奇瑞公司目标绩效管理培训-93页93页PPT
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奇瑞kpi绩效管理
奇瑞kpi绩效管理
绩效指标体系设计的原则
•与公司的战略与年度经营计划相一致原则；
设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现， 所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐 层进行分解、设计和选择。
•重点突出原则；
员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和 工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联 度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。
ROIC
•对效益敏感性高 •与国内基准相比 有相当大变化的潜 在能力
经营副 经营副
总裁
总裁
部门 经理
奇瑞kpi绩效管理
• 鱼骨图与头脑风暴
奇瑞kpi绩效管理
鱼骨图与头脑风暴法
• 头脑风暴法
所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见， 鼓励创造性思维的工作方法。
• 鱼骨图
所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把 它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是 一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。
奇瑞kpi绩效管理
七月财务成果的来源
2月 3月 4月 5月 6月 7月
F2
F3 F4
F5
F6 F7
板块内发 展剖面
I2
C3
C4
C5 C6 C7
I3
I4 I5 I6
I7
支撑推 动剖面
L3 L4
同等时
图
间剖面
例
L5
L6
L7
原位直接发展产生 支撑、推动关系 切刀，观察剖面
绩效指标体系设计的原则
•与公司的战略与年度经营计划相一致原则；
设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现， 所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐 层进行分解、设计和选择。
•重点突出原则；
员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和 工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联 度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。
ROIC
•对效益敏感性高 •与国内基准相比 有相当大变化的潜 在能力
经营副 经营副
总裁
总裁
部门 经理
奇瑞kpi绩效管理
• 鱼骨图与头脑风暴
奇瑞kpi绩效管理
鱼骨图与头脑风暴法
• 头脑风暴法
所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见， 鼓励创造性思维的工作方法。
• 鱼骨图
所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把 它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是 一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。
奇瑞kpi绩效管理
七月财务成果的来源
2月 3月 4月 5月 6月 7月
F2
F3 F4
F5
F6 F7
板块内发 展剖面
I2
C3
C4
C5 C6 C7
I3
I4 I5 I6
I7
支撑推 动剖面
L3 L4
同等时
图
间剖面
例
L5
L6
L7
原位直接发展产生 支撑、推动关系 切刀，观察剖面
公司绩效管理培训讲课PPT演示课件
江山如画一时多少豪杰多情应笑我早 生华发
每一个员工的行为结果是企业 目标实现的“基础”，使企业 努力的去要求每一个员工的行 为与企业的整个目标相一致， 并 且 这 种 一 致 性 的 要 求 ， 也 会 江山如画一时多少豪杰多情应笑我早生华发 因为企业的目标调整而调整
一个成年人的行为习惯已经形成 一种惯性。要想改变这种惯性， 需要管理者不断地培训，不断地 引导，不断的纠正，才能形成企
提高员工自主性，避免“鞭打快马”现象 江山如画一时多少豪杰多情应笑我早生华发
江山如画一时多少豪杰多情应笑我早 生华发
请替换文 字内容
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02 绩效管理实施
辅导法
辅导是改善员工知识、胜任能力的过程。 可用“师傅带徒弟”、“一对一”方式。 特别是新员工或实习生，一定要安排一
位“老手”进行“传帮带”。
绩效考核方式
Assessment
江山如画一时多少豪杰多情应笑我早 生华发
methods
Part
01
江山如画一时多少豪杰多情应笑我早 生华发
江山如画一时多少豪杰多情应笑我早 生华发
绩效管理概述
• 什么是绩效管理 • 绩效管理的误区 • 绩效指标的制定
江山如画一时多少豪杰多情应笑我早 生华发
01 什么是绩效管理
打算。
67%
江山如画一时多少豪杰多情应笑我早 生华发
Part
03
江山如画一时多少豪杰多情应笑我早 生华发
江山如画一时多少豪杰多情应笑我早 生华发
绩效管理应用
• 公司绩效管理的作用及考核比例 • 公司绩效考核构成及说明 • 公司绩效考核范围
江山如画一时多少豪杰多情应笑我早 生华发
03 绩效管理应用
每一个员工的行为结果是企业 目标实现的“基础”，使企业 努力的去要求每一个员工的行 为与企业的整个目标相一致， 并 且 这 种 一 致 性 的 要 求 ， 也 会 江山如画一时多少豪杰多情应笑我早生华发 因为企业的目标调整而调整
一个成年人的行为习惯已经形成 一种惯性。要想改变这种惯性， 需要管理者不断地培训，不断地 引导，不断的纠正，才能形成企
提高员工自主性，避免“鞭打快马”现象 江山如画一时多少豪杰多情应笑我早生华发
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02 绩效管理实施
辅导法
辅导是改善员工知识、胜任能力的过程。 可用“师傅带徒弟”、“一对一”方式。 特别是新员工或实习生，一定要安排一
位“老手”进行“传帮带”。
绩效考核方式
Assessment
江山如画一时多少豪杰多情应笑我早 生华发
methods
Part
01
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绩效管理概述
• 什么是绩效管理 • 绩效管理的误区 • 绩效指标的制定
江山如画一时多少豪杰多情应笑我早 生华发
01 什么是绩效管理
打算。
67%
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Part
03
江山如画一时多少豪杰多情应笑我早 生华发
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绩效管理应用
• 公司绩效管理的作用及考核比例 • 公司绩效考核构成及说明 • 公司绩效考核范围
江山如画一时多少豪杰多情应笑我早 生华发
03 绩效管理应用
奇瑞公司目标绩效管理教材课件
奇瑞公司目标绩效管理的效果
04
与影响
员工个人成长与发展
员工能力提升
增强自我管理能力
目标绩效管理能够激励员工不断提升 自身能力，通过完成挑战性的目标， 员工可以获得更多的技能和知识，进 而提高个人竞争力。
目标绩效管理有助于培养员工的自我 管理能力，使其更好地规划工作和个 人时间，提高工作效率。
职业发展机会
未来发展的战略规划
拓展国际市场
01
通过国际化战略布局，进一步开拓国际市场，提升品牌影响力
。
加强产业链整合
02
整合上下游资源，形成完整的产业链体系，提升整体竞争力。
绿色可持续发展
03
注重环保和可持续发展，推动新能源汽车等绿色产业的发展。
1.谢谢聆 听
提高员工满意度
有效的目标绩效管理能够提高员工 的满意度和归属感，降低员工流失 率，从而保持团队的稳定性和高效 性。
奇瑞公司目标绩效管理的挑战
05
与展望
应对市场变化与竞争压力
保持敏锐的市场洞察力
奇瑞公司需要时刻关注市场变化和竞争对手动态，以便及时调整 自身战略和目标。
提升产品竞争力
通过不断的技术创新和品质提升，提高产品的市场竞争力，以应对 外部压力。
02 奇瑞公司的目标绩效管理体系
目标设定与分解
目标设定
根据企业战略规划和年度计划， 制定具体的、可衡量的、可实现 的、相关的、有时限的目标。
目标分解
将公司层面的目标分解到部门和 员工层面，确保各级员工明确自 己的工作方向和责任。
绩效评估标准与方法
评估标准
制定客观、公正、合理的评估标准， 包括工作质量、工作数量、工作态度 等方面。
灵活调整目标
绩效管理培训PPT课件
考核结果可提供给生产，供 应，销售，财务等其它职能 部门，供制定有关决策时作 为参考依据．
六．绩效考核的分类
01
按时间的间隔的性质划分：定期和不定期， 定期又分为月．季．半年和一年期考核．
02
按考核的目的：例行．晋升．转正，评定职 称．培训考核．
03
按考核的对象划分：普通员式．管理人员， 技术人员，销售和研发人员考核．
按考核主体划分：上级．自我．同事．下级和外部考核．综合
01
以上各种方法的立体考核． 02 按考核方式：口头．书面．直接和间接．个别和集体考核． 03 考核标准设计方法：绝对标准和相对标准．
七．绩效考核模式
直接上级考核 自我考评 间接上级考核 考核小组考评 ＫＰＩ考核 目标管理考核
同级同事考评 直接下属考核 外部专家考核和顾问考核 ３６０度考评 ＢＳＣ考核 主管述职考核
培训部
Flora
绩效管 理培训
202X 2016年
专业名词的 定义
CONTENTS
01 Part
绩效考核
单击添加文本具体内容
03 Part
绩效周期
单击添加文本具体内容
05 Part
绩效沟通
单击添加文本具体内容
02 Part
绩效管理
单击添加文本具体内容
04 Part
绩效计划
单击添加文本具体内容
二.绩效管理步骤
应
十．绩效反馈面谈
Ａ．目的
一．对被考核者的表现达成双方一致的看法 二．使员工认识到自己的闪光点 三．指出员工有待改进的地方 四．制定绩效改计划 五．商定下一个绩效管理同期的目标和考核标准
Ｂ．管理者应做的准备
一．选择恰当的时间和地点 二．熟悉被面谈者的资料 三．计划好面谈的程序和进度
六．绩效考核的分类
01
按时间的间隔的性质划分：定期和不定期， 定期又分为月．季．半年和一年期考核．
02
按考核的目的：例行．晋升．转正，评定职 称．培训考核．
03
按考核的对象划分：普通员式．管理人员， 技术人员，销售和研发人员考核．
按考核主体划分：上级．自我．同事．下级和外部考核．综合
01
以上各种方法的立体考核． 02 按考核方式：口头．书面．直接和间接．个别和集体考核． 03 考核标准设计方法：绝对标准和相对标准．
七．绩效考核模式
直接上级考核 自我考评 间接上级考核 考核小组考评 ＫＰＩ考核 目标管理考核
同级同事考评 直接下属考核 外部专家考核和顾问考核 ３６０度考评 ＢＳＣ考核 主管述职考核
培训部
Flora
绩效管 理培训
202X 2016年
专业名词的 定义
CONTENTS
01 Part
绩效考核
单击添加文本具体内容
03 Part
绩效周期
单击添加文本具体内容
05 Part
绩效沟通
单击添加文本具体内容
02 Part
绩效管理
单击添加文本具体内容
04 Part
绩效计划
单击添加文本具体内容
二.绩效管理步骤
应
十．绩效反馈面谈
Ａ．目的
一．对被考核者的表现达成双方一致的看法 二．使员工认识到自己的闪光点 三．指出员工有待改进的地方 四．制定绩效改计划 五．商定下一个绩效管理同期的目标和考核标准
Ｂ．管理者应做的准备
一．选择恰当的时间和地点 二．熟悉被面谈者的资料 三．计划好面谈的程序和进度
绩效管理培训课件(PPT 110页)
结果使用——
薪酬、奖金 职务调整 培训、教育
……
绩效管理：计划绩效
（新绩效时间开始时）
绩效计划面谈：管理者与自己的下属员工
1. 将要做什么？ 2. 为什么做？ 3. 需做到什么程度？ 4. 何时应做完？ 5. 怎么做（实现绩效目标的步骤、措施、方法）
进行协商、相互理解并达成绩效目标协议 是整个绩效管理过程的起点。
书面报告 会议沟通 谈话沟通
（2）非正式沟通
走动式管理 开放式办公 工作间歇时的沟通 非正式会议
绩效管理中业绩档案建立的重要性
绩效考核中的争吵是让经理比较头疼的一个问 题，也是许多经理回避绩效考核，回避绩效反 馈的一个重要原因。
答案出乎意料。绩效管理问题更多的出在前期的任务分配 和中期的任务指导上，而不是后期的评价。此项调查 中，前两个原因在所有回答中占据的比例高达99%。 虽然大部分经理自认为已经为员工布置了任务，进行 了基本的任务指导，但效果并不理想——员工仍然缺 少明确的努力方向和反馈。
持续不断的信息沟通 方式
（1）正式沟通
个人绩效
个人绩效
个人绩效
FANG
9
1.1 绩效 关于个人绩效的不同观点
行为
结果
工作态度
（努力）
独立
工作业绩
（成果）
从属
无关
工作能力 调节 （水平）
特质
FANG
10
1. 1绩效 绩效的特点
多因性 多维性 动态性
1.2绩效管理系统模型
3目的 4环节 5关键
评价什么
结果应用
计划 绩效
反馈 绩效
又到了半年一度的打考核成绩的时候，总经理请服务经理到办公室和他讨 论一个棘手的问题，总经理说：今天请你到这来，主要是因为我接受了一 些申诉，批评你对张三的考核成绩不公。服务经理：怎么会呢，我一向做 事公正，从没有徇私行为，您说他们是怎么说我处事不公的？总经理：申 诉书说张三本位主义强，团队精神差，脾气古怪高傲，部门里的人都不愿 意和他一起工作，结果考核成绩却相当高，而且还要给一笔奖金，他们认 为你对张三有偏爱。服务经理：说实话，我也不喜欢和张三接近，但若谈 论考核成绩，您看他工作效率高，工作质量完全符合考核A等要求，从不 违反公司制度，从未迟到早退缺席，绩效成绩自然高，虽说他脾气古怪， 团队精神差，但这一切实际业绩摆在面前，您说应该给他高分还是低分？ 总经理：哦，这确实是个问题，但如果给张三奖励的话，一定会引起其它 员工的不满，而导致工作情绪的低落，损失就大了，何况，公司也不应鼓 励他这种行为，服务经理：您说怎么办？张三业绩一向都很好，只在比较 自我和脾气古怪而已，那是他自己的事，不影响公司业绩就好，我们还是 应该给他奖励，总经理：但是这样做，会引起其他员工降低工作情绪，不 能因小失大，为了他一个人，而导致。。。。服务经理：如果我们不给张 三奖励，甚至开除他的话，公司的考核制度就要破坏，员工会认为作为公 司管理层说话不算数，失去对管理层的信任，那才是因小失大呢！
奇瑞绩效考核方案PPT119页
Thank you
奇瑞绩效考核案
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
6、法律的基础有两个，而且只有两个……公平和实用。——伯克 7、有两种和平的暴力，那就是法律和礼节。——歌德
8、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序。——亚里士多德 9、上帝把法律和公平凑合在一起，可是人类却把它拆开。——查·科尔顿 10、一切法律都是无用的，因为好人用不着它们，而坏人又不会因为它们而变得规矩起来。——德谟耶克斯
奇瑞绩效考核案
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
6、法律的基础有两个，而且只有两个……公平和实用。——伯克 7、有两种和平的暴力，那就是法律和礼节。——歌德
8、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序。——亚里士多德 9、上帝把法律和公平凑合在一起，可是人类却把它拆开。——查·科尔顿 10、一切法律都是无用的，因为好人用不着它们，而坏人又不会因为它们而变得规矩起来。——德谟耶克斯
公司部门绩效管理培训内容PPT演示
它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也没 注意一 屁股坐 上去了 疼得我 嗷嗷大 叫。 它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也二没〇注年意作一品屁二股〇坐二上〇去年了作疼品得我 嗷嗷大 叫。
它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也二没〇注年意作一品屁二股〇坐二上〇去年了作疼品得我 嗷嗷大 叫。
自己的行为进行自律的过程。这种
方式一般用于责任心比较强、技术
程的参与。
绩效指标
1
2
3
4
5
点击输入标题 点击输入标题
点击添加主要内容 点击添加主要内容
二〇年作品二〇二〇年作品
点击添加主要内容 点击添加主要内容
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它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也没 注意一 屁股坐 上去了 疼得我 嗷嗷大 叫。 它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也二没〇注年意作一品屁二股〇坐二上〇去年了作疼品得我 嗷嗷大 叫。
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自己的行为进行自律的过程。这种
方式一般用于责任心比较强、技术
程的参与。
绩效指标
1
2
3
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二〇年作品二〇二〇年作品
点击添加主要内容 点击添加主要内容
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它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也没 注意一 屁股坐 上去了 疼得我 嗷嗷大 叫。 它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也二没〇注年意作一品屁二股〇坐二上〇去年了作疼品得我 嗷嗷大 叫。
目标管理-目标绩效管理教材 精品
核2 有量化的考核标准 Nhomakorabea标
“员工知道如何衡量他的工作结果吗？”
准 的
3 切合实际的
填
“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”
写
4 时间性
“员工应该在什么时间完成？”
员工有完成这个目标所需的权限吗？ 完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？ 这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？ 目标在文字阐述上清楚吗？
目标绩效管理应用培训
２、目标定义
是 (现实是什么)
应该
想
目标就是今年的工作.
今年想做的,能做的,该做的工作
目标绩效管理应用培训
２、目标写什么－－定义
岗位今年做的工作？ “为了什么，今年做什么，做到什么程度？”
目标＝标杆＝说法
目标书写原则：
能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。
目标绩效管理应用培训
经营战略
Business Strategy
资金战略
Financial Strategy
短期效益
技术战略
Technical Strategy
中期效益
人力资源战略
HR Strategy
长期效益
企业宗旨与使命
基于经营战略的人力资源战略
企业年度目标
战略与组织发展
部门年度目标
部门宗旨与定位
部门重点工作
HR
平
三、易混淆的概念
１、目标与职责的区别 ２、管理者职责和岗位职责区别 ３、管理过程和职责、目标区别和举例 ４、目标和行动计划的区分
目标绩效管理应用培训
１、职责与目标的区别
职责 内容 应该做什么 作用 岗位功能 时间 固定的、长远的 清晰度 笼统地 设定方式 必须做的
奇瑞汽车公司目标绩效管理实务(PowerPoint 93页)
Be easy
5个表
第十一页，编辑于星期五：十八点 五十一分。
目标绩效管理应用培训
目标与职责的清晰化
Be easy
第十二页，编辑于星期五：十八点 五十一分。
目标绩效管理应用培训
培训目的
１、澄清目标、职责的具体内涵 ２、提供目标和职责的清晰写法的工具
３、探讨部门日常管理中的目标管理
Be easy
第十三页，编辑于星期五：十八点 五十一分。
• 方案的设计与修改；
• 实施计划的制定与监控； • 培训；
• 咨询与辅导；
1）针对某些部门的
2）针对某些专题的，如目标设定、面谈技巧等
Be easy
第十页，编辑于星期五：十八点 五十一分。
目标绩效管理应用培训
开设本课程目的
是为了使您：
1. 理解绩效考核系统实施的目的及意义 2.掌握实施绩效考核系统相关的技能 3.熟悉绩效考核系统实施的基本程序 4.知晓绩效考核系统的监控实施要点
为准。
第三十二页，编辑于星期五：十八点 五十一分 。
目标绩效管理应用培训
４、写目标的注意事项：
１）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确 最终结果。 ２）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主， 不小于５％权重。 ３）具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。 ３）只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式 不必 拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。
。
第三十一页，编辑于星期五：十八点 五十一分 。
目标绩效管理应用培训
３、衡量标准的写法
定性：
可以是特性：准确性、及时性、完备 性、可靠性……. 可以是一种行为或一系列结果性运作：
完成、认可、批准、同意、通过、使用……..
5个表
第十一页，编辑于星期五：十八点 五十一分。
目标绩效管理应用培训
目标与职责的清晰化
Be easy
第十二页，编辑于星期五：十八点 五十一分。
目标绩效管理应用培训
培训目的
１、澄清目标、职责的具体内涵 ２、提供目标和职责的清晰写法的工具
３、探讨部门日常管理中的目标管理
Be easy
第十三页，编辑于星期五：十八点 五十一分。
• 方案的设计与修改；
• 实施计划的制定与监控； • 培训；
• 咨询与辅导；
1）针对某些部门的
2）针对某些专题的，如目标设定、面谈技巧等
Be easy
第十页，编辑于星期五：十八点 五十一分。
目标绩效管理应用培训
开设本课程目的
是为了使您：
1. 理解绩效考核系统实施的目的及意义 2.掌握实施绩效考核系统相关的技能 3.熟悉绩效考核系统实施的基本程序 4.知晓绩效考核系统的监控实施要点
为准。
第三十二页，编辑于星期五：十八点 五十一分 。
目标绩效管理应用培训
４、写目标的注意事项：
１）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确 最终结果。 ２）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主， 不小于５％权重。 ３）具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。 ３）只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式 不必 拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。
。
第三十一页，编辑于星期五：十八点 五十一分 。
目标绩效管理应用培训
３、衡量标准的写法
定性：
可以是特性：准确性、及时性、完备 性、可靠性……. 可以是一种行为或一系列结果性运作：
完成、认可、批准、同意、通过、使用……..
绩效管理培训课件(powerpoint62页)
绩效管理培训课件第1页：封面绩效管理培训副提升组织效能，激发员工潜能公司/组织标志日期和地点第2页：目录绪论绩效管理的概念绩效管理的重要性绩效管理流程绩效考核方法绩效反馈与沟通绩效改进策略案例分析第3页：绪论培训目的培训对象培训背景培训大纲概述第4页：绩效管理的概念定义：绩效管理是一个持续的过程，旨在设定目标、监控进展、评估成果，并持续改进员工和组织绩效。
绩效管理的核心要素：目标设定、绩效考核、绩效反馈、绩效改进第5页：绩效管理的重要性提高员工的工作效率和质量促进员工发展和职业成长增强组织的竞争力和市场响应能力改善员工满意度和留存率提高组织整体绩效和盈利能力第6页：绩效管理流程目标设定：明确绩效目标，确保目标 SMART（具体、可衡量、可达成、相关、时限性）绩效考核：定期评估员工绩效，提供反馈绩效反馈：与员工进行一对一沟通，讨论绩效结果绩效改进：制定改进计划，跟踪进展第7页：绩效考核方法360度反馈目标管理法（MBO）关键绩效指标（KPI）平衡计分卡（BSC）行为锚定等级评价法（BARS）第8页：绩效反馈与沟通绩效反馈的重要性提供有效反馈的技巧沟通中的倾听技巧处理绩效反馈的常见问题第9页：绩效改进策略绩效改进计划（PIP）培训与发展职业规划奖励与认可绩效管理系统的持续优化请根据这个框架继续完善您的课件，确保每一页都包含清晰、简洁的内容，并使用图表、图像和实例来增强视觉效果和信息传递。
公司绩效管理培训PPT
各部门主管、经理的KPI由各部门负责人 根据年初制定的《各部门年度重要工作 计划》以月为单位进行设置
以往考核期未完成指标跟踪
对以往考核期内未完成指标进行后续跟 踪，保证每一项指标都切实的结果，帮 助被考核者进行工作的梳理及跟踪
面谈记录
为了总结绩效周期内的工作，评估绩效 结果与绩效标准之间的差距，从而界定 各员工的业绩达成情况
若素素材
若素素材
若素素材
到就在所难免了。
01 绩效管理的误区
误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属无关。
期望原则
企业的期望是否明确？是否与全体员工的期望统 一？期望是否合理？经过努力是否可以达到？
添加内容
若素素材
若素素材
参与原则
员工不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子， 并且是从计划到改进整个过程管理的参与者。
类别
特特优优
优
良
及格
若素素材
不及格
若素素材
分数
10000
95.10-100
90.10-95 85.10-90
85
若素素材
绩效考核奖金核算分数
以以实实际际分分数数核核算算绩绩效奖效金奖金
100 95 90 以实际分数核算绩效奖金
04 绩效考核方式
若素素材
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标题文本预设
面谈沟通
考评者与被考评者每月在考核成绩确定后进行一 次考评沟通（即面谈），由被考评者直接上级记 录，被考评者签字确认。
03 绩效管理应用
合同员工
与公司签订劳动合同的员工 与公司签订劳动合同的员工 与公司签订劳动合同的员工
试用期员工
试用期员工的考评结果仅作为是否录用、
转正或离职的依据，不纳入工资考核范
以往考核期未完成指标跟踪
对以往考核期内未完成指标进行后续跟 踪，保证每一项指标都切实的结果，帮 助被考核者进行工作的梳理及跟踪
面谈记录
为了总结绩效周期内的工作，评估绩效 结果与绩效标准之间的差距，从而界定 各员工的业绩达成情况
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到就在所难免了。
01 绩效管理的误区
误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属无关。
期望原则
企业的期望是否明确？是否与全体员工的期望统 一？期望是否合理？经过努力是否可以达到？
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参与原则
员工不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子， 并且是从计划到改进整个过程管理的参与者。
类别
特特优优
优
良
及格
若素素材
不及格
若素素材
分数
10000
95.10-100
90.10-95 85.10-90
85
若素素材
绩效考核奖金核算分数
以以实实际际分分数数核核算算绩绩效奖效金奖金
100 95 90 以实际分数核算绩效奖金
04 绩效考核方式
若素素材
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标题文本预设
面谈沟通
考评者与被考评者每月在考核成绩确定后进行一 次考评沟通（即面谈），由被考评者直接上级记 录，被考评者签字确认。
03 绩效管理应用
合同员工
与公司签订劳动合同的员工 与公司签订劳动合同的员工 与公司签订劳动合同的员工
试用期员工
试用期员工的考评结果仅作为是否录用、
转正或离职的依据，不纳入工资考核范
KPI绩效考核案例分享奇瑞KPI绩效管理课件
• 职位特色原则；
与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位 划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效 计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共 性。
• 综合平衡原则；
越过障碍
穿过障碍
战略与BSC表述行动的方式不同
股东角度
提高收入
增加利润
顾客角度
占领优质渠 道
内部角度
加强渠道管 理
提高品牌知 名度
积极参加展 会
学习与创 新角度
45
引进人才
培训和开发
什么是战略地图
• 战略－－目标、发展路径、方式； • 地图－－路径座标 • 战略主题就是各个每个角度内部详细的
目标； • 战略地图的每个主题都是相互支撑的； • 战略地图的实质就是一系列具有相互影
价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我 们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级 分明、无缝链接，
价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键 路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、 各个维度的达到系统适配。
22
价值树案例
23
期
备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部 门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计 ，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内 员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记 录。 42
招聘
绩效
新员工培 训
与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位 划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效 计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共 性。
• 综合平衡原则；
越过障碍
穿过障碍
战略与BSC表述行动的方式不同
股东角度
提高收入
增加利润
顾客角度
占领优质渠 道
内部角度
加强渠道管 理
提高品牌知 名度
积极参加展 会
学习与创 新角度
45
引进人才
培训和开发
什么是战略地图
• 战略－－目标、发展路径、方式； • 地图－－路径座标 • 战略主题就是各个每个角度内部详细的
目标； • 战略地图的每个主题都是相互支撑的； • 战略地图的实质就是一系列具有相互影
价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我 们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级 分明、无缝链接，
价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键 路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、 各个维度的达到系统适配。
22
价值树案例
23
期
备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部 门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计 ，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内 员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记 录。 42
招聘
绩效
新员工培 训
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