2001网络企业并购专家谈
浅析互联网时代企业并购的动因及效应
浅析互联网时代企业并购的动因及效应互联网时代的企业并购是指企业通过收购、合并等方式，扩大自身规模、实现战略布局、提高竞争力的行为。
随着互联网的快速发展，企业并购在互联网行业变得越来越频繁。
本文将从动因和效应两个方面对互联网时代企业并购进行浅析。
1. 实现战略布局：互联网时代企业并购的一个主要动因是实现战略布局。
随着互联网的快速发展，市场上出现了越来越多的新兴企业和创新型企业。
为了抢占市场份额，企业通过并购方式实现战略布局，迅速扩大市场份额，增强自身竞争力。
2. 增强核心竞争力：互联网时代的企业并购还可以增强企业的核心竞争力。
通过并购，企业可以获得更多的技术、人才、品牌和资源，提高自身的研发能力和服务水平，从而增强核心竞争力。
3. 共享资源和优势：互联网时代的企业并购还可以共享资源和优势。
通过并购，企业可以整合各自的资源和优势，形成互补效应，实现资源共享，提高利用效率，降低成本，提高经济效益。
4. 扩大市场份额和用户数量：互联网时代的企业并购还可以扩大市场份额和用户数量。
通过并购，企业可以迅速扩大市场份额，拓展新的业务领域，增加用户数量，提高用户黏性，从而实现规模经济效应，降低成本，提高盈利能力。
5. 排斥竞争对手：互联网时代的企业并购还可以排斥竞争对手。
通过并购，企业可以减少竞争对手的数量，降低市场竞争压力，提高市场份额，增强市场地位，形成垄断优势，进一步巩固自身的竞争地位。
1. 加速行业整合：互联网时代的企业并购可以加速行业整合。
通过并购，企业可以整合同行业的资源和优势，形成规模化效应，提高产能利用率，降低成本，增强市场竞争力，从而推动行业的整体发展。
2. 促进科技创新：互联网时代的企业并购可以促进科技创新。
通过并购，企业可以获得更多的技术和人才，提高研发能力，加速技术创新，推动科技进步，提高产品质量和服务水平，满足市场需求。
5. 优化企业治理结构：互联网时代的企业并购可以优化企业治理结构。
通过并购，企业可以引进新的管理团队和经验，提高管理水平，优化企业组织结构，实现产业链的纵向整合和横向拓展，实现企业整体效益最大化。
浅析互联网时代企业并购的动因及效应
浅析互联网时代企业并购的动因及效应一、拓展市场和增加市场占有率互联网企业并购的一个重要动因是拓展市场和增加市场占有率。
由于互联网的特点和规模效应，很多企业往往选择通过并购的方式快速扩大规模，进入新的市场，获取更多的用户和资源，提高竞争力。
通过并购，企业可以获得对方已有的用户群体和市场份额，从而迅速扩大自己的市场份额，增加自己的竞争优势。
二、整合资源和实现业务协同效应互联网企业并购的另一个动因是整合资源和实现业务协同效应。
互联网企业并购往往可以通过整合各方资源，实现资源共享和优势互补，从而形成更强大的整体实力。
通过并购，企业可以获取对方的技术、人才、品牌等资源，提高自己的核心竞争力。
通过整合各方业务，可以实现业务互通和协同，提高效率和盈利能力。
三、获取创新和技术突破互联网企业并购的另一个重要动因是获取创新和技术突破。
互联网时代的竞争非常激烈，技术创新非常快速，如果企业没有持续的技术突破和创新能力，很容易被市场淘汰。
许多企业选择通过并购的方式，获取对方的创新和技术优势，从而提高自己的技术能力和创新能力。
四、对竞争对手的压制和控制互联网企业并购的还有一个动因是对竞争对手的压制和控制。
互联网行业的竞争非常激烈，有时候企业通过并购可以直接压制竞争对手，降低对手的竞争力，从而获取更多市场份额和收益。
通过并购，企业还可以控制竞争对手，实现垄断地位，从而进一步巩固自己的市场地位和竞争优势。
互联网企业并购的效应主要有以下几个方面：一、实现规模效应和降低成本通过并购，互联网企业可以实现规模效应，从而降低成本、提高效益。
由于互联网经济的特点，规模效应非常明显，通过并购，企业可以整合各方资源，提高资源利用效率，降低企业运营成本。
企业还可以通过规模优势，获取更多的用户和市场份额，提高自己的盈利能力。
三、提高核心竞争力和市场地位互联网企业并购可以提高企业的核心竞争力和市场地位。
通过并购，企业可以获得对方的用户群体和市场份额，从而提高自己的市场地位和竞争优势。
浅析互联网企业并购与企业价值
浅析互联网企业并购与企业价值随着互联网的迅猛发展，互联网企业的并购活动日益增加。
互联网企业并购是指一个企业购买另一个企业或其部分业务或资产的行为。
这种行为既可以是为了扩大市场份额、获取新技术或产品，也可以是为了避免竞争对手的威胁等。
无论是哪种动机，互联网企业并购对企业价值有着重要影响。
首先，互联网企业并购可以提升企业价值。
通过并购，企业可以快速扩大规模，增加市场份额，提高市场地位。
大规模的整合和资源整合有助于降低企业的成本，提高效率，从而提升企业的盈利能力。
此外，通过并购可以获取新技术、专利、人才等资源，进一步加强企业创新能力，提高产品竞争力，从而提高企业的市值。
然而，互联网企业并购也面临着一些挑战和风险。
首先，企业并购往往涉及巨额的资金投入，如果并购失败或没有达到预期效果，将对企业的财务状况产生负面影响。
其次，企业并购往往涉及到不同企业文化和管理模式的整合，如果没有很好地进行整合，可能会导致员工流失、业务混乱等问题。
此外，企业并购还可能涉及到反垄断、反不正当竞争等法律问题，如果无法合规经营，将面临法律风险。
为了更好地实现互联网企业并购的企业价值，企业需要注意以下几个方面。
首先，企业需要在并购之前进行充分的尽职调查，评估潜在合作伙伴的财务状况、竞争力、管理能力等方面的情况，以减少风险。
其次，企业需要在并购过程中进行有效的整合，包括人员的整合、业务流程的整合、技术的整合等。
通过整合，可以实现资源的优化配置，提高效率和效益。
再次，企业需要注重文化的整合，加强沟通协调，建立共同的价值观和企业文化，以减少冲突和阻力。
最后，企业需要在并购后进行有效的监督和控制，及时发现和解决问题，确保并购的顺利进行。
总结起来，互联网企业并购与企业价值息息相关。
通过并购，企业可以实现规模扩大、市场份额增加和资源整合等效果，提升企业的市值。
然而，企业在并购过程中也面临着风险和挑战，需要注意进行有效的尽职调查、整合和监督。
只有合理规划和实施并购活动，才能最大程度地实现企业价值。
Emerson——艾默生的战略
Emerson——艾默生的战略Emerson——艾默生的战略艾默生作为有百年历史的美国老牌电气公司，其在中国的投资扩张形态，通过2001年那次著名的并购华为安圣网络能源公司而彰显。
新的网络能源公司从收购到持续经营，已经历两年的时间。
艾默生在事先精心策划的前提下，平稳地完成了不同企业文化的融合，不仅留住了原公司的研发骨干和管理人才，而且随着业务的发展，技术人员队伍得到进一步扩充，研发、生产、销售均较并购前取得了长足的发展。
本文从并购的实务角度，对艾默生收购安圣网络能源公司这一个案进行了实证调查分析，希望对成功案例的剖析能够为有意于此道的经营管理精英和MBA们有所裨益。
艾默生电气概况艾默生电气成立于1890年，至今已有110多年的历史，总部设在美国密苏里州圣路易斯市，是全球历史最悠久的跨国公司之一。
经营领域涉及网络能源、过程控制、工业自动化、环境调节、家电和工具五大领域。
公司业务遍布全球150多个国家，在世界各地拥有60多个子公司、300多家加工基地和12万多名员工。
艾默生电气连续5年被《工业周刊》评为全球最佳管理100家企业之一。
2002年Emerson艾默生电气公司的销售额为138亿美元，在世界500强中排名第360位。
在全球电子工业排名第15位。
更值得一提的是，艾默生电气保持连续43年每股赢利增长和连续45年每股红利不断增长，这只有少数企业能做到。
受全球经济不景气影响，艾默生2001年和2002年度每股赢利出现下降，但因其出色的经营管理，2002和2003年度仍两次被《财富》杂志评为美国最受尊敬的公司之一。
在中国市场的经营状况中国市场对艾默生公司来说举足轻重。
艾默生从1978年进入中国，1992年成立第一家独资企业；1993年10月，在上海成立了艾默生电气（中国）投资有限公司，是第一家将投资性公司总部设在上海的美国公司。
但30多年来主要把这里当作一个生产基地，自90年代中期以后，艾默生已把中国当作除美国外最大的市场，从降低成本和占领市场两个角度，中国已经成为艾默生的战略发展重点。
我国互联网行业的跨国并购动因及问题探析
我国互联网行业的跨国并购动因及问题探析中国互联网行业近年来呈现出蓬勃发展的态势，不仅在国内市场取得了突出的成绩，也在国际市场上崭露头角。
随着中国互联网企业不断壮大，跨国并购成为了一种常见的发展战略。
本文将探讨我国互联网行业跨国并购的动因及面临的问题，并提出相应的对策。
一、跨国并购的动因1. 市场扩张中国互联网行业在国内市场的发展已经相对成熟，企业需要寻求海外市场来实现业务的进一步扩张。
通过跨国并购，企业可以获得更多地区的用户资源和市场份额，实现长期、稳定的收入来源。
2. 技术获取中国互联网行业相对欠缺一些先进的技术和专业人才，在跨国并购中，中国企业可以直接获得目标企业先进的技术和专业团队，大大缩短企业的技术积累过程，提升企业的竞争力。
3. 资本运作通过跨国并购，中国互联网企业可以获取目标企业的资本和资产，实现企业规模的迅速扩大，降低企业的融资成本，提高企业的运作效率。
二、跨国并购面临的问题1. 文化冲突企业之间文化的不同是进行跨国并购时面临的重要问题之一。
不同国家、不同地区的文化具有独特性，企业需要针对不同文化展开有效的整合和调适工作，才能顺利实现跨国并购带来的协同效应。
2. 法律合规不同国家的法律法规不同，跨国并购往往需要面对复杂的法律合规问题。
企业需要全面了解并严格遵守目标企业所在国家的法律法规，以避免出现法律纠纷或违规行为。
3. 资产整合跨国并购可能涉及到不同国家的资产整合，包括资产重组、人员调配等问题。
企业需要全面规划和协调各项资源，以保证在并购之后能够顺利运营和发展。
三、对策建议1.加强文化融合企业在进行跨国并购前，需要充分了解目标企业所在国家的文化特点，通过文化培训和交流，促进文化融合。
企业需要建立开放、多元化的企业文化，为不同文化的员工提供融合的空间和平台。
2.严格遵守法律法规企业在进行跨国并购时，需要密切关注目标国家的法律法规，以确保企业的运营合规。
在跨国并购前，可以寻求专业的法律顾问或律师团队协助，加强对法律风险的识别和应对能力。
美国在线时代华纳公司的并购历程及整合启示
美国在线时代华纳公司是一家由美国在线（AOL）和时代华纳（Time Warner） 于2001年合并而成的媒体巨头。这次合并可以说是改变了媒体行业的发展格局， 对于公司的运营策略、组织架构、文化整合等方面都产生了深远的影响。本次 演示将从并购历程和整合启示两个方面来探讨美国在线时代华纳公司的并购事 件。
1、时代华纳公司并购美国在线 后的整合方案
在并购后的整合过程中，美国在线时代华纳公司采取了一系列切实可行的方案。 首先，它将原有业务部门进行整合，设立了数字媒体部门，以适应互联网行业 的发展趋势。其次，公司重视文化整合，倡导多元化和包容性。同时，它还采 用现代管理工具，例如KPI等，以提高公司的管理水平和效率。这些整合方案 为其他企业提供了有益的借鉴和启示。
参考内容
美国在线时代华纳并购案发生在2000年，当时美国在线以184亿美元的价格收 购了时代华纳公司，从而创建了一个全球领先的互联网和娱乐公司。这个并购 案例在当时引起了广泛的和热议，因为它不仅代表了互联网和传统娱乐业的融 合，也预示着未来媒体产业的发展趋势。本次演示将围绕美国在线时代华纳并 购案例展开及动因
在2000年代初，互联网泡沫破裂后，美国在线公司开始寻求与传统媒体公司的 合作，以提供更具吸引力的在线内容。时代华纳公司拥有庞大的内容库和媒体 资源，但在互联网领域的布局相对较弱。为了应对新媒体的挑战，时代华纳公 司开始寻求与美国在线的合作，以扩展其在线业务并提高市场竞争力。
财务整合方面，两家公司的财务报表和财务系统不同，因此需要进行统一和规 范，以便于公司的财务管理和决策。业务整合方面，两家公司的业务领域存在 一定的重合和互补，因此需要进行调整和优化，以便于公司的业务发展和竞争 力提升。
互联网公司并购与重组实战分析
互联网公司并购与重组实战分析互联网行业是一个快速发展的领域，市场竞争激烈，各家公司不断尝试并购和重组以保持自身优势和竞争力。
本文将结合实际案例，对互联网公司的并购与重组进行分析。
1. 科技巨头并购案例：Facebook与WhatsApp2014年，Facebook以190亿美元的天价收购了即时通讯App WhatsApp。
这一并购案在当时引起了轩然大波，同时也掀起了一股争议，因为WhatsApp在当时似乎与Facebook并没有太多直接的竞争关系，甚至有人认为这一收购是Facebook对于WhatsApp 威胁的应对之举。
然而，从业界分析角度来看，这一收购是为Facebook的未来发展打下良好的基础。
首先，Facebook可以借助WhatsApp强大的用户数和广泛的市场渗透率，拓展自身在新兴市场的用户群体。
其次，WhatsApp还拥有极其强大的技术和专利保护，能够弥补Facebook在移动端社交领域的技术短板。
最后，收购WhatsApp让Facebook在即时通讯市场中逐渐走向垄断，从而进一步加强其在社交领域的霸主地位。
2. 本土巨头并购重组案例：高德地图与UC地图2014年，高德地图收购了UC地图业务。
这一收购案实际上是高德地图自身转型升级的一部分。
作为国内领先的地图服务商，高德地图此前已经具备了很高的用户粘性和市场认知度，但缺乏UC地图在研发和业务拓展方面的优势。
通过这次收购，高德地图不仅得以借助UC地图强大的技术和渠道优势进一步扩大其产品线和服务范畴，同时还可以进一步提升其对于线上广告、O2O等领域的覆盖率和商业价值。
3. 创业公司重组案例：Douban与番茄时钟2015年初，豆瓣内部启动了一次结构调整和重组，这也是豆瓣成立十年以来的首次大规模内部变革。
在这次变革中，豆瓣将旗下的番茄时钟业务分拆出去，成为一家独立的创业公司。
番茄时钟是一款时间管理App，豆瓣此前也对其进行了独立孵化和品牌推广。
互联网企业并购的动因与效应分析
互联网企业并购的动因与效应分析
随着互联网行业的发展，越来越多的企业开始关注并购这一战略手段。
在这个竞争激
烈的时代，企业想要在市场上取得领先地位，就必须不断地寻求创新和发展。
而通过并购，可以在较短的时间内快速扩大规模，并提高企业的市场份额，同时还能获得技术、人才和
资源等方面的支持。
互联网企业并购具有重要的战略意义。
本文将从动因与效应两个方面
进行分析，希望能对读者有所启发。
一、动因分析
1.市场竞争激烈
互联网行业的市场竞争非常激烈，各家企业都在争夺有限的市场份额。
而通过并购，
可以快速扩大企业规模，提高自身的市场竞争力，从而占据更多的市场份额。
2.技术创新驱动
互联网行业的发展非常迅速，技术更新换代也非常频繁。
而一些创新技术对企业的发
展非常重要，通过并购可以获取先进的技术，提高企业的产品和服务的竞争力。
3.资源整合优势
通过并购，可以整合双方的资源，提高资源利用效率，降低成本，提高企业的整体效益。
4.降低风险
市场不确定性越来越大，虽然互联网企业成长迅猛，但也面临着很多风险，通过并购
可以降低企业风险，实现风险的分散。
5.拓展市场
通过并购可以拓展新的市场，进入新的业务领域，提高企业的市场覆盖率，实现多元
化发展。
二、效应分析
1.提高市场份额
通过并购可以获取对方的先进技术，提高自身的技术创新能力，进而提高产品和服务
的竞争力。
3.提高整体效益
通过并购可以降低企业在市场上的风险，实现风险的分散。
5.实现多元化发展。
网络产业短期并购绩效的实证研究
网络产业短期并购绩效的实证研究——以信息技术业上市公司为例陈福中（南京航空航天大学经济与管理学院，江苏南京，210016）摘要：网络产业逐渐成为关系国民经济发展的重要支柱，关于其并购绩效的研究成为亟待解决的课题。
以信息技术业上市公司为例，用事件研究法对2001-2007年发生并购的样本短期绩效进行实证研究发现：从对全部并购事件看，该产业并购的市场反应积极，能带来正收益，但反应滞后；市场对该产业并购事件中涉及关联交易的反应冷漠；发生并购的行业所提供产品无形性程度高低与市场对其并购事件的反应强弱成反比。
最后，针对结论和实际情况给出意见和建议。
关键词：网络产业；并购绩效；事件研究法中图分类号：F062.5 文献标识码：A一、引言随着科学技术的发展，网络产业越来越多地渗透到人们日常生活和社会经济发展中。
奥兹.谢伊从网络产业所提供的产品有别于其他产业产品的角度对网络产业进行了定义，他认为该产业所提供的产品满足以下特点：(1)互补性、兼容性和标准；(2)存在消费外部性；(3)存在转换的成本；且(4)生产存在显著的规模经济性（奥兹.谢伊，2001）[1]。
按奥兹.谢伊的定义，提供通信、互联网、计算机硬件和软件以及银行服务等产品的行业都属于网络产业。
由此可见，网络产业能否得到良好发展是直接关系着国民经济增长和发展值得研究的问题。
网络产业的发展瓶颈逐步表现为网络产业产品供给与社会日益增长的需要之间的矛盾，而这一矛盾主要由该产业中各生产经营企业的规模引起。
因此，对网络产业并购绩效研究的应用价值及意义便得以体现。
同时，在中国知网（CNKI）上以“网络产业”为关键词进行搜索发现，主要的研究成果都集中在2005年前（见表1），并且这些研究主要集中在对网络产业的竞争与规制角度（约瑟夫.斯蒂格利茨，1999[2]；陈代云，2000[3]；刘戒骄，2001[4]；唐晓华和唐要家，2002[5]；刘戒骄和杨晓龙，2004[6]等）；网络产业产品接入定价及价格规制的角度（王燕，2004a[7]，2004b[8]；柳学信，2004[9]；于立和姜春海，2007[10]等）以及网络产业市场微观结构的角度（杜传忠，2003[11]；杜传忠，2006[12]）等方面。
经济一体化的IT并购浪潮分析(一)
经济一体化的IT并购浪潮分析(一)2001年，对全球的it来说是十分痛苦的，因为行业内部的并购大潮作为一个新生的经济胚胎，正在痛苦地孕育着。
大作家狄更斯在他的著作中这样写到，“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。
”在混乱与希望并存，机遇与挑战交杂的21世纪，it业界的并购将作为一个重要的标志，记录在全球经济一体化的发展编年史中。
回眸2001年IT并购有史以来最大的并购案发生在2001年。
1月10日，互联网巨子美国在线aol宣布，公司将以换股及债务方式收购传媒大王时代华纳公司，合并后的“美国在线-时代华纳”新公司资产将高达3500亿美元。
并购后新成立的公司成为世界上最大的传媒与信息公司，集网络服务、出版、新闻和娱乐于一体的超级媒体王国。
美国在线和时代华纳的合并对全球互联网和传媒业的发展产生了巨大的影响并波及了通信行业，它标志着美国的网络并购真正进入产业化的融合型时期，也是媒体业的一场革命，预示着网络媒体与传统媒体殊途同归，终将结合。
2001年也是中国it经济融入世界的一年，中国企业概念进入并购浪潮的中心。
2001年6月11日，中国it业的旗舰——电脑制造商联想与时代华纳共同斥资2亿美元，在原fm365网站的基础上组建合资公司。
外界认为，本次合作极具象征意义，是互联网时代以来，境外跨国传媒巨头首次同中国民族企业进行并购层面的合作，标志着境外战略资本正式进入中国新经济。
这次合作被公认为是业界的一次有益的探索和尝试。
2001年9月4日，惠普公司首席执行官菲奥莉纳宣布将以250亿美元收购康柏公司一事，在全球it业界掀起轩然大波。
惠普携手康柏，彻底推翻了世界it市场ibm、戴尔、惠普、康柏四强分立的旧格局，全球it进入了“三足鼎立”的三国时代。
但是看起来资本市场并不认可，“我们还不清楚的是，怎样才能使一加一大于二，如果能大于的话。
”分析师安德鲁•；尼夫于惠普、康柏并购宣布次日说。
2001年10月23日，全球著名的跨国电信企业阿尔卡特签署协议，斥资3亿美元收购上海贝尔股份50％加1股的股份。
浅析互联网时代企业并购的动因及效应
浅析互联网时代企业并购的动因及效应随着互联网经济的快速发展，企业并购成为了一种常见的现象。
企业通过并购可以实现资源的整合、市场的扩大、技术的引进等一系列目的。
本文将从动因和效应两个方面进行浅析。
一、动因1.扩大市场份额。
企业通过并购可以获取相应的市场份额，扩大自己在市场上的地位。
对于一些规模较小的企业，通过并入大企业，可以获得更多的资源和技术，提高自己在市场上的竞争能力。
2.突破现有技术瓶颈。
有些企业在技术研发方面存在瓶颈，通过并购，可以引进对方的技术成果，提升自己的技术水平，满足顾客的需求，同时也可以提高产品竞争力。
3.实现规模化经营。
企业通过并购可以实现规模化经营，提高效率和生产率，降低成本。
同时，也可以提高资源利用率，增加企业的收益。
4.拓展业务领域。
有些企业通过并购可以进入新的业务领域，获取新的客户和市场，丰富自己的业务范畴，提高企业的多元化经营水平。
5.优化管理结构。
通过并购可以实现企业的管理结构优化，整合资源，降低管理成本，提高企业的整体效益。
二、效应1.实现资源共享。
在并购过程中，企业可以实现各种资源的共享，包括资金、技术、人员等资源。
这对于企业的未来发展具有重要意义。
2.提高市场竞争力。
企业在并购后，通过规模效应和技术升级，可以提高自己的市场竞争力，增加品牌价值，进一步发展自己的业务。
4.扩大销售渠道。
企业通过并购可以获得对方的销售渠道和客户资源，进一步拓展自己的市场，提高销售业绩。
5.降低风险。
并购可以通过整合各种资源，降低市场风险和经营风险，实现风险的分散和控制，为企业的长期发展提供保障。
综上所述，企业并购在互联网时代具有重要的意义和作用。
但是在并购过程中，企业应当谨慎评估各种风险和成本，在实现并购的同时，也要保证企业的可持续发展。
互联网企业并购研究
互联网企业并购研究一、动因分析在当前互联网行业竞争激烈的情况下，企业通过并购可以快速扩大规模，增强市场竞争力。
互联网企业之间进行并购也是为了资源整合和优势互补。
一个企业在技术研发方面比较强，而另一个企业在市场拓展方面比较擅长，通过并购可以实现资源的互补和优势的整合。
互联网企业并购的动因还包括了市场扩张、技术获取、人才引进等方面。
这些动因都是为了促进企业的发展和增加自身的竞争优势。
二、影响因素分析1. 政策因素政策因素是影响互联网企业并购的关键因素之一。
不同国家或地区的政策对企业并购有不同的限制和规定，这直接影响了企业并购的进程和结果。
在进行并购交易前，企业需要充分了解当地的政策法规，以避免出现不必要的风险。
2. 经济因素经济因素是影响互联网企业并购的另一个重要因素。
经济形势、市场需求、资本市场等都会对企业并购产生影响。
在经济形势良好的时候，企业更容易进行并购，而在经济不景气的时候，企业可能会面临更大的风险和挑战。
3. 技术因素随着科技的不断发展，技术因素也成为了影响互联网企业并购的重要因素之一。
在进行并购交易时，企业需要考虑目标企业的技术实力、研发能力以及未来发展的潜力，以确保并购交易能够为企业带来更多的益处。
三、案例分析1. 阿里巴巴收购饿了么2018年，阿里巴巴集团宣布以90亿美元收购中国外卖平台饿了么。
这一并购交易使得阿里巴巴在外卖市场进一步扩大规模，增强了在新零售领域的竞争力。
2. 腾讯收购搜狗2020年，腾讯宣布以29.6亿美元收购搜狗公司。
这一并购交易有助于腾讯在搜索引擎领域弥补短板，增强了腾讯的核心竞争力。
以上案例表明，互联网企业并购在实际操作中具有重要的战略意义，有助于企业快速扩大规模、整合资源、增强竞争力。
四、发展趋势展望未来，随着互联网行业的不断发展，互联网企业并购将呈现出以下几个发展趋势：1. 跨界并购随着行业的不断发展和整合，互联网企业将更加倾向于进行跨界并购，以进一步拓展自身的业务范围和市场空间。
网络并购大事记
网络并购大事记
赵天利
【期刊名称】《计算机》
【年(卷),期】2001(000)028
【摘要】门户网站的繁衍．开启了中国互联网的新时代。
随着NASDAQ的疯狂，中国网站均数量急剧膨胀。
进入2000年，NASDAQ的大跌，高科技般的每况愈下．使风险投资者不再一掷千金。
网络公司不再烧钱如烧纸，此时的上市企业和非上市企业都面临着严峻的生存考验。
尤其是对互联网业来说．更是进入了一个漫长的寒冬，于是，并购开始大行其道！他们希望通过并购整合，达到1+1＞2的效应．从而改变目前网络业只会“烧钱”而不盈和的尴尬局面。
【总页数】1页(P29)
【作者】赵天利
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F426.67
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浅析互联网时代企业并购的动因及效应
浅析互联网时代企业并购的动因及效应1. 引言1.1 互联网时代背景互联网时代，是指信息技术高度发展的时代，以互联网为代表的信息技术的快速发展改变了人们的生活方式、工作方式和商业模式。
互联网的普及使得信息传播更加便捷快速，打破了地域限制，让世界变得更加紧密和互联。
在互联网时代，企业面临着前所未有的竞争压力和机遇，传统企业纷纷加大对互联网技术的应用和投入，以保持竞争力和提升效率。
互联网时代背景下，消费者的消费观念发生了变化，更加追求个性化、多样化的产品和服务，这给企业带来了市场竞争压力。
互联网技术的快速发展也为企业提供了丰富的资源整合与优化的机会，通过并购可以整合资源，实现优势互补，提升企业在市场上的竞争力。
互联网技术的不断创新和升级，也给企业带来了更多的技术创新机会，通过并购可以快速获取先进技术，加速产品研发和市场推广。
在互联网时代，规模效应和节约成本也成为企业并购的重要动因，通过规模化经营可以降低成本，提升效率。
面对市场变化和风险突发事件，企业需要进行风险管理和多元化经营，通过并购可以降低经营风险，实现多元化发展。
【字数：297】1.2 企业并购的定义企业并购是指企业为了扩大规模、增强市场竞争力、获取对手核心资源、提高经济效益等目的，通过收购、兼并、联合经营等方式，实现企业之间的合并和整合。
通过企业并购，企业可以更有效地利用市场资源，实现资源整合与优化，推动技术创新与升级，实现规模效应与节约成本，提升风险管理能力并实现多元化经营。
企业并购不仅是企业战略发展的一种重要手段，也是市场竞争的一种重要方式。
在互联网时代，企业并购越来越受到重视，因为互联网技术的快速发展使得企业之间的跨界合作更为便捷与高效，企业并购已成为企业在迅速变化的市场环境中应对挑战、实现发展的重要战略选择之一。
2. 正文2.1 市场竞争压力市场竞争压力是企业进行并购的重要动因之一。
在互联网时代，市场竞争变得更加激烈和全球化。
随着互联网技术的发展，各行业的竞争已经不再局限于本地市场，而是扩展到全球范围。
浅析互联网时代企业并购的动因及效应
浅析互联网时代企业并购的动因及效应
互联网时代的企业并购是指企业通过购买其他公司的股权或资产，来实现企业战略目
标或扩大市场份额的行为。
互联网行业的快速发展和激烈竞争，使得企业并购成为一种常
见的商业行为。
下面将从动因和效应两个方面对互联网时代企业并购进行浅析。
互联网时代的企业并购动因有几个方面。
首先是企业战略目标的实现。
在互联网行业，企业通常通过并购来实现战略目标，比如进入新的市场，拓展新的业务领域或增加研发能
力等。
一个电商企业可以通过并购其他电商平台来扩大市场份额，或并购物流公司来提升
物流配送能力。
其次是市场竞争压力的驱动。
互联网行业的竞争非常激烈，企业为了保持
竞争优势，常常需要通过并购来获取核心技术或资源。
资本市场的推动也是企业并购的动
因之一。
互联网公司通常需要大量资金进行技术研发、市场推广等工作，通过并购可以快
速获得资金支持，提高企业的竞争力。
互联网时代的企业并购是互联网行业中常见且重要的商业行为。
企业通过并购来实现
企业战略目标、应对市场竞争压力和获得资本支持。
并购不仅可以提升企业的经济效益，
还可以整合技术和资源，扩大市场份额，并为企业提供新的增长动力。
并购也存在一定的
风险，如整合风险、文化差异等。
企业在进行并购时需要谨慎评估各种风险，并制定相应
的并购策略和措施。
互联网企业并购的动因与效应分析
互联网企业并购的动因与效应分析随着互联网行业的快速发展，企业间并购成为了行业内的一个常态。
互联网企业并购的动因有许多，如扩大市场份额、获得技术优势、实现资源整合等。
而并购对于互联网企业的效应也是多方面的，它往往会带来行业内的巨大变革和重大影响。
本文将就互联网企业并购的动因与效应进行分析。
一、动因分析1. 扩大市场份额互联网行业的市场竞争十分激烈，企业想要在市场中占据更多的份额往往需要通过并购来实现。
通过并购其他企业，可以快速扩大自己的市场份额，增加客户群体，提高品牌知名度。
这样可以更好地为消费者提供服务，更好地满足市场需求。
2. 获得技术优势在互联网行业，技术是企业的核心竞争力。
为了获得更先进的技术和更优秀的研发团队，许多企业选择通过并购的方式获取技术优势。
这样可以加快企业产品的研发进程，提高产品的技术含量，更好地满足市场需求。
3. 实现资源整合互联网企业并购往往也是为了实现资源整合的目的。
通过并购其他企业，可以整合各方资源，获得更多的资金、人才、渠道等资源，进而提高企业的竞争力和盈利能力。
资源整合还可以使企业更好地应对市场风险和市场变化，更好地适应市场发展。
二、效应分析1. 产业结构调整互联网企业并购可能会对整个产业结构产生影响。
一方面，通过并购使市场份额更加集中，行业中的头部企业会更加强大，从而对整个行业的竞争格局产生影响。
一些并购可能会导致市场的垄断，从而可能对市场的竞争产生负面影响。
互联网企业并购的产业结构调整是一个需要引起重视的问题。
2. 人才整合和管理在互联网企业并购后，往往需要对两个企业的人才进行整合。
这可能会涉及到人员调配、部门整合等问题。
如何更好地整合和管理两个企业的人才，是影响并购成败的重要因素。
企业也需要关注并购对员工心态和工作积极性的影响，尽量保持员工稳定和团队合作。
3. 品牌整合和市场定位经过并购，原有的品牌和市场定位可能会发生变化。
企业需要更好地整合两个企业的品牌形象和市场定位，重新规划市场营销策略和产品定位。
浅析互联网时代企业并购的动因及效应
浅析互联网时代企业并购的动因及效应互联网时代的企业并购具有独特的动因和效应。
在经济全球化和信息化的大背景下，企业并购成为了提高企业竞争力、拓展市场份额、获取核心技术和人才等方面的重要手段。
企业并购也带来了资源整合、风险共担、创新驱动等多方面的效应。
互联网时代企业并购的动因主要有以下几个方面。
首先是市场扩张和企业成长的需要。
随着互联网的快速发展，各个行业的市场竞争日益激烈，企业通过并购可以快速扩大市场份额，提高品牌影响力，实现规模效应，从而提高自身竞争力。
其次是获取关键技术和人才。
互联网时代创新迅猛，互联网公司通常拥有先进的技术和人才，通过并购可以获得这些技术和人才，提升自己的创新能力和竞争优势。
最后是风险规避和资源整合。
面对不确定的市场环境和风险，企业通过并购可以实现资源整合，优化企业结构，分散风险，降低运营成本。
互联网时代企业并购也存在一些问题和挑战。
首先是整合难题。
企业并购后需要进行各种资源和组织的整合，但不同企业文化、管理体系和业务模式的差异可能导致整合困难和效果不佳。
其次是监管风险。
随着互联网行业的垄断程度加深，监管机构对企业并购越来越重视，可能会出现监管的不确定性和风险。
最后是资金压力和市场波动。
企业并购需要消耗大量资金，而且市场环境和竞争态势的变化可能会给企业带来不小的压力和风险。
互联网时代企业并购是企业竞争和发展的重要手段，具有扩张市场、获取核心技术和人才、分散风险等多方面的动因和效应。
企业在进行并购时需要认清自身需求和风险，注重资源整合和文化融合，同时应积极应对监管挑战和市场变化，以实现并购的最大化价值。
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王冉：资本市场的容忍期不能够以一年或者两年来计算，而是以市场预期来决定。如果预期一个公司在两年内赢利，但没有做到，资本市场自然就不能够容忍，要淘汰它、抛弃它。关键的是网络公司要学会跟市场交流。思科公司有个神话是说它永远能够完成自己的目标，实际上是因为非常善于调整自己的目标，与投资银行、分析员有很好的交流，降低自己的预期。假如一个网络公司能够使市场经常降低对自己的预期的话，市场给它的容忍度将是非常高的。
2000年，世界互联网业界经历了一系列的大喜大悲、大起大落，转眼间，新世纪来到了。那么，在新世纪第一年的2001，中国网络界有可能发生什么样的大事呢？就此，我们专访了网络资本运营专家、《财经》杂志资深撰稿人王冉先生。（^06010301a^）
记者：王先生，业界现在到处风声鹤唳，一会儿说国内门户网站要合并，一会儿说国外大门户网站要以收购开路，杀入中国网络市场。那么，在这个春天，我们能否听到与此相关的第一声惊雷呢？如果能，大概会是怎样一个情况？
记者：海外兵团，像YAHOO！、LYCOS、AOL都积极准备在中国市场大展拳脚，它们在亚洲，在中国到底要达到什么样的商业目标？将分别会采取什么样的策略去开疆扩土？对于国内门户来讲。它们到底是吸血鬼，还是大救星？
王冉：YAHOO！是一家非常注重自我生长、自我繁殖的美国公司，我想即使它想收购的话，更注重的应该是团队、是能够帮助YAHOO！自身成长的一些资源。在政府法律、法规不是太明确的前提下，YAHOO！的出手会比较谨慎。LYCOS相对来说则比较强势，由于它在美国境内没有什么强劲的市场，它的注意力更多的是集中在全球，先占领欧洲市场、再进军亚洲，它已经习惯了运用并购手段来发展自己。LYCOS的路数比较怪异，很有可能在并购方面做出“惊雷”级的动作。AOL在与时代华纳合并以后，已经变成了恐龙级的企业。AOL本身的重量级使它在中国寻求的不仅仅是市场的资源，还包括政府方面的资源，AOL要做的话，对象多半会有非常好的政府资源，而且是在政府也明确表示支持这种合作的前提下进行。
对于国内门户来讲，这些国际企业的进入有双重作用，既是一股春风，使空气流动起来，使市场更加活跃；同时也是混凝土，使我们的企业长得更加健康强健。比如说中国的家电业、乳品业，它们都是在和国际企业的竞争中长大成熟的。在IT领域，引进国际企业来竞争对整个产业的发展都是有利的，并不能说因为一个YAHOO！、一个LYCOS进来了，我们的门户网站就没有立足之地了。
横向并购当然也会有，比如有一些国外门户网站会选一个最看好的方向进入。我想，横向收购的卖点应该是以网络人才、政府或者客户关系为主。这时候，横向收购的目的往往不是为了收购一个品牌或者浏览量，而是网罗关系或者人才。
记者：对一些网站来说，既然早晚都是卖，那么它们在什么时候出手才最合适？
王冉：这个不能一概而论，答案是在它们各自最需要出手的时候。一般人可能认为是从价值评估（能卖多少钱）的角度回答，但我看最关键还是取决于企业的核心战略的需要，也就是在企业发展最需要的时候。目前的网站共分为四个阵营，一是已经上市的网站、一个是正站在上市的门槛上的、一个是已经拿了一两轮融资的、一个是网站已经投资建设、但还没融到钱的，这几类网站的选择是不同的。对于已经上市的网站来说，它们最主要考虑的是如何充分运用自己手里的现金去拓展业务，它们是最不着急被卖或者被购并的，这也就是为什么四个上市公司中只有搜狐购并了CHINAREN。
对于门户网站来说，最重要的不是合并，而是如何找到自己的核心竞争力。通过合并而仅仅是为了增加浏览量意义不是很大，几千万的浏览量的增加也未必会让一个公司变得更好。
记者：去年你在一篇文章里提到：网络并购的主旋律将是纵向整合，而不是横向合并，那么在2001年，这还将是主旋律吗？如果是，那么在新的一年里，这种整合将呈现出什么样的特点？最有可能发生的是什么样的合并？
记者：有一个比喻是把网络公司存活的道路比作一个锥形的时空隧道，只有很少一部分网站可以爬过这个隧道，通过小孔见到阳光。那么，这样的网站将会是怎样的网站呢？
王冉：具有核心竞争力的网站才能够存活下来。实际上，在最初的创业的网络公司中，很少有能够想清楚自己核心竞争力何在的。凭什么你有这种核心竞争力，别人没有？如果你没有，怎么能够通过发展获得这种竞争力，这才是至关重要的。最终存活下来的就是那些具有核心竞争力的公司。
王冉：纵向整合显然是主流的趋势，从数量上看肯定大多并购会发生在纵向整合的领域里。原因很简单，无论是新经济还是旧经济，规模都很重要，中国新经济企业的一个弱点就是缺少规模，没有规模就没有吸引力。因此无论想上市还是想被收购，一个新经济公司在自身规模有限的情况下，对资本市场和潜在的收购方都不具备足够的吸引力。
王冉：我看合并在短期内仍然不太现实。如果你和丁磊、王志东他们去谈，就会发现虽然每个人的想法都不太一样，但有一点是相同的：就是他们在目前都还没有遇到生死存亡的压力。因此在考虑合并或者被收购的时候势必有很多因素要参考，不会轻易让步，这就造成了合并的难度。至于如果境外企业过来收购的话，确实可以称为惊雷。但我想未必有一家国外大公司会一上来就大张旗鼓地收购。即使真的出现如国内三大门户中的一家被收购这样的一声惊雷，在这声惊雷之前肯定应该有一些闷雷、小雷和闪电，也就是小的收购。
记者：核心竞争力有时候也是阻止竞争对手进入的门槛。
王冉：是的，一旦形成的话对手要突破就有一定难度。比如说新浪的新闻就已经形成核心竞争力。很难说新浪的编辑比网易的编辑高明多少，但经过长期的发展，新浪的新闻已经培养了大家的阅读习惯，这就是核心竞争力。
谢谢王冉先生就2001国内网站企业的并购问题进行了精彩的一席谈。互联网业这几年的发展可以说是变化莫测，屡屡让IT界和投资者大跌眼镜。但随着市场泡沫的消退和对于赢利问题的重视，人们对于互联网的观察转向冷静和客观。王先生今天提出的如“核心竞争力”等观点显然对于互联网业者是一剂清凉补药，让我们得以比较理性的对互联网事业的发展进行思考，这恐怕也是当前每一个网络企业都需要的。
除三大门户以外中国有太多的网站可以供跨国公司们挑选。在大的跨国公司真正了解中国市场以前，它们是不会轻易出动的，因为政治风险是它们最不愿意承担的风险。像新闻集团这种跨国公司在中国实际上已经有很多年了，他们不是不会进来，他们会进来，但一定是要在比较有把握，在和相关的政府部门取得沟通的情况下。
另一个关键是中国加入WTO的进程。如果加入WTO比较顺利的话，很有可能出现大的并购，但如果在一两个月以内出现就显得比较急促了一点。
2001网络企业并购专家谈
信海光 贾双林
2001年 6期
专家简介：网络资本运营专家、《财经》杂志资深撰稿人王冉先生，是哈佛大学的经济学学士和哈佛商学院MBA，他曾在高盛公司任职，并担任过美国大通曼哈顿银行全球并购部高级经理，参与过多项亚洲大型并购交易，担任顾问工作。1995年下半年，他在北京创办了东方华尔金融咨询公司，从事私募融资和并购财务业务。在他担任东方华尔联席董事长的三年时间里，东方华尔成功地获得了数家在中国颇有影响的民营企业的委托，为了它们提供了财务顾问服务。此后他成立了中国首家专门为互联网企业提供专业投资银行顾问服务的公司，成为易凯网络资本公司的联合发起人、董事长、首席执行官。