绩效考核管理概论和操作实务管理(doc 187页)

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绩效考核管理概论和操作实务管理

薪酬、奖惩、晋升、降级等：促进员工能力的不断提高以及绩效的持续改进
14
建立一个绩效考核管理体
系的主要内容
4 绩效激励
薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展
公司战略 4
某地产企业案例
1
绩效计划制定公司、部门、个人目标反复沟通、建立共识
1 3
3
绩效评估
个人绩效评估
组织绩效评估
使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性； KPI必须是相关的(Relevant)，必须与公司的战略目标、单位的
任务及岗位职责相联系； KPI必须是以时间为基础的(Time-based)，必须有明确的时间要
求。
36
KPI的提取方法
1、公司级KPI提取方法 2、单位级KPI提取方法 3、岗位级KPI提取方法
绩效考核管理概论和操作实务管理
目录
一、绩效考核管理概论二、当前国内企业通行的几种绩效考核管理方法三、做好考核管理的几项基础工作四、职能部门、部门负责人及员工的绩效考核五、绩效考核管理计划制定、制度设计和工作总结六、绩效考核设计案例介绍七、部门考核指标和岗位考核指标选择与确定
2
一、绩效考核管理概论
提取绩效信息的一个手段
注重成绩的大小使上下级站到了对立面
4
绩效界定的三种主要观点：
（1）“结果说”——绩效是结果（results）（2）“行为说”——绩效是行为（behavior）（3）“能力说”——强调员工潜能与绩效的关系(competence)
能力指标
工作知识身体力量眼—手协调能力证书、商业知识成就欲社会需要创造性领导能力
4）全面绩效观点（广义）
绩效是由人的潜能(素质)、潜能发挥(行为)、潜能发挥效果(结果)共同作用的过程；绩效的三个“什么”

绩效管理实务课程内容.doc

绩效管理实务课程内容摘要目录：第一讲绩效管理如何为企业带来竞争优势1.绩效考核和绩效管理概述2.绩效管理系统为员工、经理、公司带来的好处第二讲困扰现有绩效管理系统种种问题及其应对方法1.员工为什么要离职2.绩效考核比较“烦”第三讲绩效考核流程1.绩效考核的大流程2.绩效考核的小流程第四讲绩效考核中人力资源部和直线经理角色的划分1.部门经理和人力资源经理指南2.绩效考核培训的策划及实施3.绩效考核的三大类型第五讲常用的绩效考评方法（一）1. 常用的绩效考评方法——排序法2. 常用的绩效考评方法——平行比较法3. 常用的绩效考评方法——硬性分布法4. 常用的绩效考评方法——尺度评价法5. 常用的绩效考评方法——定位等级评价第六讲绩效考评常用的方法（二）6. 常用的绩效考评方法——行为观察量表7. 常用的绩效考评方法——关键事件法第七讲绩效考评常用的方法（三）8. 常用的绩效考评方法——目标管理（MBO）第八讲绩效考评中常见的十大误区（一）1.像我2.晕轮效应3.政治压力4.宽厚性误差与严厉性误差5.相比错误第九讲绩效考评中常见的十大误区（二）6.盲点7.近期行为偏见8.从众心理 9.趋中趋势 10.定势第十讲如何做好绩效考评前的准备工作1.考评前的准备工作2.考评中的工作3.考评后的工作第十一讲绩效考核的推荐模式和设定高明的目标（一）1.绩效考核的模式2.设定高明的目标之一第十二讲如何设定高明的目标（二）1.设定标准2.设定目标应注意的要点3.目标设定的表格与实例第十三讲如何在考评中进行有效的反馈1.给予反馈的技巧2.接受反馈的技巧第十四讲如何在考评中做技能评估1.技能评估概述2.硬性技能与软性技能的评估第十五讲设定员工的发展计划及判断成功绩效管理的方法1.如何根据技能评估设定员工的发展规划2. 如何判断绩效管理是否成功第十六讲考评结果的利用1.考评结果的统计2.考评结果的分析3.绩效考评结果的处理方法4.怎样对待考评成绩好的人5.怎样对待考评成绩不好的人6.绩效管理实务课程总结绩效管理实务讲座内容摘要本讲重点：1.为什么员工的表现不尽人意2.绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势。

绩效考核与管理实务(大纲)

绩效考核与管理实务课程背景1、诸多企业存在着“有绩效制度、无绩效管理”的问题2、众多企业中高层管理者并不真正理解和掌握绩效管理、考核的方法、工具。

3、企业中存在关着突出于绩效考核的理解偏差和形式化、走过场的现象。

4、绩效考核及管理没有发挥出应有的作用和价值。

课程收益1、通过培训让学员掌握绩效考核及管理应用理论。

2、通过培训让学员深刻理解和领悟绩效考核及管理的关键2、通过培训让学员掌握绩效考核与管理的基本流程和方法3、通过培训让学员掌握绩效管理常用的管理工具。

课程对象企业各级管理人员部门经理总监课程时间1天（6小时）课程课程纲要案例：某公司的绩效现状一、绩效管理中常见的问题-----解决的思路二、绩效是什么三、绩效管理的目的----为人事决策提供依据绩效管理的目的——常见的问题绩效管理的目的——公司与经理的差异绩效管理的目的——经理与员工的差异绩效管理的目的——公司与员工的差异四、绩效的等级评定等级评定——上司评价等级评定——自我评价等级评定——下属评价等级评定——同事评价四、绩效管理的角色分析绩效管理的角色分析——公司高层（老板）绩效管理的角色分析——被考核者绩效管理的角色分析——考核者绩效考核的角色分析——职能部门五、绩效管理的实施关键问题绩效管理中的计划绩效管理中的辅导绩效管理中的评估绩效管理的结果应用六、绩效计划关键绩效指标绩效计划－I.关键绩效指标绩效计划－II.工作目标设定绩效计划－III.能力发展计划绩效计划－企业经营业绩计划绩效计划－员工绩效计划七、目标量化（目标管理）绩效标准可衡量化态度、品德、能力类的可衡量化行政、事务类的可衡量化八、绩效指导与评估绩效指导及强化－概述绩效指导及强化－I.经常性指导绩效指导及强化－II.中期回顾绩效指导及强化－Ⅲ.阶段评估绩效评估（评分）等级评定中的主观误差如何消除评定中的主观误差评估与绩效目标有关的方面绩效评估分值的比例分配排序法对偶比较法九、绩效面谈技巧如何进行绩效面谈绩效面谈的要点如何撰写《述职报告》或《个人总结》绩效面谈五步法步骤Ⅰ：陈述面谈目的步骤Ⅱ：下属自我评估步骤Ⅲ：向下属告知评定结果步骤Ⅳ：商讨下属不同意的方面步骤Ⅴ：达成共识、制定目标十、如何处理异议？面对下属的不同意见，职业经理有以下几种做法方法一：立即弹压方法二：和颜悦色，百般安抚方法三：辩论方法四：有效反馈十一、绩效激励激励的两个层面职业发展激励激励的原则公平原则刚性原则清晰原则金钱在什么情况下能带来激励“胡萝卜”加“大棒”的想法是错误的非制度性激励策略一：学会PMP认可与赞美的前提——信任认可与赞美的环境——宽容策略二：创造激励的氛围不好的工作气氛好的工作气氛。

绩效考核管理与操作实务.pptx

测评器
龙虎榜
本次课程，你都想解决哪些问题？
序号
问题
1
如何进行指标分解
2
如何解决个人激励问题
3
绩效管理执行力的问题
4
个人的能力遇到了瓶颈找理由
5
人性的问题，不愿意用尺量，承担高目标
6
工作太忙，在没有看到绩效好处前，没有动力
7
8
说明
第二讲绩效管理操作六步法
重点：
➢依据经营计划进行指标分解
➢5大类考核绩效指标设计 ➢讲解：不可缺少的绩效反馈 ➢演练：月度绩效面谈8步法 ➢讲解：PDCA，持续绩效改进 ➢讲解：正确运用绩效考核结果 ➢收式：绩效管理中常见问题解答
第三步：不可缺少的绩效反馈
我发现我看到报告显示结果显示问题汇总数据统计
第四步：月度绩效面谈8步法
充分准备 1、良好气氛开场——第一句话 2、介绍绩效面谈的流程、时间 3、告知考核结果说出第一个问题 4、倾听员工的心声 5、就员工提出的问题及要求给予解释和答复 6、激励下属 7、简要回顾面谈内容 8、整理面谈记录
B 养蜂人
目标设定：生产更多的蜂蜜衡量指标：1）每只小蜜蜂带回蜂巢的花蜜数量；2）蜂巢生产的蜂蜜的数量绩效反馈：绘制了每只小蜜蜂的绩效以及蜂房的整体绩效情况表，并把他们张贴在蜂巢的公告牌上绩效激励：1）为采集了最多花蜜的小蜜蜂准备了丰富的奖励；2）基于蜂蜜的产量，奖励蜂巢中的每一只小蜜蜂结局：1）小蜜蜂们在一起确定花蜜最丰盛的地方，并创造出更快的采蜜流程；2）他们团结在一起帮助绩效较差的小蜜蜂提高花蜜的采集数量，实在不能提高的小蜜蜂被换到了其他蜂巢；3）士气高涨，为他们能够成功的完成目标，同时也为每只小蜜蜂都分享了成功的利益

绩效管理操作实务与操作重点

绩效管理操作实务与操作重点
• 绩效管理概述 • 绩效计划制定 • 绩效实施与管理 • 绩效考核与评估 • 绩效改进与提升 • 绩效管理操作重点与实务技巧
01
绩效管理概述
绩效管理的定义与目的
定义
绩效管理是一种系统性的管理方法，通过对员工的工作表现、工作成果以及组织目标达成情况进行全面、客观、公正的评估，进而激发员工潜力，提高组织整体绩效。
绩效信息的收集与整理
明确信息收集目的
01
明确需要收集哪些信息以及收集信息的目的，确保信息收集的
针对性和有效性。
选择合适的信息来源
02
从多个角度收集信息，包括员工自评、同事评价、上级评价、
客户反馈等，确保信息的全面性和客观性。
信息整理与分析
03
对收集到的信息进行整理和分化正向激励
注重正向激励的作用，鼓励员工积极创新、追求卓越，形成良好的工作氛围。
06
绩效管理操作重点与实务技巧
如何制定科学合理的绩效计划
1 2
明确绩效目标
根据企业战略和部门目标，制定具体、可衡量、可达成、相关性强和时限明确的绩效目标。
制定绩效计划
围绕绩效目标，制定详细的绩效计划，包括工作内容、预期成果、时间进度和所需资源等。
针对绩效差距，制定具体的改进计划，包括培训、辅导、调
整工作策略等。
实施改进计划
与员工沟通并达成共识，按计划进行改进，定期跟进和反馈
。
员工培训与发展
培训需求分析
通过绩效评估结果，识别员工的培训需求和发
展方向。
制定培训计划
根据培训需求，制定具体的培训计划，包括培训内
容、方式、时间等。
实施培训
组织专业的培训师或内部导师进行培训，确保

绩效考核操作实务(1)

绩效考核操作实务(1)
4. 设定目标的步骤
上级目标与方针，应明示部属部属可质疑目标，彼此充分讨论部属设定本身的目标上级与部属讨论所订定目标目标体系之整理，将目标书面化并确认签名
绩效考核操作实务(1)
5. 个人目标设定的步骤
1) 提出个人目标草案 2) 与上司共同审查目标草案、双向沟通
头脑来分析。 b、彻底相信“事实资料”。 c、了解人的行为有时不能以道理来说明。相反地，有时
作看矛盾的行动，却是事实。
绩效考核操作实务(1)
• 6)对比偏误
一些评估者往往会以自己的能力或行为做标准来评价部属，在这种情况之下，会产生富于积极性的主管会认为所有的部属都是消极的；而专业知识丰富的主管会认为部属对于专业都没有什么概念，但这种评估标准，对部属而言却不甚公平。 a、了解自己与部属是不同的个人 b、要正确地表示对每一个部属所期待的水准 c、不要过度自信，应积极培养有弹性的心态
绩效考核操作实务(1)
4.打保龄球的乐趣在于：
1)、目标明显 2)、有挑战性并可达成的 3)、立即有回馈
绩效考核操作实务(1)
5.绩效管理与“P-D-S”循环
1)、Plan（计划）阶段：最好当事人设定目标，并检讨达成目标之手段与
方法，与上司商讨确定。 2)、Do（执行）阶段：
当事人自主其做法而付诸行动，经常自我检讨工作进度，依情况采取补救措施。上司扮演提供资源支持、授权、辅导、帮助的角色。 3)、See（考核）阶段：
应由其需要来决定轻重缓急，依序由重要的到不重要的，分别订下目标。
如果增加销售额最重要，则偏重于此目标，其次再重视利润，然后再设法减少销货费用，最后才把目标定在呆账比率上。
绩效考核操作实务(1)

绩效考核实务操作

想做又能做的是目标吗？
目标：跳一跳够得着
绩效考核中工作目标的四大来源
来源一：岗位职责
来源二：经营目标来源三：领导交办来源四：内外客户需求
目标的设定原则
S M A R T
1
具体的 “这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？”
2 可考核的（考核标准） “上级知道如何衡量他的考核标准吗？” 3 具有一定挑战的 “这个目标是否具有挑战性而又可以实现的？” 4 时间性（完成时间） “该项工作应该什么时间完成？”
3、新招聘员工到岗时间分解计划：
A：其他需求： B： C：
培训目录
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
理解绩效管理系统实施的目的及意义年度目标设定及分解月度计划的设定绩效考核及奖金分配过程辅导面谈年终考核
目标的定义
目：眼睛；标：标杆目标：眼睛能看到的标杆
案例
想做的是目标吗？
能做的、会做的是目标吗？
业绩考核过程中管理者责任：
制定适合本部门的考核办法确定被考核人的考核要素就被考核人的业绩进行深度沟通，客观评价对被考核人进行业绩指导与被考核人讨论发展计划与被考核人讨论业绩回报措施
业绩考核过程人力资源部责任：
制定业绩考核管理规范检查、监督业绩考核工作执行情况收集、整理、分析业绩考核评价结果指导考核人完成业绩考核工作利用业绩考核评价结果制定相应激励政策接受、处理员工有关业绩考核的投诉
强调财务高层管理者 •净现金流量 •投资回报率 •净收入 •利润 •支出（固定、变动成本） •单元的利用率 •关键单元产出 •支出 •产出提高 •完成百分比 •效率
业务单元管理层
部门负责人
一线员工

绩效考核实务.doc

第一章绩效考核：系统化和流程化第二节积极备战，全面布局：绩效考核的流程及关键环节一、绩效考核从流程着手开始接受并调查处理员工申诉月度奖金及年终奖金评定每月底及年底与部门总监/经理讨论其绩效财务部提供财务数据发放绩效奖金结束各部门经理/总监副总/分公司经理总裁人力资源部时间67811131210345219部门绩效考核结果个人绩效考核结果存档，备晋升降级淘汰以及培训计划参考绩效考核体系设计/调整流程审核记录绩效考核结果把员工绩效考核结果通知各个员工与部门员工讨论其绩效审核各部门经理的绩效考核数据，并提供考核意见审核各副总及分公司经理的绩效考核数据，并提供考核建议与副总/分公司经理讨论其绩效部门经理收集审核下属员工绩效考核数据，并提供考核意见图１-3 绩效考核流程二、绩效考核中的关键环节核分管总监人力资源部制定绩效管理制度审核审批考核指标分解工作执行与绩效沟通月度工作检查绩效考评相关说明编制人员编制日期审核人员审核日期批准人员批准日期工资发放流程审核审是是是是否否否否人力资源总监总经理实施环节相关部门制定考核指标、方法图１-４绩效考核工作流程2010年6月22日在人事部工作会上公布绩效考核工作计划2010年9月20日，在虹景花园项目，进行职务调查和岗位分析，并填写调查表讨论、分析，修改调查表2010年9月23日，在动力部、设备租赁站进行职务调查和岗位分析，填写调查表2010年9月24日，在汉口搅拌站进行职务调查和岗位分析，并填写调查表2010年10月14日，对人事系统人员进行绩效考核培训并讨论填写职务分析调查表编写职务说明书样本、职务调查说明书，岗位绩效考核表样表小组讨论本小组与站领导班子讨论、分析，修改调查表，编写填写说明讨论、分析，修改调查表2010年10月7日重新调查2010年8月19日召集试点单位负责人讲解绩效考核计划，并实施培训图１-５某企业的绩效考核流程表１-５绩效反馈沟通的内容内容要求（１）阶段工作目标、任务完成情况应对照绩效考核表、岗位说明书和工作计划，就每项工作完成情况进行沟通，上级主管可以就岗位职责、各项指标的完成情况进行逐项讨论、确定。

员工绩效考核与管理实务操作

貳
绩效考核的目的
叁
为什么要进行绩效考核？
绩效考核的含义
绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。它是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，是一个管理过程；是管理者的责任；针对是员工工作完成情况；是一套检查、指导、纠偏的控制系统。
KPI（Key Performance Index）关键绩效指标
KRA与KPI的关系图
总目标
KPI
部门目标
KPI
个人目标
关键成果领域
KPI
KRA
职责范围
彼得•德鲁克的KRA定位架构
利润实物金融资产公共责任感
员工目标的来源
上级目标的实施措施客户的意见同事的意见下属的意见职位说明书上期未完成的目标特定问题的改善市场/同行/对手
考核方法
分级法简单分级法（Individual Ranking）交替分级法（Group order Ranking）配对分级法（Paired Caparison）书面报告法评定量表法（GRS）关键事件法（CI）适用于所有目标，尤其是态度类目标
主要方法介绍
目标管理法（MBO）举例
4级（ For example： Coca Cola）
考核周期长短的利弊月考季考半年考年考个案考核
考核周期的设定
固定工资与浮动工资的比率
6
7
8
9
第一小节
绩效考核管理办法、表单模板全接触
考核量表的设计模板举例
软件工程师考核量表设计模板
1
网络工程部门考核量表设计模板
2
销售部门考核量表设计模板
衡量指标总结

绩效考核与管理——理论、方法、实务第1章绩效与绩效考核

征及典型的行为方式。 • ⑥动机/需要,是指决定一个人外显
行为的自然而稳定的思想。
12
3）潜能论：“绩效”=“做了什么” +“能做什么”
• 实际收益&预期收益 – 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 – 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来 – 适合知识性员工，创新性的工作 – 绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才
绩效管理
LHR
从明确什么是绩效说起
行为:
勤奋、积极努力
能力:
胜任的人一定有好结果
结果:
组织VS个人
态度:
态度好的人一定有好结果
关系:
人脉、客户、同事
4
绩效界定的主要观点：结果论、过程论、潜能论
• 把绩效看作为一种结果：
在特定的时间里，由特定的工作职能或活动产生的产出记录。
• 把绩效看作个体的行为：绩效是员工自己能够控制的与组织目标相关的行为。
绩效因素图
• 这张图把可能成为绩效的因素分为五个部分：
1. 工作者自身的因素，包括工作者工作时的态度、拥有的工作技能、工作相关知识、为工作促进的人际关系等等；
2. 工作本身，包括开始工作的目标、计划、资料准备，工作过程中的程序、规定、需求，结束工作的标准、时间等等；
3. 工作方法，包括工作工具、工作流程、工作协调、工作组织等等；
• 把绩效看作胜任特征或称胜任力（competency）
态度胜任的人
有效的行为
有效的结果
关系
5
绩效=结果？
1）结果论强调： “绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现度”
➢ 表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。

完整版绩效管理原理与实务.ppt

当其满足绩效标准时，是否能够得到及时的反馈？
执行者是否因为达到或超出绩效标准，得到有价值的回报
执行者是否有必要的知识、技能，且在需要的时候得到培训？
执行者是否有足够的体力、智力和情商来有效完成任务？
.精品课件.
9
科学绩效管理需要解决的核心问题是什么？
绩效标准的问题？考核方法的问题？评估主体的问题？还是其他更为重要的问题？
其涉及到对员工工作结果、工作行为和态度以及投入的相关要素的标准确定、评价和反馈的过程。
是员工和组织之间双向表达意愿、表达承诺的过程；也是彼此衡量是否履约的过程
绩效管理是制度走向具体标准和操作程序的过程。
.精品课件.
22
绩效管理的内容（子系统）
绩效评估活动个人发展和自我学习教练－指导和咨询纪律处分（纪律约束）
员工自我设定的
绩效标准
任
职者
组织预期协商
双方承诺的薪等－贡献
实施
绩效计划：绩效目标－绩效标准
.精品课件.
评估
30
反馈
绩效评估的方法和原则
➢ 绩效评估的主要方法介绍 ➢ 讨论：是否采用这些绩效评估方法？ ➢ 绩效评估工作的技巧与艺术
.精品课件.
31
绩效评价的定义
定义:
– 对员工的工作结果及影响工作结果的行为、表现和素质,进行考评的过程与活动
4
关事务全力负责，应责任，基局观，在突发斤斤计较，在出现突发事件本上接受组事件中不主动，推卸责任，
4
的情况下，从.精不品课件织. 安排的新甚至有推诿现逃避任务37
4
推诿
任务
象
与工作标准对比的方法：
关键事件法

绩效管理和考核操作实务

第三部分绩效考核的类型一、特征性指标及其适用性二、行为性指标及其适用性三、结果性指标及其适用性四、三种考核类型的比较
第四部分绩效考核的方法与选择一、设计考核项目及其方法 1、设计考核项目的原则 2、设计考核项目的方法 3、三类考核项目（业绩、能力、态度）的元素及要求描述
二、绩效考核标准的制定方法三、行为基础型/导向型主观考核法 1、配对法/俩俩比较法 2、正态分布法/强制分配法四、行为基础型/导向型客观考核法 1、行为锚定等级考核法 2、行为观察量表考核法 3、关键事件考核法五、结果基础型/导向型考核法 1、目标管理考核法
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绩效管理和考核操作实务
四、工作说明书的编写方法（工作说明书案例）
授课方式：讲授，几种考核方法介绍（提供表格、工具），结合企业或机构实际研讨，案例研讨等。预期效果：掌握绩效管理的全过程，提供绩效考核的表格、工具，研讨出本单位绩效考核方案。服务对象：单位各级领导，HR 管理者，非 HR 部门的主管，自愿学习者。
课时：6 小时。课程介绍第一部分绩效考核与绩效管理一、绩效管理中的几个概念 1、绩效 2、绩效考核 3、绩效管理 4、绩效考核与绩效管理的区别二、绩效管理的组织机构及职责三、绩效管理的应用第二部分绩效考核与管理的基础工作分析一、什么是工作分析二、工作分析的程序三、工作分析的五种方法
第1页共2页
2、直接指标考核法六、综合考核法
（美国波音飞机公司考核法案例）七、团队考核方法
1、部门考核方法 2、项目团队考核方法
第五部分绩效考核的实施一、全员培训二、绩效管理的日常工作三、考核的进行四、考核的偏差与预防 1、考核者的自我诊断 2、考核者的偏差 3、被考核者的问题五、考核的反馈、面谈要求六、考核的总结、改进

绩效考核操作实务

绩效考核操作实务首先，制定绩效考核策略是绩效考核成功的基础。

企业应该根据自身的运营模式和发展目标，确定适合的绩效考核策略。

常见的策略有主管评价、同事评价、自评、客户评价等。

主管评价是绩效考核中最常用的一种方法，通过主管的直接观察和评价员工的工作表现，来评估员工的绩效。

同事评价则是通过员工的同事对其工作的观察和评价来进行绩效考核。

自评则是员工对自己的工作成果进行自我评价。

还有一种较为特殊的方法是客户评价，一些服务型企业会根据客户的评价来进行员工的绩效考核。

其次，目标设定是绩效考核的核心。

为了使绩效考核有针对性和可衡量性，企业应该制定明确的绩效目标。

目标应该具有可量化和可衡量的性质，例如销售额、产品质量、客户满意度等指标。

在设定目标时，要考虑到员工的实际能力和经验，并与员工进行充分的沟通和协商，以确保目标的合理性和可达成性。

第三，评估方法是绩效考核的具体过程。

企业可以采用多种评估方法，如关键事件法、行为评分法、结果评价法等。

关键事件法通过评估员工在关键事件中的表现来判断绩效，能够更加客观地评估员工的工作能力。

行为评分法则以设定的行为指标来评估员工的行为表现，经常用于对销售等操作性较强的岗位进行绩效考核。

结果评价法则以员工取得的具体结果来评估绩效，如销售额、利润等。

企业可以根据具体情况选择适合的评估方法或者将多种方法结合使用。

最后，反馈和奖惩制度是绩效考核的收尾环节。

对于员工的绩效评估结果，企业应该及时给予反馈。

这样不仅可以帮助员工了解自己的工作表现，而且也可以鼓励优秀的员工继续努力，同时也能指导未达标员工进行改正。

此外，企业还应该建立奖惩制度，对于绩效优秀的员工给予相应奖励，如晋升、加薪等，而对于绩效不佳的员工则应该给予相应的惩罚措施，如警告、降薪等。

这样可以激励员工积极工作，同时也可以提高整体绩效水平。

综上所述，绩效考核操作实务是企业管理中不可或缺的一环。

企业应该在制定绩效考核策略时充分考虑自身情况，适用合适的评估方法，并对员工的绩效评估结果及时给予反馈和奖惩。

绩效考核与管理——理论、方法、工具、实务完整版

销售账款管理
及时催款，收回销售账款，减少呆账
坏账率不得超过
%
销售账款回收率达到
%以上
销售成本
控制销售成本
产品年度销售成本控制在
万元以内
年度销售成本比上一年度下降
%
全力开发新客户，保持老客户
新客户开发率达到
%以上
老客户保有率达到
%以上
客户管理
客户档案规范、完善，分级科学
档案完整有效，更新及时
客户分级科学、有效、实用
34
定量指标的设计
01
定性指标的特点
CONTENTS
02
定量指标的提取
03
编制定量指标表
35
定性指标的特点
36
定性指标的提取
定性指标要做到精确，就要在最大程度上避免笼统和模糊，一种很自然的思路就是“往下细分”，首先找出关键性的大的绩效考核定性指标，然后再将大的定性指标进行细分，针对每个方面制定具体的可衡量的考核标准。
对公司的债权债务结构进行检查、分析和评价，提交《公司债权债务和资金使用报告》，每年度
次，每季度
次
《公司债权债务和资金使用报告》编写及时率达到100%
及时向金融部门办理相关资金的信贷存储，确保生产经营的资金需要
严格控制流动资产与流动负债的比率，对每笔流动资产进行详细登记
流动比率控制在
%以下（流动资产/流动负债×100%）
1．目标变更的原因
（1）宏观政策的调整（2）企业战略发展方向转变（3）企业组织架构发生变化（4）企业重要人员的流失
2．目标变更的流程
（1）目标变更的提出
（2）目标变更的实施
27
目标执行中的修正
1．目标修正的原因

绩效考核管理概论和操作实务管理(doc 187页)