经销商转型厂商一体化：构建利益共同体

经销商转型厂商一体化：构建利益共同体这里说的一体化是指厂商关系一体化。

经销商通过与品牌厂家管理的对接，深度嵌入到厂家的流通体系以及零售终端的供应体系中，实现企业稳健地发展，而不是快速地发展。

就竞争趋势而言，酒类市场正逐渐向大品牌集中。

同样的，经销商领域也出现了向大品牌集中的趋势。

那么，大品牌厂家为了更好地实现对终端客户的服务，落实其经营政策和维护市场秩序，利用自身品牌的强势地位，对经销商进行严格的管理与控制，要求经销商更加专注地经销他们的品牌。

为此，上游厂家必须严格筛选经销商，致力于培养有能力和有潜力的经销商，并且将这些经销商嵌入到自己的经营网络中，一体化经营，从而实现双方关系的稳定发展。

由于大品牌产品在市场上的快速流通，那些有能力进入品牌厂家渠道的经销商，不仅可以得到品牌厂家在管理、经营方面的指导和帮助，还有稳定的分销业务和持续发展的机会与利益。

厂商一体化的前提条件是，厂家品牌属于大品牌范畴或者是正在快速发展的黑马品牌，采取这种厂商一体化模式才更容易成功。

下面我们来看目前市场上最为流行的三种厂商一体化模式。

案例分享：泸州老窖柒泉模式“柒泉营销”模式是以原来的泸州老窖渠道管理团队、经销客户及其管理团队共同出资建立的以泸州老窖核心品牌为专营品牌的营销渠道管理服务公司，是泸州老窖公司在2006年对经销商实行定向增发的一种延续，将利益对象进一步拓展到销售人员和更多的经销商。

泸州老窖直接面对柒泉营销公司，并通过合同对其行为予以规范和监督。

柒泉营销模式团结了一批当地较具实力的经销商，形成长期持续的合作伙伴关系，构建了一个经销商利益共同体，经销商在扩大销售的同时，还可以获得分红和提价分享制度。

而原来企业的营销人员在柒泉模式下从泸州老窖普通员工转变为柒泉营销公司的股东和管理者，强有力地调动了他们在市场精耕细作方面的能动性和积极性。

具体做法是，原片区内的销售人员也入股到柒泉公司，并与泸州老窖解除劳动合同。

柒泉公司的总经理由原片区经理担任，并持有一定的股份，经销商做董事长。

柒泉模式可以理解为公司将终端销售“外包”给柒泉公司，并通过制度、合约、利益等来进行约束。

销售人员虽然与公司解除了合同关系，但仍然受到公司的制约。

在具体运营方面，销售公司以折扣价直接供货给柒泉公司，并取消了原有的返点、返酒政策。

而后，片区内的经销商从柒泉公司拿货。

柒泉公司的利润空间一方面来自于公司的折扣，另一方面来自于公司产品提价后给柒泉公司的分成。

柒泉营销模式是泸州老窖集团实施大集团小配套下在销售方面的直接表现，对泸州老窖未来的发展具有战略意义。

首先，它调整了厂家片区销售人员与经销商、营销管理人员成为股东角色，形成责任型的战略合作伙伴关系，将市场的管理与运作交给职业经理人，形成厂家、经销商、职业经理人利益联盟，彻底解决了厂家、经销商、业务管理团队之间的博弈关系。

其次，原来令企业头痛的价格与物流的责任问题纳入了相应的执行管理体系，实现了市场规模和市场利润的最大化。

再次，聚合了泸州老窖全国经销商客户，形成了经销商客户联盟，成为中国最强大的酒类营销网络体系，未来还可以通过泸州老窖上市公司的资源进驻资本市场以获得更大的利益。

最后，柒泉营销模式通过对职业经理人实施长线股权激励，实现了厂家、商家、业务员三方的长期利益。

与此同时，通过市场机制和股权激励快速引进优秀职业经理人，实现职业经理人效益的最大化。

总之，泸州老窖柒泉营销模式通过股权改革，建立的品牌和渠道及职业经理人利益联盟减少了利益冲突，实现了共同利益最大化，打通了从片区到经销商执行团队再到市场运作的直线执行，为未来全力拓展市场奠定良好的渠道架构基础。

作为新生事物的柒泉营销模式，在发展的过程中还需要不断地磨合与完善，也是泸州老窖在较长一段时期内的重点工作之一，这毕竟是对白酒行业新型厂商合作关系的一种有益探索与大胆尝试。

案例分享：格力模式格力电器开创的区域性销售公司的渠道模式，被誉为是21世纪经济领域的全新营销模式。

自1997年起，格力空调的销售实现了跳跃式增长，产销量、市场占有率、利税收入等指标均在行业内领先，一举奠定了格力的行业霸主地位。

那么，格力电器的这种渠道模式诞生的背景是什么？具体又是如何操作的？它能够有效解决制造商和经销商之间的矛盾冲突吗？1996年～1997年，格力原来在湖北有四个大户，他们的业绩都很好。

但是在1996年的空调大战中，这四家为了抢占地盘，开始竞相降价，几个回合下来，格力空调的市场价格被冲得七零八落。

1997年，在时任格力电器副总董明珠的牵头下，四家公司自愿走在一起，以资产为纽带成立了湖北格力电器销售公司，总经理由大家推举，董事长由董明珠担任。

新公司成立后，只做格力，其他的品牌全部放弃。

同时大家把各自的网络收在一起，统一价格对外批货。

经过不断博弈后，厂商之间终于达到目标一致，携手共进，最终实现利益基本一致，“股份制区域性销售公司”这一独特的模式宣布诞生。

具体讲就是在每个省选定几家大的经销商，共同出资组建销售公司结成“利益共同体”，共同操控区域实施，从而把区域内大的经销商捆到了自己的船上。

其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。

格力模式的构成格力模式的成功综合起来有以下几个因素：第一，淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好地稳住经销商。

第二，格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享等问题。

第三，以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。

第四，格力模式在渠道成本上的优势。

在交易成本方面：格力空调的信息收集成本低于其他同类企业，通过专卖店反馈回来的信息就可以进行信息的收集；在谈判成本方面：格力面对的只是各个专卖店，只需要与专卖店进行谈判，而不像其他企业还要与经销商、分销商进行谈判，大大节省了谈判的成本；而且，通过管理成本与自建渠道网络相比较，格力也节省了大量资金。

以湖北公司为例，如果单纯由格力自己投资，需要840万元，而通过成立股份公司，吸纳了经销商640万元的资金，节约成本76%；消除了多个批发商之间的价格大战；解决了经销商在品牌经营上的短期行为。

这样就可以大大节约格力空调的管理成本，提高其竞争力。

格力模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享问题。

同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一价格体系，成为利益共同体。

然而，由于格力空调捆绑的经销大户之间先前在争夺市场时存在种种陈年积怨，加上各股东在合资公司内部股份不尽相同，区域销售公司看似完美的外壳并不能掩盖各股东之间的矛盾，这为局部地区出现内乱埋下了祸根。

2000年之后，随着格力各地经销公司的实力壮大，控制权也随之增强，与格力电器矛盾渐渐显现。

为此，格力电器采取了强有力的措施，加强对区域性销售公司的控制。

格力对销售公司职能进行调整，强化管理与控制力。

先是在各地销售公司中增持股份，强化在渠道上的话语权，同时直接从总部派驻经营管理人员，提升控制力和管理能力，并加强理念的引导和培训的强化，提升总部对所辖销售公司的服务和支持功能。

同时进一步加强格力电器和经销商的利益捆绑。

河北、山东、重庆等全国10家格力经销商共同成立了河北京海担保投资有限公司并入股格力电器，成为格力集团之后的第二大股东，持有格力电器9.82%的股份。

案例分享：娃哈哈联销体模式娃哈哈联销体模式最显著的特点是建立在“信用契约”的基础上，通过实习保证金制度和保证金贴息奖励政策，使经销商和企业形成合力，更好地整合了社会资源，降低了企业成本，营造了价格优势，加快了市场发展的速度。

联销体模式把渠道上各个层次的客户及客户占有的经验、资金、仓储、市场甚至配送体系等各项资源有机整合进娃哈哈的联合营销共同体内，使厂商形成了联合体，变1家企业在市场上与人竞争，为3000家企业合力与人竞争，大大提高了市场竞争力。

联销体基本构架总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商—零售终端。

娃哈哈的销售网络要求经销商与批发商有极强的资金实力与市场辐射能力，以完成特定的销售与分销任务。

且对中间商合理布局，以免产生冲货现象，扰乱价格体系。

销售区域责任制在经销商设点以后，娃哈哈给经销商划分销售区域，保证在划定的区域内由此经销商独家经销，同时明确其铺货率、价格控制、促销活动等责任。

即使某个经销商有较强的辐射能力，但是也只能在自己的特定区域进行精耕细作，不能对其他区域进行销售。

销售人员责任制娃哈哈给每个经销商委派一名销售人员，帮助管理销售网络，并与经销商一起研究分析市场，制定本区域内有效的促销方式。

销售人员必须对经销商开拓市场的业绩负责；经销商必须对销售人员进行监督，每个月向总部反馈销售人员的工作状况。

综合考评制对经销商、二级批发商，以及销售人员的业绩，娃哈哈采用综合考评制加以反映。

对业绩号的中间商加以奖励，以调动其积极性。

在这一模式中，娃哈哈的一级经销商先向娃哈哈缴纳保证金再提货，以物流商的作用，负责仓储、资金和送货到终端等，同时管理每个地区的二级批发商。

而娃哈哈的各省分公司则派人帮助经销商管理铺货、理货及广告促销等业务。

这种模式当时在保健品做市场推广时已经采用。

健力宝的批发市场模式容易形成恶性竞争；可口可乐、百事可乐、统一和康师傅等主要做终端的直销体系，成本居高不下；相比之下，“联销体”更为直接和高效，它使得娃哈哈把价值60亿元的饮料卖到全中国，却只需要2000人。

娃哈哈的赢利模式：广告先行，渠道制胜娃哈哈的赢利模式运作流程是：通过强力广告推新产品，以广告轰炸把市场冲开；接着通过“联销体”网络将产品铺货到终端，通过替代经销商的功能来实现经销商的忠诚；常年循环推出各种各样的促销政策，将企业的一部分利润通过日常的促销与年终的返利返给经销商，使经销商可以通过自己的努力获得更多的利润。

娃哈哈赢利模式的关键点有四方面：一是不断利用强力广告推出畅销的新产品；二是让经销商赚钱；三是强大的市场维护能力；四是永远做到物美价廉。

只有物美价廉才能使厂家、经销商、消费者共同造就三赢的局面，也只有这样食品行业的生态链才能健康地发展下去。