高级人力资源总监-岗位胜任力模型构建与应用高级课程
人力资源总监高级管理课程
人力资源总监（CHO）高级管理课程伴随全球经济格局的调整和中国发展模式的转型，企业要想实现持续成长就必须对人力资源管理进行全新的定位，人力资源部门迫切需要从“行政事务导向”转变为“战略业务导向”，建立战略人力资源体系。
广大人力资源管理者面临严峻的挑战和空前的机遇，如何成为公司领导层的战略合作伙伴？怎样才能胜任企业部变革的推动者和方法论的专家？如何建立专业的选人、育人、用人、留人及裁人机制并提高人事服务效率？怎样通过建设学习型组织不断提升公司的核心竞争力？结合当前中国企业人力资源管理中存在的主要问题，依托中国人民大学在人文社会科学领域的突出优势，中国人民大学商学院主办的《人力资源总监（CHO）高级管理课程》赢得了众多优秀企业人力资源管理者的高度推崇。
系统实用的课程设计、权威一流的教授团队、严明优质的教学管理和丰富高效的互动平台，得到了历届学员的一致好评。
激荡思想、领悟方法，问道大师、结交挚友，创造价值、稳健发展。
中国人民大学商学院《人力资源总监（CHO）高级管理课程》欢迎您的加入！课程特色国际知名院校：中国人民大学，企业家的摇篮，立足中国国情，洞察本土实践。
师资阵容强大：由人大著名教授与企业界高管联合执教，所有讲师均为国一流的人力资源管理专家。
教学模式先进：案例教学、情景模拟、分组指导、师生互动。
课程容实用：为人力资源总监、高级人力资源经理量身制作，立足企业人力资源面临的实际问题，丰富的实战案例分析与演练，可操作性强，即学即用。
最佳交流平台：学员交流，智慧碰撞；加强合作，资源共享。
课程对象企业总经理，人力资源副总经理，人力资源总监、高级人力资源经理及其他中高层管理人员; 大专以上学历，三年以上管理经验。
证书完成课程班规定课程的学习，经考核合格者，由中国人民大学商学院颁发人力资源总监（CHO）高级管理课程班结业证书。
报名及入学学制：在职学习，9个模块，学期六个月，每月集中上课二天（周六、周日）上课。
人力资源经理的胜任力模型
了解员工发展需求并提供个性化指导
评估员工发展需求
通过绩效评估、员工反馈等方 式，了解员工的发展需求和职
业规划。
提供个性化指导
根据员工的个人特点和职业规 划，提供针对性的职业发愿，鼓 励员工自主提升个人能力和素
，认真倾听员工的问题和诉求。
及时解决问题
02
人力资源经理应及时解决员工的问题和纠纷，采取积极的措施
，确保员工的权益得到保障。
保持公正和客观
03
人力资源经理在处理员工问题时，应保持公正和客观，不偏袒
任何一方，确保问题得到公正解决。
维护良好的员工关系，提高员工满意度和忠诚度
建立良好的企业文化
人力资源经理应积极推动企业文化的建设，营造积极向上的工作 氛围，提高员工的满意度和忠诚度。
提供员工帮助计划
人力资源经理可以制定和实施员工帮助计划， 为员工提供必要的支持和资源，帮助员工解决 工作和生活上的问题。
关注员工职业发展
人力资源经理应关注员工的职业发展，为员工 提供培训和发展机会，帮助员工实现个人和职 业目标。
善于倾听并解决员工问题
建立信任关系
01
人力资源经理应与员工建立信任关系，尊重员工的意见和建议
人力资源经理的胜任力模型
2023-11-04
目 录
• 角色认知与价值观 • 战略性思维与规划 • 招聘与选拔 • 培训与发展 • 绩效管理 • 员工关系与沟通 • 变革管理 • 领导力与管理技能
01
角色认知与价值观
了解并接受企业价值观
明确企业的使命、愿景和价值观，并确保自己的行为符合这些准则。 了解企业的业务和文化，以便更好地融入和支持组织。
人力资源总监胜任力模型新完整版
人力资源总监胜任力模
型新
HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
1 人力资源总监胜任力矩阵
2 相关术语、含义
行为指标：即能够体现该层次胜任力的概述性行为。
正向行为：即能够体现该层次胜任力的具体行为表现，必须具备全部正向行为，才能表明完全达到该项能力。
负向行为：负向行为即该项能力的不足之处，负向行为越多，表明该项能力越弱。
3 专业能力
战略导向能力
团队建设能力
沟通协调能力
创新能力
冲突管理能力
工作计划与控制能力
亲和力
4 通用能力
学习能力
抗压能力
执行力
成就动机
正直感。
人力资源总监工具书《核心能力模型(胜任力模型)》
人力资源总监HR工具书核心能力模型(胜任力模型)本书工具说明核心能力模型：也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。
人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。
建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。
比如：我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这话等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。
我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。
公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。
本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策、技术评级办法。
目 录核心能力模型库 之一（20个competency）核心能力模型库 之二（19个competency）核心能力模型库 之三（52个competency）技术人员职务管理、晋升制度核心能力模型库 （之一）督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。
一级做出指导：要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体。
行为示范：1． 给出非常具体的指导方向；2． 清楚解释支持目标的原理/理论；3． 提出要求时提供清晰的目标和参数；4． 检查员工是否知道对他们的期望。
二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。
在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）行为示范：1． 为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配；2． 给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉；3． 为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配；4． 分配工作时，给予充分的自主。
三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效，设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。
能力复盘：人力资源岗位胜任力模型是如何构建的
能力复盘：人力资源岗位胜任力模型是如何构建的大家好，本期为你分享的主题是——能力复盘：人力资源岗位胜任力模型是如何构建的。
岗位胜任力模型，其实就是把胜任岗位需要的各项能力逐一罗列出来形成的一个文档，用这个模型选拔出来的人，实际工作能力和他书面反映出来的能力之间差别会很小。
作为HR，我们要做的就是把岗位胜任力模型存储在个人的脑海中，掌握了岗位胜任力模型，一方面可以帮助我们进行自查，发现自己欠缺哪方面的能力，进行针对性的补足；另一方面可以帮助我们在进行招聘工作的时候，有的放矢，根据模型去选拔人才，提高招聘质量，本节内容就通过招聘专员这一岗位，为大家分享一下人力资源岗位胜任力模型是如何构建的。
这胜任力模型构建的第一步，就是找到胜任因素：大家不妨一起思考一下，你认为一名合格的招聘专员应该具备哪些能力呢？首要因素当然是专业知识，一名合格的招聘专员要了解与人力资源有关的很多基本概念和工作标准。
但需要注意的是，这种专业知识不仅仅是在招聘领域，也应该包括人力资源各个模块的基本常识，因为很少有招聘专员只专职做招聘的，人力资源部作为服务性部门，部门内部可以存在岗位分工，但是岗位之间应该有基本的熟悉度，每个岗位都应该具备成为另外一个岗位备份的能力，在同事请假或者不在公司期间，可以代班。
第二个胜任因素是沟通协调能力，沟通协调能力是每个人力资源从业人员都应该具备的基本素质，在日常工作中，要想妥善处理好和上级、同级、下级的关系，沟通能力必不可少。
一个有良好沟通能力的人，首先要是一个重视且乐于与人沟通的人，她愿意和别人建立联系，在遇到沟通障碍的时候，也能够以积极的心态和不懈的努力去化解矛盾和冲突，而不是回避。
分析判断能力也是招聘专员这个岗位的胜任因素之一，因为他需要花很多时间筛选简历和主持面试，这是一个非常考验分析判断能力的活儿。
要求他要有娴熟的观察、剖析、分辨和推断的能力。
另外一个胜任因素是岗位技能，一般情况下，作为招聘专员，核心的工作内容至少应该包括：根据部门提出的招聘需求，开拓招聘渠道，维护和拓展工作，保障招聘工作的有效性；编写招聘广告并发布招聘信息；汇总应聘信息并筛选简历；根据初试结果的名单，组织相关部门人员参与复试过程；根据公司总体的用人需求，针对核心管理和专业人员，建立人才储备库等。
人力资源总监工具书《核心能力模型胜任力》
人力资源总监工具书《核心能力模型胜任力》一、本文概述1、人力资源总监的角色和职责人力资源总监是企业最高层战略合作伙伴，负责制定公司的人力资源战略，并确保其与公司的长期战略目标相一致。
他们需要了解公司的业务模式、战略和组织结构，以便在招聘、培训、绩效管理、组织变革等方面提供有效的支持和引导。
人力资源总监还需要负责监督和协调公司内部各部门之间的合作关系，以确保公司的人力资源管理得到全面落实。
他们需要确保公司遵守劳动法规定，并确保员工福利、薪酬和奖励制度得到合理安排。
此外，人力资源总监还需要具备先进的人力资源管理思想和理念，能够灵活应对市场变化和公司发展需求。
他们需要不断探索和尝试新的管理方法和工具，以提高人力资源管理水平，并为企业发展提供更好的支持和保障。
总之，人力资源总监在企业中扮演着非常重要的角色，需要具备战略思维、领导能力、团队协作和创新能力等多方面的核心能力。
只有具备这些能力，人力资源总监才能够有效地推动企业的发展，并为公司创造更多的价值。
2、胜任力模型的重要性胜任力模型在人力资源管理中具有极其重要的作用，它不仅可以帮助公司更准确地识别员工的特点和需求，还可以为招聘、培训、绩效评估等提供有效的依据。
首先，胜任力模型能够清晰地定义岗位的要求和技能，确保公司能够找到具备所需能力的候选人。
通过将胜任力模型与绩效评估相结合，公司可以更客观、公正地评估员工的工作表现，进而制定有针对性的培训计划，提升员工的能力和绩效。
胜任力模型的重要性主要体现在以下几个方面：（1）帮助公司准确地筛选候选人。
根据胜任力模型，公司可以明确招聘岗位的核心能力和要求，从而筛选出符合岗位需求的候选人。
这有助于提高招聘效率和准确性，降低因招聘不当而产生的成本和风险。
（2）为培训和发展提供指导。
通过将胜任力模型与员工绩效评估相结合，公司可以发现员工在能力和技能方面的不足，进而制定有针对性的培训计划，提升员工的能力和绩效。
这有助于提高员工的工作满意度和忠诚度，促进员工的职业发展。
公司人力资源岗位能力胜任力模型
公司人力资源岗位能力胜任力模型
背景
在现代企业中，人力资源岗位扮演着至关重要的角色。
为了确保人力资源团队能够胜任其工作，并为公司提供全面的人力资源管理支持，需要一个明确的能力胜任力模型。
目标
公司人力资源岗位能力胜任力模型的目标是定义人力资源职位所需的核心能力和技能，并为员工提供一种衡量和评估自己能力的框架。
模型
核心能力
1. 战略思维：理解公司战略，并能将其转化为人力资源策略和计划。
2. 综合分析能力：能够分析人力资源数据和趋势，为决策提供科学的依据。
3. 沟通和协调：与不同部门和团队进行高效沟通，并能妥善协调各方利益。
4. 领导和影响力：具备领导团队并影响他人的能力，以推动人力资源战略的实施。
5. 社交能力：善于建立和维护与员工、管理层和外部合作伙伴之间的良好关系。
技能
1. 招聘和选拔：能够制定并实施有效的招聘和选拔策略，以吸引和留住优秀人才。
2. 培训和发展：具备制定和执行培训和发展计划的能力，以提升员工的绩效和能力。
3. 绩效管理：能够制定和实施绩效管理策略，确保员工的工作与公司目标相一致。
4. 薪酬和福利管理：熟悉薪酬和福利管理的最佳实践，并能制定和调整符合公司需求的政策。
5.员工关系管理：了解劳动法律法规并能妥善处理员工关系问题。
结论
公司人力资源岗位能力胜任力模型的制定将为公司提供一个明确的标准，使得人力资源团队能够更好地履行其职责并为公司创造价值。
同时，对员工来说，该模型为他们提供了一个评估自身能力和发展方向的参考框架。
岗位胜任力模型构建与应用ppt课件
5
表
水下部分,通常
层
称为潜能,从上
的
到下的深度不
同,则表示被挖
掘与感知的难
易程度不同.水 下越深,通常越
不容易被挖掘 与感知.水上表
潜
象部分,即人的
在
知识与技能,则
的
易于被感知.
能力的内容包 括水下的潜能 部分,还包括水 上‘人的知识 与技能部分’.
4
定义
麦克利兰 鲍伊兹 斯宾塞等 王重鸣等人 时勘等人
彭剑锋 孙健敏
与工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能 力、特质和动机
个体拥有的能使其在工作岗位上取得优秀或出色业绩的潜在特征，可能 是特质、动机、技能、自我形象和社会角色或他所使用的知识实体等
能将某一工作中卓有成就者与表现平平者区分开来的深层次特征，它可 以是知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等
胜任力的构成要素
基准性胜任力
如客户满意 如自信
如灵活性、 外向随和 如高成就导向
鉴别性胜任力
做什么？ 6
知识：个体在某一特定领域拥有的，对完成某项 工作任务来说非常有用的事实型和经验型信息。
例：信托产品设计人员应该掌握的金融、财务方 面的专业知识。
技能：个体结构化地运用知识完成某项具体工作 的能力，即对特定领域所需知识和技术的掌握情 况。
对员工胜任力要求
前瞻性和战略性思维， 速度，主动性和勇于冒 险，变革管理，推动销 售
前瞻性和战略性思维， 决策能力，财务敏锐性， 变革管理，风险管理， 成本控制
速度，主动性，流程管 理，勇于冒险，善于规 划，重视执行
高级人力资源管理师培训讲义--招聘与配置ppt课件
自身特质 自身特有的典型行为方式
动机 决定外显行为、自然稳定思想
2020/5/11
胜任特征的冰. 山模型
5
高级人力资源管理师培训讲义
岗位胜任特征模型的构建与应用
表象的 潜在的
技能 知识
社会角色 自我概念
特质 动机
2020/5/11
.
6
高级人力资源管理师培训讲义
岗位胜任特征模型的构建与应用
2020/5/11
麦克利兰1973年的提出了胜任素质（或胜任能力、胜任特征）
2020/5/11 的概念。
.
3
高级人力资源管理师培训讲义
岗位胜任特征模型的构建与应用
胜任特征的概念和内涵
对某项工面下的冰山； 必须是可以衡量和比较的，即把任何一个胜任特征指标拿
按内涵的大小，可以分为元胜任特征、行业通用胜任特征、组
织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征和特
殊技术胜任特征六种。
元胜任特征
行业通用胜任特征 按
内
组织内部胜任特征
涵
的 大
标准技术胜任特征
小
行业技术胜任特征
2020/5/11
特殊技术胜任特征
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高级人力资源管理师培训讲义
岗位胜任特征模型的构建与应用
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高级人力资源管理师培训讲义
岗位胜任特征模型的构建与应用
定义：
胜任特征是指确保劳动者能顺利完成或达到目标，并 能区分出绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特 质。
三层含义：
➢ 首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求。作为 个体，应该具备完成工作岗位任务要求的能力，作为 组织，应该具备使组织目标得以顺利实现的能力。
人力资源总监工具书《核心能力模型(胜任力模型)》
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课程大纲《胜任力模型建立与应用》
胜任力模型建立与应用课程背景：企业的成功靠自身的核心竞争优势，而打造核心优势的关键是核心人才的培养及人才梯队建设。
企业想要稳步发展，需要持续不断地锤炼企业内功，尤其是对中高层管理者及核心骨干人才的梯队培养。
但作为企业的领导者和人力资源管理者却常常遇到以下困惑：◆如何建立以胜任力为核心，以机制和流程为保障的企业人才梯队建设系统？◆如何建立强有力的人才梯队，支撑组织的快速发展？◆如何调整原有人才结构，构架有层次，有梯度的人才矩阵系统？在没有发现完全合适的人才时，潜力明显的就必须先用起来，但如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出安置？课程收益：◆根据企业实际状况，建设与战略相匹配的胜任素质模型架构◆掌握职位分析、职位说明书制作的方法与步骤◆学习建立胜任力素质模型的方法、步骤及注意事项◆给未来岗位人才的引进与培育提供技术依据课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业高中层管理者，HR总监，HR经理，HR相关工作人员课程方式：讲师讲授+案例分析+实操演练+视频互动+角色扮演+情景模拟课程大纲上篇——胜任力建模第一讲：胜任力模型概述人力资源管理的两大基础平台一、胜任力模型的定义1. 胜任力模型的提出2. 胜任力模型的定义3. 中国古代胜任力思想4. 胜任力模型与公司战略5. 企业核心能力现场演练：公司核心能力推导二、胜任力模型的构成要素1. 胜任力模型的心理学结构三、通用胜任力模型介绍1. 真正的冰山在水面以下2. 冰山模型解析3. 洋葱模型解析4. 胜任力模型的三个层次四、著名公司员工素质模型的实例第二讲：企业如何引入胜任力模型一、企业如何选择员工？讨论：好的员工和一般的员工有何区别？二、企业的核心竞争力和胜任力模型1. 核心能力基于企业远景使命价值观三、胜任力模型和企业人力资源管理体系第三讲：胜任力模型建立的基础——工作分析与职位说明书一、工作分析的定义和步骤1. 工作分析概述2. 工作分析的涵义3. 工作分析的目的、内容和作用4. 工作分析的程序1）时机选择2）实施步骤3）工具选择4）结果运用二、工作分析的方法和案例1. 观察法2. 问卷调查法3. 访谈分析法概念4. 工作日志法5. 其他分析法现场演练：工作分析问卷设计三、如何确立与职责对应的绩效标准1. 工作分析计划2. 工作分析设计3. 信息分析四、成功推行职位说明书的步骤和要点1. 岗位描述2. 岗位规范3. 岗位说明书现场演练：岗位说明书之任职资格撰写演练第四讲：建立胜任力模型的方法一、常用建模方法1. 标杆比较法2. 问卷法3. 专家意见法4. 行为事件访谈法二、行为事件访谈法实操1. 胜任力模型建立的一般流程2. 全面的建模方法3. 分析和确定胜任力的过程4. 行为事件访谈法5. 行为事件描述要点6. 关键事例的特征7. STAR工具的运用8. BEI访谈与传统访谈的区别演练：BEI行为事件访谈提纲设计角色扮演：行为事件访谈三、访谈数据的分析和练习1. 信息整理与归类编码2. 分析和确定胜任力3. 胜任力的编码与提取4. 归纳胜任力5. 统计分析与素质提炼6. 如何建立与战略相适应的胜任力模型7. 其他分析和确定胜任力的方法演练：访谈记录编码四、胜任力分级1. 胜任力词典2. 胜任力要项分级3. 基于胜任力模型产生的人力资源体系演练：胜任力分级下篇——胜任力的应用第一讲：基于胜任力的招聘选拔一、招聘评价选拔1. 外部招聘与内部招聘二、基于胜任力的面试1. 基于胜任力的面试评估表2. 行为面试要点3. 行为面试案例分析视频：基于胜任力的结构化面试现场演练：基于胜任力的结构化面试提纲设计三、评价中心的主要技术与方法1. 公文筐2. 无领导小组讨论3. 情境模拟4. 其他方法现场演练：公文筐、无领导小组讨论演练四、其他测评方法1. 测评内容与测评方法2. 组织内部评价中心的构建流程3. 测评工具4. 评价中心工具组合5. 评估程序现场演练：招聘、晋升评估演练第二讲：人才盘点一、人才盘点的两个维度1. 能力维度2. 绩效维度二、常用人才盘点工具1. 综合能力评估表2. 九宫格3. 继任者计划表4. 个人发展规划表三、人才盘点的流程1. 基本信息表2. 管理者完成对下级的评价3. 提前思考岗位继任计划4. 组织审查5. 制定改善的行动计划6. 管理者完成所有汇报材料的撰写四、继任者计划五、核心人才管理现场演练：人才盘点案例：常用人才盘点工具示例第三讲：基于胜任力的培训体系一、传统培训体系的区别1. 专业相关能力二、不同层级不同培训1. 对于岗位要求的培训发展三、选择培训形式1. 讲授2. 讨论3. 岗位实践4. 开发课程5. 带新人四、学习路径图是提升胜任力的重要工具五、个人发展通过多种方式进行六、人才梯队建设总览1. 梯队人才培养模型案例：人才梯队建设工作安排2. 人才梯队操作流程演练：人才序列学习路径图演练第四讲：其他模块的应用1. 胜任力在调薪中的应用2. 胜任力在绩效管理中的应用1）行为绩效考核3. 任职资格标准开发4. 人力资源战略、规划现场演练：任职资格体系标准第五讲：能力素质模型实施后的管理措施1. 在企业引入胜任力模型的好处及可能碰到的困难2. 其他企业的经验教训课堂演练：设计适合本企业的胜任力模型。
高级人力资源总监的工作职责和所需技能
高级人力资源总监的工作职责和所需技能随着人力资源在企业中的地位不断提升，高级人力资源总监的职位也得到了越来越多的关注。
那么，高级人力资源总监的工作职责和所需技能是什么呢？本文将从这两个方面来对高级人力资源总监职位进行详细介绍。
一、高级人力资源总监的工作职责作为高级人力资源总监，其工作职责包括但不限于以下几个方面：1. 确定企业人力资源策略并制定执行计划高级人力资源总监需要与企业管理团队紧密合作，了解企业战略和目标，并制定出相应的人力资源策略，为企业提供有力的人才支持。
同时他需要根据企业的实际情况，制定人才招聘、员工培训、绩效考核等一系列计划，确保人力资源的供需状况与企业的战略需要相适应。
2. 开展人力资源管理和绩效管理高级人力资源总监需要监督和管理企业的人力资源管理和员工绩效管理工作。
他需要建立并维护企业的人才库，通过不同的培训计划和激励政策来促进员工的发展。
同时，他还需要监督绩效管理的实施，确保员工绩效评估的公平、公正和可信。
3. 监督薪资福利管理高级人力资源总监需要负责监督企业的薪资福利管理工作。
他需要确保企业薪酬体系和福利方案能够与同行业企业相竞争，并通过调查研究、市场分析等方式来及时调整和更新方案。
在企业面临不同的挑战时，他还需要针对性地进行调整和优化，为企业员工提供更好的薪资福利。
4. 管理人力资源团队高级人力资源总监需要建立和管理一支高效的人力资源团队。
他需要选择合适的团队成员，协调和指导他们完成各项任务。
通过定期的培训和激励，他还需要促进团队成员的发展和更好的职业规划。
二、高级人力资源总监所需技能高级人力资源总监需要具备以下几种各方面技能：1. 专业的人力资源知识作为高级人力资源总监，他需要对人力资源管理、组织发展、薪酬福利等方面的知识掌握得十分精通。
他需要不断关注行业变化和发展趋势，提前预判企业需要的人才和管理方向，并设计出相应的人力资源策略和方案，为企业发展提供有力支持。
2. 出色的管理和领导能力高级人力资源总监需要具备卓越的领导和管理能力。
人力总监胜任模型
一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰。
亲和力
指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权威的约束所流露出的一种情感力量。
Hale Waihona Puke 服务意识在工作中善于站在对方立场上思考问题，满足对方需求的意识。
团队意识
指个人自觉地融入团队，与同事合作共同完成工作任务的意识。
成本意识
指在保证正常工作状态的前提下，注重投入产出，节约企业各项支出的意识。
诚信正直
指个人能依据事物的本质处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确对待自己所犯错误的本质。
职业知识
分级
行为表现
公司
知识
1级
2级
了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤
管理知识
1级
初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业的一些人事政策、管理措施
2级
掌握管理学、组织行为等相关管理知识，能够进行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价
3级
在开发经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养，精通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为企业的经营管理服务
2．能够妥善协调企业内部各部门之间的关系、合作方之间的关系等，同时做好人力资源管理体系
法律知识
1级
了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规，避免出现原则性错误
2级
掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作之中，确保企业的经营在合法的条件下运行
3级
精通与工作相关的全部法律知识，并能够灵活运用，在不违反法律、法规的情况下降低人力成本及劳动用工风险，保证企业经营战略的实现
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胜任力素质
胜任力素质是在特定企业环境中，在具体的 工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征
企经发
组
业营展
织
文理目
结
化念标
构
工
工
作
作
岗
任
位
务
工
工
作
作
行
业
为
绩
赢实完 得现成 发价目 展值标
胜任力素质
行业特性
企业特性
-31-
岗位特性
胜任力模型
胜任力模型就是基于以上的认识设计的，它是为完 成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不 同素质/胜任力要素的组合。包括不同的动机表现、 个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知 识与技能水平。
确的决定 Ethics(道德) ---品行端正、诚实、值得信任、尊重他人,
团结合作
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个人、团队、组织的绩效
投入
个人素质
（知识，技能 &才干）
转换（过程）
个人行为
（方式/方法）
产出
个人绩效
结果：数量、质 量、成本与时间
团队素质
（团队知识，技 能&才干）
人际间行为
（团队合作）
团队绩效
生产率；收 益率
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做什么？
素质能力模型的作用
素质能力模型的作用
能够非常有效地确保雇员 做好该做的事
能帮助人力资源部和直线经理 有效解决员工甄选与安置、 继任计划以及培训与发展等 方面的问题
可以帮助公司将内部的行为与 技能同公司整体的战略方向 协同起来
绩效
-23-
做什么？
员工能力的困惑
问题：
能力是企业未来成功以及获取竞争优势 所要求的人的核心素质的描述。
-10-
企业需要什么样的人才？
请看参考的企业通用的素质模型，请大家选择一 下，哪些是公司最为通用的五个素质
学习能力 团队合作 主动性 思维能力 坚韧性 成就导向
沟通能力 客户导向 关系建立 培养人才 影响力 诚实正直
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人才经营与岗位胜任力
1 90%以上新员工只从应届大学生中招聘 2 90%以上管理人员只从企业内部培养提拔 3 注重人才的六个方面:
工 作 经 验 ： 3年 以 上 人 事 管 理 工 作 经 历
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要求
胜任力 模型
岗位胜任力 管理
岗位胜任力 库
思考：贵公司的核心竞争力是什么？企业现在的经营和未来的经营需要
什么样的能力？
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岗位胜任力的误区
误区一：把岗位胜任力等同于岗位任职 资格，认为必须完全具备岗位胜任力才 能上岗 误区二：把绩优人员具备的所有特征都 统一归入岗位胜任力的范畴
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岗位胜任力与岗位描述的区别
能力为“高素质≠高绩效”提供了解释； 能力的提出使企业中无论是个人、团队 还是企业本身和他的行为也都聚焦于如 何产生高绩效。
能力为员工规划个人职业生涯提供了依 据与参考，使员工的职业发展路径与企 业对员工价值实现的要求轨迹相一致， 并有效结合。
能力为企业人力资源管理系统如何有效 支撑企业战略找到了出发点和载体，是 整个人力资源管理系统运作的基石和条 件。
如成就导向
做什么？
能力的投入产出模型
“高能力”+？=“高绩 效”？
合适的能力=（强动机+ 合适的个性与价值观+… +必备的知识与技能）
能力 ○知识技能 ○社会角色 ○自我形象 ○个性 ○动机
投入
产出
过程
高绩效（做了什么）= 合适的能力（适合做什么）
+有效的行为方式（怎么做）
行动 ○特定的行为方式
绩效 ○产品质量 ○客户满意度 ○新技能的掌
问题的解答：
优秀技术员
应具备的能力
优秀主管 应具备的能力
创新能力 解决问题的能力 分析与动手能力 与人合作的能力 沟通能力 ……
表 象 的
管理能力（领导、授 权、驾驭资源、培养 下属等） 解决问题的能力
◎成就导向 ◎演绎思维 ◎影响力 ◎人际理解力
谁适合
与人合作的能力 ……
做什么
潜
◎影响力
在
◎人际理解力 的
动 力 性 素 质
成就导向 主动性
培养人才 影响力
认
知
思维能力
性
学习能力
素
客户导向
质
支持性素质
团队合作 沟通能力 关系建立 诚实正直坚韧性-15-源自结果完成任务 工作业绩
第二单元、岗位胜任力模型综述
唐僧综合素质分析
-17-
胜任力/素质的提出与发展
什么能预测工作 绩效呢？ 什么能决定行为 和绩效呢？
握程度等
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做什么？
素质能力 模型的定义
素质能力模型的定义
《美国词源》大辞典： “具有或者 完全具有某种资格的状态或者品质”
“一个人能够有效地或者出色地完成 工作，他所具有的内在的基本特点” (克莱姆普(Klemp)
“影响一个人大部分工作(角色或者职 责)的一些相关的知识、技能和度，它 们与工作的绩效紧密相连，并可用一些 被广泛接受的标准对它们进行测量，而 且可以通过培训与发展加以改善和提高” 95年在约翰内斯堡举行的关于能力会议 的几百位专家
组织核心素质
（人力资源/技术/组 织结构资源）
潜在绩效
组织文化
（共享价值观、信 念、态度和行为）
行为绩效
组织绩效
利润率；客户满 意程度；市场份 额
结果绩效
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金字塔式人才经营机制
很胜任
持
基本胜任 高层
续
不胜任
性
人
很胜任
力
基本胜任
中层
资
不胜任
本 开
很胜任
发
基本胜任
基层
不胜任
-14-
胜任素质模型与工作业绩
差异性：“一娘生九子，九子各不同。”“一棵树上长不出两片完 全相同的叶子”。
表出性：素质虽然是内在的与隐蔽的，但它总会通过一定的形式表 现出来。行为方式、行为过程与工作绩效是素质表现的主要媒体与 途径。
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素质冰山理论
知识 技能
社会角色 自我概念
个性 动机
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岗位胜任力的定义
胜任力概念的创始人麦克利兰的观点： 胜任力概念——真正能区分生活成就或工作业绩 方面优劣的深层次的个人条件和行为特征。
工作内容
具体承办公司劳资管理业务，包括公司劳动工 2 资、社会保险、人身保险等管理业务
拟定公司党群纪检管理制度，编制管理规划； 3 具体承办公司党群纪检管理业务
胜任力素质促使员工了解在工作中表现出何 种行为才能反映其具备该项能力素质的相应
等级
资格条件
学历水平：经济管理或石油相关专业本科或以上学 历 专业技术要求：中级及以上专业技术职称，比较系 统的掌握人力资源管理专业知识，熟悉劳动工资业 务和党群纪检工作，具有一定的组织管理能力
◎成就导向
◎归纳思维
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为什么？
员工素质能力的认识现状
用人标准
遭到质疑
？ 高能力≠
高绩效
“干一行，爱 一行”的误区
培训工作 忙而无效
“战略”的稀释
员工素质、能力的五大现象
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为什么？
素质的特点
素质的目标是工作绩效。 素质是能区分绩效水平的个性特征。 素质与特定的工作岗位和组织环境相联，即
戴维·麦克利兰
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能力模型的创始人---麦克里兰
◇ 20世纪60年代末70年代初，美国心理学界开始有报告指出， 传统的智力测验和人格测验在预测工作绩效方面有很大的局限 性。 ◇ 胜任力/素质模型概念自上个世纪70年代初开始兴起于美国， 1973年，美国哈佛大学教授美国哈佛大学教授戴维•麦克利兰发 表了一篇题为“测验胜任能力而不是测验智力” 的文章， 开始了对胜任能力的研究。 ◇ 80年代素质模型/胜任力模型成了一个时髦的管理概念。许 多世界著名的公司，如AT&T和IBM，建立了胜任力模型, 并贯彻 到了人力资源管理体系。 ◇ 目前，世界500强企业中已有超过半数的公司在人力资源管 理实践中应用素质模型/胜任力模型。 三十多年来的商业运作 及实践使得这一理念和方法风靡全世界，并在商业运作中取得 了巨大成功，从此掀起了胜任力模型建模实践狂潮。
人力资源高级管理课程
主讲： 杜方平
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人力资源高级管理课程
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人力资源高级管理课程
课程目录
第一单元、企业经营与人才经营 第二单元、岗位胜任力模型综述 第三单元、如何建立岗位胜任力模型 第四单元、岗位胜任力模型应用
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第一单元、企业经营与人才经营
人力资源为什么是企业第一资源
从生产的角度看：
微软的人才还在,三年之后我照样重建一座微软.
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美国知名机构盖洛普公司调研得出:
全球500强
50－55岁
全球1000强集团
30岁
跨国公司
16－18岁
中国集团公司 中国民企
10－12岁 3.9岁
数据揭示，大多企业缺乏高效执行力的CEO，与高素质执行型人才!
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企业可持续发展的两条价值链
企业的可持 续性发展
● 耐心敬业 ● 正直诚实 ● 沟通能力 ● 创新能力 ● 解决问题能力 ● 团队合作
E——Envision(远见卓识) --- 对科学技术和公司的前景有所了解，
对未来有憧憬 Energy(活力) ---充满朝气激情,能灵活地适应各种变化，
具有凝聚力 Execution(行动力) ---行动迅速、有步骤、有条理、有系统性 Edge(果断) ---有判断力、是非分明、敢于并且做出正