下载浏览该课程文件《班组建设与班组长管理实战》

调整单品，部件的库存到适中。 严格遵守先来先用的原则。 不良品、返修品按识别规定区分开来。
分清自责、他责。 按规定的途径、时间处理完毕。 做好《不良品报告单》上报。 严防不良品流至后工序。 必要时，通力合作来处理。
（接上）
8：10—17：15 确保中途进度
达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。 质量达不到标准时，及时对策。 作业工时高于目标时，立即挽救。 准时完成各种试做。 生产实绩可见化，情报共享
行政任命 公开招聘 员工推举
角色认知
▪ 对自己角色的规范，权利和义务的准确把握 ▪ 了解领导的期望值 ▪ 了解下级对你的期望值
1. 班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对 上代表生产者的立场，对待直接上级既代表员工的立 场，同时又代表上级的辅助人员的立场。
2. 西方有一种说法：驾驭好你的领导，只有了解了领导 的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。
班组长的权限
▪ 本班组的绝对指挥和管理权 ▪ 员工调配权 ຫໍສະໝຸດ Baidu 完善制度权 ▪ 员工奖惩建议与分配权 ▪ 推举员工权 ▪ 合理化建议权
班组长的素质要求
▪ 专业能力 ▪ 解决问题的能力 ▪ 组织能力 ▪ 交流/交际的能力 ▪ 倾听的能力 ▪ 幽默的能力 ▪ 激励的能力 ▪ 指导员工的能力 ▪ 培养能力 ▪ 控制情绪的能力 ▪ 自我约束的能力 ▪ 概念化能力
（接上）
8：10—17：15 随机确认 作业品质
8：10—17：15 随机确认 材料库存
8：10—17：15 随机处理 不良品
作业与《作业指导书》的品质是否相一致。 抽检5—10台，确认是否符合要求。 监督《质量记录表》有无按要求记录。 监督新员工的作业质量是否OK。 改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。 开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手。 统计改善实际，向上级报告。
企业班组长的现状
▪ 生产技术型 ▪ 盲目执行型 ▪ 大撒把型 ▪ 劳动模范型 ▪ 哥们儿义气型
(对待设备的方法对待人) (态度强硬官僚作风) (得过且过缺乏责任) (勤恳务实缺乏领导) (感情用事缺乏原则)
▪ 计划 ▪ 组织 ▪ 沟通（培训、下命令、会议） ▪ 控制 ▪ 决策
班组长的使命
提高产品质量 提高生产效率 降低成本 防止工伤和重大事故的发生
3. 下级对上级有以下五个期望：办事要公道，关心部下， 目标明确，准确发布命令，及时指导，需要荣誉。
班组长的职责
▪ 假如每天的作息时间为：8：00—17：00，12：00—13：00为午饭时间。 实际工作时间为480分钟，那么管理人员每天的最基本安排应该如下：
时间
7：55—8：00 准备阶段
8：00—8：05 开早会，安排 事项
8：10—17：15 随机推行5S活动
率先遵守《5S规定》，检查部下执行情况。 结合实际，加大对修养的再指导。
17：15—17：25 确认生产结束
投入与产出数是否相符。 安排加班事项。 作业台、生产线上有无滞留物。 填写《生产日报表》。 清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、 防水、防鼠、防盗） 做好第二天的准备工作。 关闭所有电源。 锁上现场大门。
主讲：周士量
课程说明
第一讲：班组长的使命与职责 第二讲：班组组织与班组建设 第三讲：班组生产管理 第四讲：班组质量管理 第五讲：班组物料管理 第六讲：班组设备与工具管理 第七讲：班组的现场管理与6S 第八讲：班组成本管理 第九讲：班组人员管理
第一讲
班组长的使命与职责
班组长的地位与界定
在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理， 督导和执行。
1、组织建设
▪ 人员：人力资源（合格的人才与人力） ▪ 设备：动力资源（枪） ▪ 材料：供应资源（子弹） ▪ 方法：技术资源（标准） ▪ 环境：保证资源（方位） ▪ 信息：沟通资源（传递）
根据现场六大生产要素设置班组六大员
▪ 班组“三大小组长”（兼职） 1、生产小组长 2、质量小组长 3、成本核算小组长 ▪ 班组“六大员”（专职与兼职） 1、工艺技术员 2、质量检验员 3、核算统计员 4、设备安全员 5、材料管理员 6、生活卫生员
8：05—8：10 确认生产 是否开始
怎么做
开启现场大门，更换工作服、鞋帽、配戴厂牌。 清洁四周环境。 开通办公设备。 调节精神，使之处于最佳状态。
简明向大家说明昨天生产结果，通报问题对策的进展情况。 当天的生产安排，注意事项。 生产外的事项联络大家。 留意每一个人的精神状况。
下达生产任务。 确认作业人员是否进入岗位，开始生产。 设备、夹具是否按要求进行了点检。 材料是否准备就绪。
总经理 生产副总
经营层
生产经理
管理层
车间主任
督导层
班组长
执行层
班组长对三个阶层人员的不同立场
面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上， 用部下的声音说话;
面对部下应站在代表执行者的立场上，用领导 者的声音说话;
面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人 员的立场上讲话。
班组长的特点用16字概括： 职位不高，决策不少，“麻雀”虽小， 责任不小。
班组长的技能要求
▪ 新老设备 ▪ 新老技术 ▪ 新老工艺 ▪ 新老产品
第二讲
班组组织与班组建设
•组织垂直层级设置
总经理：负责本公司生产经营管理的全面工作，除重大的 事项向董事会报备外，为各项决策之核定人。 副总经理：依据需要设置副总经理若干名，协助总经理工 作，各自分管职能相近的几个部门，其中生产系统中设置生 产副总一名。 部：公司各职能部门，以“生产部”称之，各部门设一名 经理，经理直接上级是副总经理。(特殊情况除外) 车间(科室)：公司各部内因工作内容，性质不同，可以设 置若干个车间(科室)，各个车间(科室)可以设置车间主任(科 长)一名。 班组：车间内视工作分工需要，可以设置若干班组，各个 班组设置班组长一名。
班组长的重要作用
班组长影响着决策的实施，因为决策再好， 如果执行者不得力，决策也很难落实到实处。 所以班组长影响着决策的实施，影响着企业 目标的最终实现;
班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系 领导的纽带;
班组长是生产的直接组织和参与者，所以班 组长既应是技术骨干，又是业务上的多面手。
班组长的产生形式