住宅楼项目施工策划书

XX一期工程

项目施工策划书中建七局第三建筑有限公司

C H I N A N O.7C O N S T R

U C T I O N E N G I N E E R I N G B U R E A U N O.3C O M P A N Y

目录

1、工程概况

2、工程目标

3、项目组织策划

4、项目进度计划控制

5、项目技术、质量策划

6、项目安全策划

7、项目文明施工及CI策划

8、工程竣工管理

附图一：工程项目组织机构图

附图二：施工总平面布置

附图三：施工总进度计划网络图

XX首座一期项目施工策划

本策划书作为 XX首座一期《项目管理目标责任书》的附件，项目部应认真贯彻执行。

一、工程概况：

二、工程目标

1、质量目标：按照国家现行质量验收规范实施，达到清远市优、争

取广东省优（市级、省级、鲁班奖标准）

2、工期目标： 668日历天（ 2009年12月10日至2011年10月30日）。

3、安全目标：无亡人事故，重伤频率0.8‰以下，轻伤事故频率控制在8‰以下。

4、文明施工目标：创清远市双优、争取广东省优市级（省级）文明工地。

5、CI目标：中建总公司创优（达标、创优）

6、成本目标:按同业主签订合同中约定的税前总造价为基数,降低成本率 %,作为目标成本。

7、奖罚：

未达到质量目标：未取得市、省样板工程，则项目部为获取样板工程所发生的费用，由项目部承担，并承担2元/m2罚款，未实现科技示范工程，罚款10万元。

未达到工期目标：未按期通过竣工验收，项目部承担甲方1万元/天（总额为合同价款的1%）。

未达到安全目标：发生事故，扣减安全生产抵押金，相关费用及罚款由项目部承担。

未达到文明施工目标：未取得“双优”证书，则项目部为获取“双优”工地所发生的费用由其自行承担，并罚项目部10万元。

未达到CI目标：未实现创优罚项目部3万元。

未达到成本目标:未实现，扣减风险低押金，不足部分由项目部承担。

三、项目组织策划

（一）、组织机构

项目经理：项目执行经理：

技术副经理：生产副经理：

商务副经理：安全总监：

专职安全员：联营分包队伍：

以项目经理为主的管理团队负责全面工作。

联营分包队伍主要负责材料采购、班组单价确定及后勤服务工作。

具体见项目部组织机构图。

（二）施工组织管理

1、开工准备：

工程开工时必须有《成立项目经理部审批表》、《工程开工报告》、《施工许可证》，应编制《施工组织设计》、《安全施工组织设计》、《临电方案》、《脚手架方案》、《模板方案》和《CI策划书》；根据现场实际情况绘制“施工总平面布置图”，报公司确认后，项目部严格按图施工。

（组织项目全体人员对施工合同、分包合同以及各类施工方案学习和交底。项目部成员必须参与班组合同的签订）

2、需配备的设备仪器：

项目部必须配备1台数码相机，1台数码摄像机（高、大、新、难项目），必须有一台计算机可以上网（若没有网线，必须采用无线上网），确保及时获得最新信息及和外界沟通。

全站仪 1 台，经纬仪 2 台，水准仪 4 台， 2 套检测尺、扭力扳手、游标卡尺、接地电阻测试仪、兆欧表，以上仪器都必须经检测合格后方可使用。

配备一台电视机、影碟机，安全教育片，在食堂播放安全教育篇。 5000

万或5万平方米以上规模的项目设置农民工夜校。

3、工程分包管理：

本工程中需由专业化公司实施的分部分项工程有脚手架工程，消防工程、网架工程，钢结构吊装工程、大型设备租赁、工程装饰、幕墙工程。

总分包管理严格按公司总分包管理规定（规定附后）执行，在满足总包合同要求条件下签订分包合同，根据所分包工程图纸及规范要求，对分包商进行技术交底、审查其施工指导性文件，对施工过程“人、机、料、法、环”等进行监督控制。

合同签订的法人若不能到位，分包单位现场的管理人员必须向项目部出具现场管理人员责任的法人书面委托函件。

4、劳务班组的选择及管理：

本工程劳务班组由清远市稳健脚手架劳务公司进行管理。劳务班组的选择必须经项目部考察，具备完成其分包施工任务的能力方可进场施工。

工人工资必须按政府有关规定发放。工人工资造册发放，发放情况统一张榜公布。

项目部若发生工资纠纷，联营队伍应积极协调，若协调未果，涉及到公司的利益或信誉受到损坏，分公司有权先行支付劳务工资，联营队伍必须给予确认。

5、材料管理

本工程大宗材料钢材、水泥、商品混凝土、贵重金属由材料采购管理中心进行采购，其他材料由项目部采购，采购的材料必须符合合同、设计及环保的要求。

6、文件、资料和印章的管理：

主动收集、整理工程各类书面、影像资料，对业主、监理等单位的来函、投诉应及时回函、处理。对业主或设计院的口头变更通知及时补齐书面资料，对于重大的设计变更及时上报公司相关部门。

与甲方往来文件必须注意其有效性，发往甲方的函件最好在原件上签收。

项目部印章必须保存在项目经理处，项目部印章一律不准对外签订采购、劳务、租赁等任何形式的合同，需要对外用的必须报请分公司主管领导批准，并做好登记。

7、风险管理：

项目部必须树立风险意识，严格执行Q/ZQS0620002:2005《风险工程施工管理办法》及建七三法【2008】170号《中建七局三公司企业风险管理办法》。

7、迎检工作及整改工作：

认真做好日常各项管理工作，做好各类检查的迎检工作；

项目部针对检查提出的问题应认真整改落实，对存在重大安全隐患应立即整改，服从分公司月检、公司季度施工现场综合考评检查、技术质量大检查的奖惩决定。

项目部应保证质量、环境和职业健康安全管理体系的有效实施，贯彻公司《质量、环境和职业健康安全手册》及其它管理制度措施，保证工程质量、施工安全、环境保护符合法规、标准规范及施工总承包合同要求。

加强制度建设，落实各项管理措施和规定，健全例会制度。

四、项目进度计划控制

本工程合同总工期 668 日历天，开工日期为2009年12月10日。项目部施工进度控制按施工合同的 90%控制（建议不能高于90%），根据控制工期和项目特点，本工程节点工期控制时间为：

桩基工程：在我司进场前已由甲方指定的桩基施工单位施工完成

土方开挖：在我司进场前已由甲方指定的土方施工班组施工完成

地下室（±0.00）：2010年3月28至2010年8月1日（清远地区6、7月为雨季无法施工）

主体工程： 2010年8月1日至2011年5月1日