非常完善的信息化类项目投标之项目管理方案(精品)

IT公司信息化类项目管理投标方案(精品)目录1.项目管理和质量控制 (2)1.1. 项目管理目标 (2)1.2. 项目风险管理 (2)1.3. 项目沟通管理 (2)1.4. 项目变更管理 (4)1.5. 项目进度管理 (5)1.6. 项目组织管理 (6)1.7. 项目组组织结构 (6)1.8. 各阶段管理计划 (7)1.9. 项目验收管理 (8)2.项目实施计划书 (9)2.1项目实施工作内容 (9)2.2详细的工作日程表 (9)2.3项目基本应急预案 (10)3.项目进度计划 (10)3.1供货及计划安排 (10)3.2货物的包装及标注 (11)3.3货物运输及交货 (11)3.4工程进度计划表 (12)3.5进度计划的保证措施包括 (13)我公司将在合同规定的时间内，提供合同中所规定的产品和服务，承担与用户现有软、硬件系统的衔接任务，承诺与本工程的相关单位进行积极主动的合作，并且保证独立完成整个项目，不以任何形式进行转包给第三方。

我公司将服从用户的统一协调，在实施方案设计、设备供货、系统集成、技术支持、运行维护等方面相互配合。

1.项目管理和质量控制1.1.项目管理目标通过我公司多年的项目管理经验，结合该项目建设的特点，使用先进的项目管理方法，保证项目在规定进度计划安排范围内，高质量的完成项目的管理和实施，使项目一次验收成功率100%，项目满意率100%。

1.2.项目风险管理风险管理计划是成功交付项目的基础。

风险管理计划确保项目内每个已识别的风险都被记录下来(按发生概率的大小排列)，并尽可能地减小不利事实发生的可能性。

从项目的目的来看，风险可被定义为任何可能影响项目成功的不利事实。

我公司将积极配合用户完成好本项目的建设工作，将风险降到最低。

1.3.项目沟通管理项目沟通管理包括为了确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必须的过程。

项目沟通管理把成功所必须的因素：人、想法和信息之间提供了一个关键连接。

涉及项目的任何人都应准备以项目“语言”发送和接收信息并且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目。

沟通计划决定项目涉及人的信息和沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样获得。

信息传播使需要的信息及时发送给项目涉及人。

执行报告收集和传播执行信息，包括状况报告、进步衡量和预测。

行政总结产生、收集和传播信息以形成一个阶段或项目完成。

这些过程之间以及与其他领域的过程之间相互作用。

如果项目需要，每个流程可以由个人、多人或团体来完成。

在每个项目阶段每个过程至少发生一次。

虽然在这里列举的流程是分立的阶段并具有明确定义的分界面，事实上他们互相交织、互相作用在一起。

沟通的通用管理技术技巧跟项目沟通管理有关，但并不等同。

沟通是一个更宽广的课题，包括一些重要的知识体系，它特别适用于项目的唯一知识体系。

并不局限适用于项目的重要知识体系。

为保证项目实施过程中的信息沟通，我们主要采取以下的手段进行管理：定期项目协调会，每周开项目协调会，主要对项目的进度、项目的质量、人员安排等进行讨论，并对技术难点进行分析解决；同时有用户参加，解决项目中涉及的各方面问题，包括管理、商务、用户配合等问题。

项目进度报告：由工程师定期提交给项目经理进度和工作日志，汇报工作情况，以及难点。

项目进行中,形成定期的报告制度,内容包含如下:项目计划书、每周联络会议纪要、项目更改纪要、项目验收报告，各个报告的具体要求如下：1.4.项目变更管理信息系统项目计划的变更管理也就是信息系统项目的控制过程。

在项目执行过程中，经常出现到项目的某一里程碑或报告期时，项目的进度早于或晚于计划进度、已经发生的实际成本低于或高于计划成本，这时都需要对计划进行相应的调整。

如果发现项目的进度计划或预算计划需要调整，则调整重点应放在三方面：对近期即将发生的活动加强控制，积极挽回时间和成本；工期估计最长或预算估计最大的活动应进一步审核预估依据，并做好压缩该活动时间和费用的准备工作，因为估计值越大的项目越有压缩的可能；将某些可以再分的活动进一步细分，研究细分活动之间并行工作或知识重用的可行性。

变更控制的目的并不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。

项目中引起变更的因素有两个：一是来自外部的变更要求，如客户要求修改工作范围和需求等；二是实施过程内部的变更要求。

比较而言，最难处理的是来自外部的需求变更，因为IT项目需求变更的概率大，引发的工作量也大（特别是到项目的后期）。

变更控制不能仅在过程中靠流程控制，有效的方法是在事前明确定义。

事前控制的一种方法是在项目开始前明确定义，否则“变化”也无从谈起。

另一种方法是评审，特别是对需求进行评审，这往往是项目成败的关键。

需求评审的目的不仅是“确认”，更重要的是找出不正确的地方并进行修改，使其尽量接近“真实”需求。

另外，需求通过正式评审后应作为重要基线，从此之后即开始对需求变更进行控制。

要在项目开始就对项目组和客户进行宣传和培训，让所有成员都理解变更控制的重要意义；在项目过程中要对变更控制的执行情况进行审计，发现违反规定的事件要严肃处理，否则过程很快就会失效。

综上所述，变更控制的目的是管理变化。

变更控制对项目成败有重要影响，事前要明确定义，事中要严格执行。

实施变更之前有四个重要控制点：授权、审核、评估和确认；在实施过程要进行跟踪和验证，确保变更被正确执行。

1.5.项目进度管理项目的进度管理就是确保项目准时完成所必需的过程。

然而达到这个结果绝不简单。

项目进度管理中涉及的主要过程包括：活动定义，涉及确定项目团队成员和项目干系人为完成项目可交付成果而必须完成的具体活动。

一项活动和任务是一部分工作，一般在实施计划里可以找到，它有一个预期历时、成本和资源要求。

这些我们可以根据以往的经验确定。

活动排序，涉及确定项目活动之间的关系，并形成响应的文档。

这些我们根据不同的项目特点以及实施的具体要求进行安排。

活动历史计算，涉及估计完成具体活动所需要的工作时段数。

制定进度计划，涉及分析活动顺序、活动历时估算和资源要求，来制定项目进度计划。

进度计划控制，涉及控制和管理项目进度计划的变更。

通过制定这些过程、使用一些基本的项目管理工具和技术，可以改善对时间的管理。

项目运行包括各个阶段，在不同阶段，需要各个部门配合完成不同的工作。

任何一个环节出现问题，都会影响到后续工作的进行。

所以，明确各个阶段的任务和双方职责，会促进项目的顺利执行。

根据我们的经验，将此次项目的实施划分为7个主要的阶段，项目启动阶段、准备和订货阶段、到货验收阶段、现场实施阶段、初验阶段、试运行阶段和终验阶段。

我们通过对本次项目的实施特点和要求进行了详细的分析，预计本项目随时间表现的活动强度如下：为了更好的进行用户容灾中心的系统集成实施工作，根据本项目的生命周期和项目管理的相关理念，我们制定了详细的项目施工计划和方案用于保证项目的实施进度。

1.6.项目组织管理为确保整个工程能够高质量的如期完工，实现用户在需求文件中提出的服务目标，需要成立工程项目组对本项目的实施进行管理，项目组负责组织相应产品厂家及技术人员制定详细的工程实施计划，协调各系统施工进度安排，负责项目实施过程中施工质量管理及各阶段、各单位系统阶段验收，组织各单位系统联调测试及系统最终验收。

1.7.项目组组织结构（1）项目领导小组：➢负责整个项目执行过程中与我方领导、用户领导进行重大事项的协调；➢负责工程实施过程中的公司内部运作关系的协调工作；➢负责听取项目经理对工程实施进度的汇报，并提出指导性的建议。

（2）项目经理：负责重大工程项目管理工作。

包括筹建工程项目组、进行工程项目策划、工程计划组织、工程成本管理、项目资源管理、工程进度控制、工程质量控制、重大问题处理，项目进展汇报、组织协调用户和公司内部相关部门工作等。

➢对项目交付用户满意度负责；➢协助完成工程技术规划，施工中对工程实施小组进行技术支持；➢工程完工时监控完成所有工程文档的归档。

技术负责人：协助项目经理进行重大工程项目管理工作，负责本项目的技术方案、技术质量和技术支持工作。

包括：合同技术方案分析、数据采集报告、工程安装数据配置规范、验收/割接方案制作及审核、用户需求答复与技术问题澄清、工程技术重大问题处理、用户维护培训教材制作、工程软件质量检查等，是该工程项目的技术第一责任人，保证工程的顺利实施和项目目标的实现，向项目组提供良好的工程技术服务。

客户经理：➢负责整个项目执行过程中日常商务接口➢负责与用户进行重大事项的协调；➢负责工程项目实施过程和效果的整体监控；➢负责听取项目经理对工程实施进度汇报，对项目交付用户满意度负责。

供应链：负责项目运作过程中的备货、货物运输、项目货物验货及实施过程中的货物问题处理备件中心：项目中紧急货物问题的受理及跟踪。

➢负责设备到货后的验货确认工作；➢负责网络设备的安装调试及系统联调、系统业务割接工作；➢负责定期向项目经理通过工程日报、周报等方式汇报工程进展情况；➢负责工程现场的用户培训工作；➢负责项目整体验收配合工作；➢负责项目后续技术支持工作，为用户提供热线电话、传真、E-MAIL、现场服务等多种形势的设备维护、升级、改造、故障处理、突发事件处理、后期培训等技术服务，并根据合同提供技术支持服务。

1.8.各阶段管理计划➢供货阶段：合同签订―――设备到货➢设备安装调试阶段：设备到达客户现场开始―――安装调试完毕➢系统上线割接：安装调试完毕―――试运行开始➢试运行阶段：试运行开始―――项目验收在项目执行过程中，各阶段的管理是非常重要的工作，项目执行各个阶段中需要通过控制保证关键的单项工作的时间进度来保障整体项目实施。

在供货阶段，包括多个单项工作环节，其中包括商务谈判、货合同签订、预付款、向厂家下订单备货、设备到货清点、各地点设备分货、组织发货、设备运输、设备到达现场、设备到货签收等工作。

其中按时交货非常重要，只有确保按时交货才能够比较准确地按计划完成本项目的实施，在供货阶段，对于本阶段的工作，主要由总项目经理负责督促和完成。

1、在设备安装调试阶段，包括设备开箱验货、加电检测、设备上架安装、设备参数确定、设备调试、功能测试、系统联调、系统功能测试等工作。

客户提供机房场地环境准备协调，我公司负责提供疑难问题、故障技术支持及保修支持。

对于本阶段的工作，系统联调及功能测试是关键的单项工作，主要由各单位分项目经理负责组织实施和完成。

2、在系统上线割接阶段，包括计划准备、相关部门协调、上线业务测试、业务割接完成确认等工作。

这阶段的工作主要由我公司和甲方客户共同负责，客户负责相关部门协调、业务割接测试及割接完成确认工作。

对于本阶段的工作，业务割接测试及确认是关键的单项工作，主要由各单位分项目经理和各单位客户共同负责组织实施和完成。