最为核心的一项内容就是预算审批，一些公司的管理者在实际进行预算草案审批的过程中，最为主要的依据就是预算结果满意度，以预算结果满意度为基准决定是否审批预算方案，只要管理者能够接受相应的预算结果，就会批准预算案，而这样的审批方式难免有失偏颇㊂

分析华润集团的6S财务预算管理之道

分析华润集团的６Ｓ财务预算管理之道

来源：首席财务官

华润（集团）有限公司是隶属于国务院国资委管理的一家有72年发展历史的中央企业。在经过多年的实践和不断改进后，总结了一套旨在贯彻全面预算管理的运行体系，即6S管理体系。具体是指利润中心的编码体系、管理报告体系、预算体系、评价体系、审计体系和经理人考核体系等。

6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后，对利润中心负责人进行每年一次的考核，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。

6S管理体系保证了集团全面预算管理的运行，是华润公司目前运用得最为成功的管理系统。2009年底，华润公司业绩再创新高，总资产达到4,169亿港元，营业额达1,607亿港元。这些成绩的取得都是与华润公司不断推进专业化和加强竞争力的努力分不开。其中，6S管理体系为华润管理强势的逐步形成发挥了重要作用。

财务预算管理提高经营绩效

企业财务预算管理是企业为了实现自己的经营目标，在一个时期内对企业内部的人财物进行统一调配和集中管理，并进行计划、协调、控制和业绩评价的一项重要的管理制度，它已成为现代企业管理中不可或缺的重要组成部分，是企业实现战略目标的重要手段之一。

华润的管控模式

"华润"以其业务的多元化著称，其多元化特征是地域分布广，产业跨度大，业务关联度低，母子公司管理复杂。它以"从鸡蛋道导弹"式的产业整合思路，依靠资金与政府背景，在国内大肆收购零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等一系列不相关的业务。并一举成为与青岛啤酒并列的啤酒业龙头，稳坐纺织行业老三的位置，也是中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一。

华润的6S管控模式，就像一篇和谐律动的乐章，在这个整体框架下，迅速整合扩张后的华润像一头"大象"，在节奏和音符的带动下有韵律的翩翩起舞，不仅自身乐在其中，大受其益；亦是受到了各方面的喝彩。而华润的前掌门人宁高宁先生，却又将6S谱写到了中粮---这一片新的乐土。

华润的6S真的这么美妙吗？

（一）母子公司管理与控制模式的选择总部按照管理主要资产、主营业务和主要利润来源的需要，华润把带有战略性特征的主要产业叫做一级利润中心，总部只管一级利润中心，其余公司都划成二、三级利润中心，由一级利润中心统管。并将一级利润中心作为次级资产经营者，享有在授权范围内开展业务活动所需要的一切经营管理权，负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。华润集团总部在管控层面上只做四件事情：首先是管战略，确定一级利润中心的发展速度、规模、方向；其次是管人，决定一级利润中心一把手及班子成员的组成；第三是管财务，包括资金政策和财务报表政策，各企业执行统一的会计政策，杜绝假帐等；第四是管考核和预算，考核各个利润中心的经营业绩，审核和批准各公司上报的预算。在整合层而，做好整体协调与统一形象这两件事情。

华润集团公司财务管理模式

作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化控股企业。多元化经营不仅在理论上得不到充分的支持，实践中的管理运作恐怕还还会面对更多的难题。

立足多元化的现实，我们的做法是确定“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略，将众多子公司按行业进行资产重组，并划分为不同的利润中心，利润中心属下再设立利润点，同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略，以此确保多元化控股下的专业化经营。在此基础上，我们利用香港资本市场将利润中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集团绝大部分资产，其他资产也正在整合上市过程之中。

随着利润中心股权多元化乃至公众化，受制于市场控制的约束。控股企业的组织控制正受到内外多方面的冲击，从而集团总部的传统管理方式面临挑战，或者说“多元化控股企业怎么管”的问题已经成为股权分散背景下集团母公司面临的重大问题。

总体管理分析

所谓多元化控股企业的管理，至少可以包括两层涵义。一是多元化，表明集团属下利润中心及行业多。由于业务种类和管理范围之广，集团不可能完全按单一业务实体一样的管法；二是控股企业，表明利润中心股权多元化，很多都是非全资附属企业，甚至是公众公司，集团只是控股或控制，不可能完全按全资附属企业或类似业务部门一样的管法。集团总部由此就需要重新定位，找准管理的着力点，抓住应该管、值得管、管得了或管得好的，放掉不该管、不值得管、管不了或管不好的。说到底，管理多元化控股企业最核心的就是要站在出资人角度做个合格的控股股东，在平衡市场控制和组织控制的基础上，建立健全出资人管理模式，维护出资人权益，实现股东财富最大化的目标。

华润全面预算管理

案例：全面预算管理的系统化实施探索——华润公司运行6S管理体

系

全面预算管理作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为导向，没有建立在预测与决策的基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高

度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。

精选华润6s体系

审计定位
通过建设性和增值性的审计工作，协助公司管理层控制风险，促进各方面遵循公司政策，改善营运管理，为实现公司整体战略服务。
内部审计体系
6S概括6S内容概要业务战略体系全面预算体系管理报告体系内部审计体系业绩评价体系经理人考核体系目前存在的问题
现行内部审计的类别
战略评估与6S审计常规审计经济责任审计专项审计
报表内容
管理会计报表涵盖了公司整体的经营情况、投资情况和现金流情况三个主要方面的内容。
经营情况通过21张主表进行反映，主要包括损益表、营业额分析表、毛利率分析表、经营利润分析表、一般及行政费用分析表、销售及分销费用分析表等。投资情况通过3张报表进行反映，主要包括资本性支出表(按类别，分经常性及战略性)、资本性支出明细表(按产品及项目)、资本承担及或有负债表。现金流情况通过现金流量表(直接法和间接法)进行反映。
6S概括6S内容概要业务战略体系全面预算体系管理报告体系内部审计体系业绩评价体系经理人考核体系目前存在的问题
战略
长期规划
实施方案、年度预算
业务战略体系
战略管理
6S概括6S内容概要业务战略体系全面预算体系管理报告体系内部审计体系业绩评价体系经理人考核体系目前存在的问题
成立战略管理委员会。专门负责战略的制定、实施与执行，并对战略制定和执行的过程进行规范控制。战略调整。根据公司情况的发展变化，参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维及新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。战略实施。定期召开战略研讨会，以推进战略的实施。

华润6S管理体系的利与弊

作者：赵佳

来源：《大经贸·创业圈》2020年第04期

【摘要】 1995年，华润集团实现了向多元化的转变，其独创的6S管理体系，对多元化企业形成了有效的管控。6S管理模式是以战略为主导，全面预算为基础，通过6个体系，对子公司各个利润中心进行管理控制。该模式自上而下，层层递进，其一系列优点的发挥使华润成为国有控股公司的典范。然而在6S发挥它无可比拟的优势之时，其对于多元化企业的各种弊端也开始显露出来。基于这样的思考，文章从6S管理体系的特点入手，评价其利弊。最后提出如何才能使6S在企业中实现其诸多收益，将劣势最小化的建议，为6S管理体系的发展完善提供参考意义。

【关键词】 6S管理体系华润多元化

一、华润6S管理体系的产生

6S管理体系是华润集团于1999年所提出的制度化构想，其以战略为主导，包括利润中心业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系。借助6S战略管理体系，华润集团实现了在地产，零售，石化等多行业的整合以此发挥出了多元化的最大效用。[1]

6S管理体系发展之初以全面预算为基础，将集团所属业务相对统一的分公司划分为一个利润中心，再将各利润中心的业务划分为更小的利润点，以此对各类业务进行分类分级管理，加强控制。然而自2003年起，为加快企业发展，华润引入平衡计分卡的理念，主要从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，全面评估企业绩效。通过业绩评价，针对不同利润中心所定战略得以量化评估，达成了总体方向一致，不同利润中心具有针对性的具体化战略。至此，华润6S战略管理体系实现了巨大的变革，在提高企业整体的盈利能力，致力于使企业留下的每项业务达到行业尖端。