第二章 生产运作策略
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生产运作课件 第二章 生产运作战略
？
10
企业经营战略
事业部战略
事业部战略 事业部战略
营销战略 R&D战略 运作战略 财务战略 人力资 源战略
运作战略与企业经营战略的关系
二、生产运作战略与企业经营战略 生产运作战略中的四个主要问题：
• 产品战略 • 产品与服务竞争策略 • 生产运作组织方式的选择 • 企业纵向集成与供应链结构
12
三、生产运作战略制定的方法
1.00
坏 (A)(B) 0
8 2 2 3 3
3 6 2 29
19
分级加权法
表 2.1 分级加权法
(A)
(B) 分 级
主要考虑因素
权重 很好 好 尚可 不好 坏 (A)(B)
40 30 20
10
0
销售
0.20
88
竞争能力
0.05
22
专利保护
0.05
1.25
技术成功的机会
0.10
43
材料(有无,好坏,及时供 0.10
35
3. 按需求量
大量生产
概念
产品品种少，每种产 品生产数量大
生产重复程度
高
采用设备 专用设备（流水线）
设备布置形式 按产品工艺过程布
置
工艺装备
专用
生产效率
高
生产周期
短
生产条件
稳定
生产管理难易 生产管理难度低，作
度
业计划简单
产品质量
易于保证
生产管理重点
缺点
难以适应市场变化
成批生产 产品品种较多，生 产数量较大
缺 ①运输路线较长，往返、交叉运输 ①很难适应产品品种的变化； 点 增多，运输费用增加；
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企业经营战略
事业部战略
事业部战略 事业部战略
营销战略 R&D战略 运作战略 财务战略 人力资 源战略
运作战略与企业经营战略的关系
二、生产运作战略与企业经营战略 生产运作战略中的四个主要问题：
• 产品战略 • 产品与服务竞争策略 • 生产运作组织方式的选择 • 企业纵向集成与供应链结构
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三、生产运作战略制定的方法
1.00
坏 (A)(B) 0
8 2 2 3 3
3 6 2 29
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分级加权法
表 2.1 分级加权法
(A)
(B) 分 级
主要考虑因素
权重 很好 好 尚可 不好 坏 (A)(B)
40 30 20
10
0
销售
0.20
88
竞争能力
0.05
22
专利保护
0.05
1.25
技术成功的机会
0.10
43
材料(有无,好坏,及时供 0.10
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3. 按需求量
大量生产
概念
产品品种少，每种产 品生产数量大
生产重复程度
高
采用设备 专用设备（流水线）
设备布置形式 按产品工艺过程布
置
工艺装备
专用
生产效率
高
生产周期
短
生产条件
稳定
生产管理难易 生产管理难度低，作
度
业计划简单
产品质量
易于保证
生产管理重点
缺点
难以适应市场变化
成批生产 产品品种较多，生 产数量较大
缺 ①运输路线较长，往返、交叉运输 ①很难适应产品品种的变化； 点 增多，运输费用增加；
生产运作管理第二章--生产运作战略
沃尔沃发明了汽车历史上几乎所有与安全有关的技术， 包括三点式安全带、儿童安全座椅及城市安全系统和行 人防撞等。根据2013年发布的瑞典警方及Folksam保险 公司连续10年交通事故的案例分析，沃尔沃汽车的安全 性位居榜首，高出第二名12%。
大智若愚而富有科学精神；天生热爱探索和创造，对于跟随和人云 亦云深恶痛绝；特立独行，从不自我设置禁区……这些对极客的定 义，其实一直伴随着李书福与他的吉利。
2014年1月9日，沃尔沃汽车交出了被吉利并购后第三年 的成绩单：全球销售42.8万辆，同比增长1.4%；在华销 售6.1万辆，同比增长近46%；欧洲市场实现反弹。在盈 利方面，在总销量持平的情况下，沃尔沃汽车2013年的 盈利状况有“明显改善”：虽然收购后3年来沃尔沃汽车 的息税前利润都是持平的，但前两年并没有实现税后盈 利，而2013年的税后利润是正数，实现了真正的盈利。
沃尔沃的主要工厂在瑞典和比利时，北欧国家的高工资高福利 被业界诟病为导致沃尔沃成本居高不下的原因之一。
但在吉利并购沃尔沃之后，李书福并没有打算在这方面降低成 本。事实上，收购之后第一年，沃尔沃不但没有裁员，反而增 加了就业岗位，沃尔沃汽车员工满意度达到历史最高水平的 84%。比起简单的裁员削减成本，通过联合开发来降低开发成 本、实现联合采购，是发挥协同效应的更好路径。
1）员工技能，尤其是默会技能； 2）受保护的专利知识或设备、流程； 3）持久的学习和创新能力； 4）长期培养所形成的与客户和供应商的关系； 5）具有优势的设施地址； 6）内部长期培养形成的组织文化； 7）专有或特殊的信息控制系统等。
沃尔沃汽车的安全基因举世闻名，这是第三方多年数据 和调查得出的结论。在上世纪70年代美国高速公路管理 局成立后的安全标准就是以沃尔沃汽车的标准为参考。
大智若愚而富有科学精神；天生热爱探索和创造，对于跟随和人云 亦云深恶痛绝；特立独行，从不自我设置禁区……这些对极客的定 义，其实一直伴随着李书福与他的吉利。
2014年1月9日，沃尔沃汽车交出了被吉利并购后第三年 的成绩单：全球销售42.8万辆，同比增长1.4%；在华销 售6.1万辆，同比增长近46%；欧洲市场实现反弹。在盈 利方面，在总销量持平的情况下，沃尔沃汽车2013年的 盈利状况有“明显改善”：虽然收购后3年来沃尔沃汽车 的息税前利润都是持平的，但前两年并没有实现税后盈 利，而2013年的税后利润是正数，实现了真正的盈利。
沃尔沃的主要工厂在瑞典和比利时，北欧国家的高工资高福利 被业界诟病为导致沃尔沃成本居高不下的原因之一。
但在吉利并购沃尔沃之后，李书福并没有打算在这方面降低成 本。事实上，收购之后第一年，沃尔沃不但没有裁员，反而增 加了就业岗位，沃尔沃汽车员工满意度达到历史最高水平的 84%。比起简单的裁员削减成本，通过联合开发来降低开发成 本、实现联合采购，是发挥协同效应的更好路径。
1）员工技能，尤其是默会技能； 2）受保护的专利知识或设备、流程； 3）持久的学习和创新能力； 4）长期培养所形成的与客户和供应商的关系； 5）具有优势的设施地址； 6）内部长期培养形成的组织文化； 7）专有或特殊的信息控制系统等。
沃尔沃汽车的安全基因举世闻名，这是第三方多年数据 和调查得出的结论。在上世纪70年代美国高速公路管理 局成立后的安全标准就是以沃尔沃汽车的标准为参考。
生产运作战略
例如，营销部门往往希望多品种小批量生产，以适应市场需求的多样化特点，而生产部门也许希望生产尽量 稳定、少变化，提高系列化、标准化、通用化（简称“三化”）水平，务的 选择、开发与设计
一、生产运作的总 体战略
三、生产运作系统 的设计
生产运作的总体战略包括5种常用的生产运作战略。
(一)产品或服务的选择
提供何种产品或服务，最初来自各种设想。在对各种设想进行论证的基础上，确定本企业要提供的产品或服 务，这是—个十分重要而又困难的决策。产品或服务的选择可以决定一个企业的兴衰。一种好的产品或服务可以 使—个小企业发展成一个国际著名的大公司；相反，—种不合市场需要的产品或服务也可以使一个大企业亏损甚 至倒闭。这已为无数事实所证明。产品决策可能在工厂建成之前进行，也可能在工厂建成之后进行。要开办一个 企业，首先要确定生产什么产品。在企业投产之后，也要根据市场需求的变化，确定开发什么样的新产品。
生产运作战略
经济领域术语
01 简介
03 主要内容
目录
02 影响因素
生产运作战略（production and operation strategy）是指在企业（或任何其它形式的组织）经营战略 的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。它根据对企业各种资源要素和内、外部环境 的分析，对与运作管理以及运作系统有关的基本问题进行分析与判断，确定总的指导思想以及一系列决策原则。
生产运作系统的设计对生产运作系统的远行有先天性的影响，它是企业战略决策的一个重要内容，也是实施 企业战略的重要步骤。
生产运作系统的设计有4方面的策略，即设施选址、设施布置、岗位设计、工作考核和报酬。
谢谢观看
简介
生产运作活动是企业最基本的活动之一。生产运作活动为了达到企业的经营目的，必须将其所拥有的资源要 素合理地组织起来，并且保证有一个合理、高效的运作系统来进行一系列的变换过程，以便在投入一定，或者说 资源一定的条件下，使产出能达到最大或尽量大。再具体地说，运作活动应该保证能在需要的时候、以适宜的价 格向顾客提供满足他们质量要求的产品。
一、生产运作的总 体战略
三、生产运作系统 的设计
生产运作的总体战略包括5种常用的生产运作战略。
(一)产品或服务的选择
提供何种产品或服务，最初来自各种设想。在对各种设想进行论证的基础上，确定本企业要提供的产品或服 务，这是—个十分重要而又困难的决策。产品或服务的选择可以决定一个企业的兴衰。一种好的产品或服务可以 使—个小企业发展成一个国际著名的大公司；相反，—种不合市场需要的产品或服务也可以使一个大企业亏损甚 至倒闭。这已为无数事实所证明。产品决策可能在工厂建成之前进行，也可能在工厂建成之后进行。要开办一个 企业，首先要确定生产什么产品。在企业投产之后，也要根据市场需求的变化，确定开发什么样的新产品。
生产运作战略
经济领域术语
01 简介
03 主要内容
目录
02 影响因素
生产运作战略（production and operation strategy）是指在企业（或任何其它形式的组织）经营战略 的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。它根据对企业各种资源要素和内、外部环境 的分析，对与运作管理以及运作系统有关的基本问题进行分析与判断，确定总的指导思想以及一系列决策原则。
生产运作系统的设计对生产运作系统的远行有先天性的影响，它是企业战略决策的一个重要内容，也是实施 企业战略的重要步骤。
生产运作系统的设计有4方面的策略，即设施选址、设施布置、岗位设计、工作考核和报酬。
谢谢观看
简介
生产运作活动是企业最基本的活动之一。生产运作活动为了达到企业的经营目的，必须将其所拥有的资源要 素合理地组织起来，并且保证有一个合理、高效的运作系统来进行一系列的变换过程，以便在投入一定，或者说 资源一定的条件下，使产出能达到最大或尽量大。再具体地说，运作活动应该保证能在需要的时候、以适宜的价 格向顾客提供满足他们质量要求的产品。
生产运作管理第2章运作战略
现在用途很广，一般战略“泛指重大的、带全局性的或 决定全局的谋划”
运作战略：在企业（或任何其他组织）经营战略的总 体规划下，决定如何通过运作活动来达到企业的整 体经营目标。
运作战略就是要决定企业在产品、生产过程、生产方法、
制造资源、质量、成本、生产周期、生产计划等方面的选 择。
企业战略是全局性的战略, 运作战略是职能战略
1. 服务系统中的每一个要素都和企业运作重点保持 一致. 2. 它应该是用户友好的（user-friendly）. 3. 它应该是强壮的（robust）.
3）混合原则
第4节 产品设计与流程选择——服务业
一、服务性活动的特殊性
• 产品是看得见而服务是无形的，因此服务设计更侧重于无 形要素 • 服务的设计、生产与提供给用户是同时发生的，有些时候 是不可逆的，因而几乎没有时间修改某些缺陷，因此，员 工的培训、过程设计和用户关系是至关重要的 • 服务没有库存，这就要求有很好的柔性，能力设计也十分 重要 • 服务对是用户高度透明的 • 某些服务很容易进入和退出，竞争者效仿非常容易，因而 增加了警惕竞争对手的难度 • 选址是服务项目（产品）设计的重要内容，因此常将服务 设计与选址联系在一起。
服务利润链
运作战略和 服务生产系统 客户保持力和增长 结果
员工 保持力 内部服 务质量 员工 满意度 员工生产率
外部服 务质量
客户 满意度
客户 忠诚度
收益 增长 利润
服务企业竞争力
• 阶段 I. 可提供基本服务
–
对客户需求有反应, 可生存
• 阶段 II. 可提供较好服务
– –
企业既不寻求客户也不被很快淘汰 运作管理平平，但服务基本可靠
2、生产与运作组织基本定律与原则
运作战略：在企业（或任何其他组织）经营战略的总 体规划下，决定如何通过运作活动来达到企业的整 体经营目标。
运作战略就是要决定企业在产品、生产过程、生产方法、
制造资源、质量、成本、生产周期、生产计划等方面的选 择。
企业战略是全局性的战略, 运作战略是职能战略
1. 服务系统中的每一个要素都和企业运作重点保持 一致. 2. 它应该是用户友好的（user-friendly）. 3. 它应该是强壮的（robust）.
3）混合原则
第4节 产品设计与流程选择——服务业
一、服务性活动的特殊性
• 产品是看得见而服务是无形的，因此服务设计更侧重于无 形要素 • 服务的设计、生产与提供给用户是同时发生的，有些时候 是不可逆的，因而几乎没有时间修改某些缺陷，因此，员 工的培训、过程设计和用户关系是至关重要的 • 服务没有库存，这就要求有很好的柔性，能力设计也十分 重要 • 服务对是用户高度透明的 • 某些服务很容易进入和退出，竞争者效仿非常容易，因而 增加了警惕竞争对手的难度 • 选址是服务项目（产品）设计的重要内容，因此常将服务 设计与选址联系在一起。
服务利润链
运作战略和 服务生产系统 客户保持力和增长 结果
员工 保持力 内部服 务质量 员工 满意度 员工生产率
外部服 务质量
客户 满意度
客户 忠诚度
收益 增长 利润
服务企业竞争力
• 阶段 I. 可提供基本服务
–
对客户需求有反应, 可生存
• 阶段 II. 可提供较好服务
– –
企业既不寻求客户也不被很快淘汰 运作管理平平，但服务基本可靠
2、生产与运作组织基本定律与原则
第二章生产运作战略ppt课件
局性的决策。基于组织的使命。
2. 企业战略 策略
3. 生产运作战 略
4. 案例：格兰 仕的成本领先 战略
策略是用来完成战略的方法和措施，策略比 战略更具体，策略的实质是“如何做？”。
大连理工大学经济系0501班 姜珊
10
病 原 体 侵 入 机体， 消弱机 体防御 机能， 破坏机 体内环 境的相 对稳定 性，且 在一定 部位生 长繁殖 ，引起 不同程 度的病 理生理 过程
2. 企业战略
3. 生产运作战 略
4. 案例：格兰 仕的成本领先 战略
企业战略与生产运作战略的关系
大连理工大学经济系0501班 姜珊
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病 原 体 侵 入 机体， 消弱机 体防御 机能， 破坏机 体内环 境的相 对稳定 性，且 在一定 部位生 长繁殖 ，引起 不同程 度的病 理生理 过程
2.5 企业战略的制定
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病 原 体 侵 入 机体， 消弱机 体防御 机能， 破坏机 体内环 境的相 对稳定 性，且 在一定 部位生 长繁殖 ，引起 不同程 度的病 理生理 过程
1.4 基于时间的竞争
[关键内容]: 1. 现代企业的
三星电子著名的“生鱼片”理论：一旦抓
生存与发展环 到了鱼，在第一时间内就要将其以高价出售
境
产品生命周期越来越短
生存与发展环 境
产品品种数飞速膨胀
2. 企业战略 对交货期的要求越来越高
3. 生产运作战 略
基于时间的竞争
4. 案例：格兰 仕的成本领先 战略
大连理工大学经济系0501班 姜珊
3
病 原 体 侵 入 机体， 消弱机 体防御 机能， 破坏机 体内环 境的相 对稳定 性，且 在一定 部位生 长繁殖 ，引起 不同程 度的病 理生理 过程
第二章 生产运作战略
第二章 生产运作战略
企业战略是指企业面对激烈变化的环境，严 企业战略是指企业面对激烈变化的环境，严 峻挑战的竞争，为谋求生存和发展而作出的 总体性，长远性的谋划和方略。企业战略主 要涉及企业生存、发展与变革的重大问题， 如变革与发展的方向、目标和途径等。 这种谋划包括企业的使命（宗旨）、目标、 公司总体战略、经营战略和职能战略。
（1）价值链的含义：价值链是指企业从创建到投产经营所经历的一系列环 节和活动。（见教材图2-3所示）从图中可以看出，企业的生产经营活动可 以从基本活动和支持活动两个方面进行考察。 支 持 性 活 动 企 业 基 人 力 资 技 术 采 来 料 储 运 加 工 装 配 础 管 理 源 管 理 开 发 购 市 场 营 销 服 务
全面质量管理是指企业以质量为中心，以全体员工参与的为 基础，综合运用现代科学和管理技术成果，用最经济的办法 研制、生产和提供用户满意的产品和服务的系统管理活动。
(2) 精益生产方式 (Lean Production)
精细生产方式是指运用多种现代管理方法与手段，以社会需 要为依据，以充分发挥人的积极性为根本，有效配置和合理 使用企业资源，以彻底消除无效劳动和浪费为目标，最大限 度地为企业谋求经济效益的生产方式。 特点
（2）生产运作战略的制定依据
生产运作战略的形成过程，实质上是对企业 所拥有的资源和企业希望达到的绩效目标之间关 拥有的资源和企业希望达到的绩效目标之间关 系的协调过程。 企业拥有的生产资源与期望实现的绩效目 标之间是一个非常复杂的过程。如图所示。
2012-1-5
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（3）生产运作战略的分析方法——价值链分析
3 生产运作战略的形成过程
（1）生产运作战略的基本逻辑 （2）生产运作战略的制订依据 （3）生产运作战略的分析方法 ——价值链分析 （4）生产运作战略的制订步骤
企业战略是指企业面对激烈变化的环境，严 企业战略是指企业面对激烈变化的环境，严 峻挑战的竞争，为谋求生存和发展而作出的 总体性，长远性的谋划和方略。企业战略主 要涉及企业生存、发展与变革的重大问题， 如变革与发展的方向、目标和途径等。 这种谋划包括企业的使命（宗旨）、目标、 公司总体战略、经营战略和职能战略。
（1）价值链的含义：价值链是指企业从创建到投产经营所经历的一系列环 节和活动。（见教材图2-3所示）从图中可以看出，企业的生产经营活动可 以从基本活动和支持活动两个方面进行考察。 支 持 性 活 动 企 业 基 人 力 资 技 术 采 来 料 储 运 加 工 装 配 础 管 理 源 管 理 开 发 购 市 场 营 销 服 务
全面质量管理是指企业以质量为中心，以全体员工参与的为 基础，综合运用现代科学和管理技术成果，用最经济的办法 研制、生产和提供用户满意的产品和服务的系统管理活动。
(2) 精益生产方式 (Lean Production)
精细生产方式是指运用多种现代管理方法与手段，以社会需 要为依据，以充分发挥人的积极性为根本，有效配置和合理 使用企业资源，以彻底消除无效劳动和浪费为目标，最大限 度地为企业谋求经济效益的生产方式。 特点
（2）生产运作战略的制定依据
生产运作战略的形成过程，实质上是对企业 所拥有的资源和企业希望达到的绩效目标之间关 拥有的资源和企业希望达到的绩效目标之间关 系的协调过程。 企业拥有的生产资源与期望实现的绩效目 标之间是一个非常复杂的过程。如图所示。
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（3）生产运作战略的分析方法——价值链分析
3 生产运作战略的形成过程
（1）生产运作战略的基本逻辑 （2）生产运作战略的制订依据 （3）生产运作战略的分析方法 ——价值链分析 （4）生产运作战略的制订步骤
第2章-生产运作管理战略课件
第2章-生产运作管理战略
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（3）基于柔性的生产运作战略
• 即企业面对复杂多变的内外环境，以满足顾客多品种中小批 量需求为目标，综合运用现代信息技术与生产技术，通过企业资 源的系统整合，来增强企业生产运作系统柔性和提高企业适应市 场变化能力的一系列决策规划、程序与方法。
• 主要实施措施：应用柔性制造系统(FMS)、物料需求计划 (MRP)和制造资源计划(MRPⅡ)以及企业资源计划(ERP)等。
熊，由此而产生的反应）；
• 其次，战略包含了一系列重要的决策（是坐以待毙， 或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）；
• 再次，战略包含了行动（穿上运动鞋）；
• 最后，战略是为了达到一定的目的而指定的行动。（比竞 争对手跑得更快）。
第2章-生产运作管理战略
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• 新龟兔赛跑 • 兔子与乌龟赛跑赛输了以后，认真总结经验，提出要求重赛
业 的 使 命 ：
•
使
命
是
企
第2章-生产运作管理战略
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4
2.1 企、 战 业战略管理概述
略
、
使
命
与
生
产
运
作
：
第2章-生产运作管理战略
10
3、生产运作战略含义：
生产运作战略是指根据企业各种资源要素和内外环境的分 析结果，对与生产运作管理及生产运作系统有关的基本问题进 行分析与判断，确定总的指导思想及二系列决策原则。
一次。赛跑开始以后，乌龟按照规定线路拼命往前爬，心想这次 肯定输了。可是当他爬到终点时，却不见兔子的影子，正在纳闷 之时，之间兔子气喘吁吁地跑过来了，原来这次兔子求胜心切， 一路上埋头狂奔，估计快到终点了，他抬头一看，发现竟然跑错 路了，不得不反回重新跑，因此，还是落在乌龟后面，又一次认 输。
第2章 生产运作战略
32
（3）企业制定了科学合理的生产运作战 略但没有认真实施，企业陷入困境。 此时，如果企业不从战略实施环节查 找原因，而是对战略本身进行修订后 仍按照原来的办法组织实施，往往会 使企业的生产运作战略收效甚微，甚 至导致企业失败。
33
（4）企业的生产运作战略本身不科 学合理，又没有很好地组织战略实 施和控制，企业最终会遭受重大损 失而失败。
22
柯达在相纸业务上以其高清晰度而享有盛誉。 柯达强大的销售网络，雄厚的财力使其能够 不断进行新产品开发和研究。在这个充满活 力的系统中，新思想不断涌现：光盘，电池， 医药等都是柯达新的探索方向。高层领导们 正卓有成效地带领柯达进行企业文化变革。 创新的价值观和对市场机遇的及时反应将取 代以前终生使用的价值观。 （1）柯达公司的优劣势？（2）根据柯达公司 优劣势，应选择什么战略？
21
柯达公司的生命科学业务。为此，柯达公司 还从医药界巨人Merck公司聘请主管，领导新 业务，并利用斯特灵高效的销售队伍销售公 司的其它产品，如血压计等。为适应变革， 柯达将员工裁减至25000人，甚至高层主管也 裁减了25%。精益的柯达停止了下滑，并研制 出了与富士公司产品相比美的新胶卷。柯达 还将业务瞄向高技术的数码相机。随着摄像 机的普及，柯达的传统相纸业务呈下降趋势。 因此，柯达开发了电子摄像机，以迎接无纸 时代的到来。此外，柯达还开发了彩色复片 机，使人们可以自己扩放相片。
2.2.1 生产与运作战略的制定程序 生产与运作战略的制定程序如下： （1）编制制定战略任务说明书 （2）进行环境分析 （3）制定战略目标 （4）评价战略目标 （5）提出备选方案 （6）选择战略方案 （7）组织实施
25
2.2.2 生产运作战略的环境分析
（一）企业外部因素
（3）企业制定了科学合理的生产运作战 略但没有认真实施，企业陷入困境。 此时，如果企业不从战略实施环节查 找原因，而是对战略本身进行修订后 仍按照原来的办法组织实施，往往会 使企业的生产运作战略收效甚微，甚 至导致企业失败。
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（4）企业的生产运作战略本身不科 学合理，又没有很好地组织战略实 施和控制，企业最终会遭受重大损 失而失败。
22
柯达在相纸业务上以其高清晰度而享有盛誉。 柯达强大的销售网络，雄厚的财力使其能够 不断进行新产品开发和研究。在这个充满活 力的系统中，新思想不断涌现：光盘，电池， 医药等都是柯达新的探索方向。高层领导们 正卓有成效地带领柯达进行企业文化变革。 创新的价值观和对市场机遇的及时反应将取 代以前终生使用的价值观。 （1）柯达公司的优劣势？（2）根据柯达公司 优劣势，应选择什么战略？
21
柯达公司的生命科学业务。为此，柯达公司 还从医药界巨人Merck公司聘请主管，领导新 业务，并利用斯特灵高效的销售队伍销售公 司的其它产品，如血压计等。为适应变革， 柯达将员工裁减至25000人，甚至高层主管也 裁减了25%。精益的柯达停止了下滑，并研制 出了与富士公司产品相比美的新胶卷。柯达 还将业务瞄向高技术的数码相机。随着摄像 机的普及，柯达的传统相纸业务呈下降趋势。 因此，柯达开发了电子摄像机，以迎接无纸 时代的到来。此外，柯达还开发了彩色复片 机，使人们可以自己扩放相片。
2.2.1 生产与运作战略的制定程序 生产与运作战略的制定程序如下： （1）编制制定战略任务说明书 （2）进行环境分析 （3）制定战略目标 （4）评价战略目标 （5）提出备选方案 （6）选择战略方案 （7）组织实施
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2.2.2 生产运作战略的环境分析
（一）企业外部因素
第二章生产运作战略
第二章 生产运作战略
内容提要： 主要阐述生产竞争力与企业战
略的关系；生产运作战略如何与企业 经营战略相配合，形成竞争优势； 生产运作战略的主要内容和如何确定 企业的生产运作战略等。
第一节 生产战略内容
一、基本概念
生产运营战略，是企业根据目标市场和产品特点 构造其生产运营系统时所遵循的指导思想，以及 在这种指导思想下的一系列决策规划、内容和程 序。
第二节 企业竞争力与运作竞争力
企业如何增加价值？
• 降低成本 • 增加顾客的感知价值 • 提供快捷的服务 • 提供信息服务 • 提供个பைடு நூலகம்化服务
一、企业竞争力
评价企业竞争力的因素很多，但从市场 竞 争 的 角 度 来 看 ， 主 要 来 自 四 个 方 面 ： Time （时间）、Quality（质量）、Cost（成本）、 Service （服务）。
资料显示，沃儿玛去年全球销量2200亿美元，全球企业排 名第一。它拥有自己的全球卫星定位系统，可以随时知道全世界 任何一个沃儿玛卖场货架上的商品库存。同时，沃儿玛的信息资 源与供应商共享，供应商可随时通过网络查询到沃儿玛所有卖场 的库存，可做到随时供货。
可见，先进的物流管理为沃儿玛节约了大量成本，从而作 到“天天低价，永远低价”。
基本途径
现状改变幅度
1、增加销售额1000万 2、人工成本降低100万 3、物料成本降低100万
1000万/1亿=10% 100万/1500万=7% 100万/6000万=2%
现状改变幅度越小，越容易实现。 降低物料成本具有很大的利润潜力。
案例资料
以美国三大零售业为例：沃儿玛的商品物流成本为1.3%， 凯玛特为3.5%，西尔斯为5%。如果按年销售量200亿美元计算， 其物流成本分别为沃儿玛2、6亿美元，凯玛特为7亿美元，西尔 斯为10亿美元。这么大的成本差异，沃儿玛先进的物流管理凸现 无疑。
内容提要： 主要阐述生产竞争力与企业战
略的关系；生产运作战略如何与企业 经营战略相配合，形成竞争优势； 生产运作战略的主要内容和如何确定 企业的生产运作战略等。
第一节 生产战略内容
一、基本概念
生产运营战略，是企业根据目标市场和产品特点 构造其生产运营系统时所遵循的指导思想，以及 在这种指导思想下的一系列决策规划、内容和程 序。
第二节 企业竞争力与运作竞争力
企业如何增加价值？
• 降低成本 • 增加顾客的感知价值 • 提供快捷的服务 • 提供信息服务 • 提供个பைடு நூலகம்化服务
一、企业竞争力
评价企业竞争力的因素很多，但从市场 竞 争 的 角 度 来 看 ， 主 要 来 自 四 个 方 面 ： Time （时间）、Quality（质量）、Cost（成本）、 Service （服务）。
资料显示，沃儿玛去年全球销量2200亿美元，全球企业排 名第一。它拥有自己的全球卫星定位系统，可以随时知道全世界 任何一个沃儿玛卖场货架上的商品库存。同时，沃儿玛的信息资 源与供应商共享，供应商可随时通过网络查询到沃儿玛所有卖场 的库存，可做到随时供货。
可见，先进的物流管理为沃儿玛节约了大量成本，从而作 到“天天低价，永远低价”。
基本途径
现状改变幅度
1、增加销售额1000万 2、人工成本降低100万 3、物料成本降低100万
1000万/1亿=10% 100万/1500万=7% 100万/6000万=2%
现状改变幅度越小，越容易实现。 降低物料成本具有很大的利润潜力。
案例资料
以美国三大零售业为例：沃儿玛的商品物流成本为1.3%， 凯玛特为3.5%，西尔斯为5%。如果按年销售量200亿美元计算， 其物流成本分别为沃儿玛2、6亿美元，凯玛特为7亿美元，西尔 斯为10亿美元。这么大的成本差异，沃儿玛先进的物流管理凸现 无疑。
第二章 生产与运作战略(生产计划与控制)
第四节生产与运作战略的制定（2/4）
(2) 企业所在或准备进入的行业状况 行业是对企业影响最直接、作用最大的 外部环境。行业在社会经济中的地位和作 用以及 行业结构将直接影响生产与运作 战略的战略目标和战略方案的制定。
第四节 生产与运作战略的制定 (3/4)
(3) 市场需求及其变化 举例说明： (4) 技术进步 (5)供应市场 (6)竞争者 与企本业争夺产品市场和资源市场产品 品种、数量、成本、交货速度直接影响企 业的生产与运作战略。
第五节 制造战略中的赢单 要素
锻工车间
车工车间
铣工车间
热处理 电镀车间 装配车间
钻镗车间 磨工车间
工艺专业化原则
毛坯车间 箱体车间 标准件车间 轴承连杆 齿轮车间 轴类车间
热处理
装配车间
对象专业化原则
第三节 生产与运作战略的主战略 （18/20 ）
3. 生产与运作集成战略 1）纵向集成：企业生产某种产品或提供某种 服务时，与产品或服务有关的全部原材料或 用品不可能都在自己的企业内部进行生产， 企业究竟从哪个阶段或产品的哪些组成直接 生产，这种纵向集成问题，是生产运作战略 制定中的重要问题。纵向集成分为向前集成 和向后集成，并尤其相应的策略。 A、向前集成：指企业从目前的生产阶段向 接近最终消费市场的方向发展。如，压缩机 厂成为冰箱厂，食品厂开设食品商店。 企业要注意：技术积累、运作能力、原油产
企业发展和取得竞争优势。及时响应市场变化并调整生 产能力以适应客户需求，这才是关键。 同时，制造系统过程和基础设施的投资量大，具有长期 和刚性的特点，并非想改就能改。注重制造战略意味着 “高瞻远瞩”，所构建的制造系统和基础设施能够适应 市场未来的变化，不再局限于 从生产管理本身来讨论 生产管理决策，从财务本身来讨论财务决策，而从战略 角度来指导和协调各项功能管理决策。
第2章生产运作战略
• 企业即使目前非常成功地拥有竞争优势，也有可 能遇上新问题并失去其优势。
三、竞争策略的制定
1、决定竞争重点的优先顺序
通常认为企业难以在四个方面﹝成本、质量、时 间、柔性﹞同时努力。因此需要判断哪个因素对提高 竞争力是重要的，就集中企业的主要资源重点突破。
2 、 周期性地审视竞争重点的优先顺序，调整竞 争策略
混合集成(Mixed Integration) 模式
5、资源外包战略(Outsourcing)
资源外包(Outsourcing)业务的价值
外包的主要原因
基于资源外包战略的生产管理的变化
6 信 息 化
7、供应链
第二节 竞争力及竞争策略
一、竞争力
竞争力：使一个企业在自由和公平的市场条件下生产 经得起市场考验的产品和服务，创造附加价值，从 而维持和增加企业实际收入的能力程度。
因为外界环境是在动态变化着的，企业的经营方针、 生产任务也在变化，因此竞争策略必须相应地作出调 整。
3、制定具体的、可测度的竞争目标
例如，成本降低10％，保证收到订单后3周内交货， 将开发周期缩短至6个月以内，等等。
四、世界级生产制造系统
1、生产系统竞争能力的等级分类 缺乏竞争力
缺乏竞争力的生产系统它的产品在性能、质量和成 本方面都达不到用户的满意水平。
竞争力：是指一个企业适应市场，开发潜在市场，战 胜竞争对手、占领市场、发展自己的能力，它不仅 仅是单一的营销能力，而是反映一个企业在经营管 理方面的综合整体水平和能力。（陈德铭著．中小企业
竞争力研究．南京大学出版社，2003）
公司战略 选择
核心竞争能力
竞争力
（竞争优势之和）
如何制订企业 的竞争策略
1．使命
三、竞争策略的制定
1、决定竞争重点的优先顺序
通常认为企业难以在四个方面﹝成本、质量、时 间、柔性﹞同时努力。因此需要判断哪个因素对提高 竞争力是重要的，就集中企业的主要资源重点突破。
2 、 周期性地审视竞争重点的优先顺序，调整竞 争策略
混合集成(Mixed Integration) 模式
5、资源外包战略(Outsourcing)
资源外包(Outsourcing)业务的价值
外包的主要原因
基于资源外包战略的生产管理的变化
6 信 息 化
7、供应链
第二节 竞争力及竞争策略
一、竞争力
竞争力：使一个企业在自由和公平的市场条件下生产 经得起市场考验的产品和服务，创造附加价值，从 而维持和增加企业实际收入的能力程度。
因为外界环境是在动态变化着的，企业的经营方针、 生产任务也在变化，因此竞争策略必须相应地作出调 整。
3、制定具体的、可测度的竞争目标
例如，成本降低10％，保证收到订单后3周内交货， 将开发周期缩短至6个月以内，等等。
四、世界级生产制造系统
1、生产系统竞争能力的等级分类 缺乏竞争力
缺乏竞争力的生产系统它的产品在性能、质量和成 本方面都达不到用户的满意水平。
竞争力：是指一个企业适应市场，开发潜在市场，战 胜竞争对手、占领市场、发展自己的能力，它不仅 仅是单一的营销能力，而是反映一个企业在经营管 理方面的综合整体水平和能力。（陈德铭著．中小企业
竞争力研究．南京大学出版社，2003）
公司战略 选择
核心竞争能力
竞争力
（竞争优势之和）
如何制订企业 的竞争策略
1．使命
第2章 生产运作战略
高需求(0.6) 新建工厂 低需求(0.4) 高需求(0.6) 扩建车间 低需求(0.4) 4000
8000 5000 6000
根据题目条件，新建工厂的获利为： 新建工厂利润=8000*0.6+5000*0.4-500=6100(万元) 扩建车间利润=6000*0.6+4000*0.4-150=5050（万元） 从而应该是新建工厂比较好。
第二章 生产运作战略
本章学习目标与内容
一、学习目标 1、了解生产运作竞争力 2、熟悉生产运作内容与策略 3、了解生产运作战略的实施步骤 二、内容提要 1、运作竞争力 2、生产运作战略内容与决策 3、生产运作战略实施
引导案例：全球化发展制胜之道：海尔空调
以质量为"基"
阅读教材的引导案例材料,思考如下问题: 1、质量对海尔的生存和发展有什么战略意义? 2、海尔如何通过供应链的质量管理实现高品 质的？ 3、你认为除了质量，海尔的全球化战略中还 应从哪些方面提升其运作竞争优势？
三、 生产运作战略实施
3. 运作竞争重点/竞争战略 企业应能识别自己的特有能力，并保持竞争的优势。根据竞争 重点不同，可以采用基于时间的竞争战略，基于质量的竞争战略， 基于成本的竞争战略，柔性工厂战略等不同的运作战略。 4. 运作目标 运作目标应反映竞争重点，少而精。另外目标尽量可度量，避 免含糊不清，比如满意，好等. 5. 运作策略（战术） 为了实现运作的目标，就需要各种运作策略（战术）的支持。 运作策略由日常的生产计划与控制手段组成。不同的运作竞争战略 需要不同的策略支持。 例如，基于质量的竞争战略，在战术上就可 以采用提高质量的策略，如开展全面质量管理的QC活动，六西格 玛质量改善等。而对于基于成本的竞争策略，则可采用减少成本的 措施，如开展减少浪费活动，现场目标管理等。 6. 绩效评价与动态运作战略 企业竞争环境不断改变，运作的战略与策略需要随着时间与 内外环境的变化而改变，并制定新的运作战略。
8000 5000 6000
根据题目条件，新建工厂的获利为： 新建工厂利润=8000*0.6+5000*0.4-500=6100(万元) 扩建车间利润=6000*0.6+4000*0.4-150=5050（万元） 从而应该是新建工厂比较好。
第二章 生产运作战略
本章学习目标与内容
一、学习目标 1、了解生产运作竞争力 2、熟悉生产运作内容与策略 3、了解生产运作战略的实施步骤 二、内容提要 1、运作竞争力 2、生产运作战略内容与决策 3、生产运作战略实施
引导案例：全球化发展制胜之道：海尔空调
以质量为"基"
阅读教材的引导案例材料,思考如下问题: 1、质量对海尔的生存和发展有什么战略意义? 2、海尔如何通过供应链的质量管理实现高品 质的？ 3、你认为除了质量，海尔的全球化战略中还 应从哪些方面提升其运作竞争优势？
三、 生产运作战略实施
3. 运作竞争重点/竞争战略 企业应能识别自己的特有能力，并保持竞争的优势。根据竞争 重点不同，可以采用基于时间的竞争战略，基于质量的竞争战略， 基于成本的竞争战略，柔性工厂战略等不同的运作战略。 4. 运作目标 运作目标应反映竞争重点，少而精。另外目标尽量可度量，避 免含糊不清，比如满意，好等. 5. 运作策略（战术） 为了实现运作的目标，就需要各种运作策略（战术）的支持。 运作策略由日常的生产计划与控制手段组成。不同的运作竞争战略 需要不同的策略支持。 例如，基于质量的竞争战略，在战术上就可 以采用提高质量的策略，如开展全面质量管理的QC活动，六西格 玛质量改善等。而对于基于成本的竞争策略，则可采用减少成本的 措施，如开展减少浪费活动，现场目标管理等。 6. 绩效评价与动态运作战略 企业竞争环境不断改变，运作的战略与策略需要随着时间与 内外环境的变化而改变，并制定新的运作战略。
第二章生产运作战略
境分析 PEST，5力,3C
机遇和风险 KSF
企业目标及任务 环境分析
内部环境分析 RBV，BSc, VC， RA
强势和劣势 能力
Social Responsibilities
Option Development Rational Selection Implementation
表2-2 典型制造企业的生产运作目标
项目
内容
现在 未来五 世界级竞争对 年份 年目标 手现在的情况
成本 质量 交货 灵活性
制造成本 存货周转率
客户满意程度 次品和返工的百分比
担保成本
库存满足订单的百分比 装满库存的准备时间
引进新产品所需月数 生产能力增减20%所需月数
55% 4.1
75% 15% 1%
生产运作战略的特点
• 贡献性：对企业竞争优势的贡献。（产品目标明 细化、生产系统功能的优先级、保证竞争优势）
• 一致性：生产运作系统与企业要求的一致性；内 部硬件要素与软件要素的一致性
• 操作性：不仅仅是一种计划思想，更应便于贯彻 实施
生产运作战略的难点
• 时间跨度长，未知因素较多，不宜决策； • 涉及面广，不易把握； • 在目前的职能管理组织结构模式下，部门之间的
一个大的或多个小的设备 离市场近，离原材料近，国外
持续或临时
存货水平的高低 集中或分散的仓库 详细控制还是粗略控制
高或低分工 高度分散或集中
报酬高或低 人员多或少
生产运作战略的构架
生产运作战略的构架由三部分组成： • 竞争力排序 • 竞争绩效目标 • 行动方案
竞争力排序
表2-4 生产竞争力排序
项目
交货
快速交货：快速交货的能力；及时交货：按时交货的能力
机遇和风险 KSF
企业目标及任务 环境分析
内部环境分析 RBV，BSc, VC， RA
强势和劣势 能力
Social Responsibilities
Option Development Rational Selection Implementation
表2-2 典型制造企业的生产运作目标
项目
内容
现在 未来五 世界级竞争对 年份 年目标 手现在的情况
成本 质量 交货 灵活性
制造成本 存货周转率
客户满意程度 次品和返工的百分比
担保成本
库存满足订单的百分比 装满库存的准备时间
引进新产品所需月数 生产能力增减20%所需月数
55% 4.1
75% 15% 1%
生产运作战略的特点
• 贡献性：对企业竞争优势的贡献。（产品目标明 细化、生产系统功能的优先级、保证竞争优势）
• 一致性：生产运作系统与企业要求的一致性；内 部硬件要素与软件要素的一致性
• 操作性：不仅仅是一种计划思想，更应便于贯彻 实施
生产运作战略的难点
• 时间跨度长，未知因素较多，不宜决策； • 涉及面广，不易把握； • 在目前的职能管理组织结构模式下，部门之间的
一个大的或多个小的设备 离市场近，离原材料近，国外
持续或临时
存货水平的高低 集中或分散的仓库 详细控制还是粗略控制
高或低分工 高度分散或集中
报酬高或低 人员多或少
生产运作战略的构架
生产运作战略的构架由三部分组成： • 竞争力排序 • 竞争绩效目标 • 行动方案
竞争力排序
表2-4 生产竞争力排序
项目
交货
快速交货：快速交货的能力；及时交货：按时交货的能力
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交货期或上市时间 “基于时间的竞争”——典型的生产方 式是敏捷制造和即时顾客化定制；
环境 “基于环保的竞争”——典型的生产方式是绿色制造
第二节 企业战略（回顾）
——“人无远虑，必有近忧” 市场如战场，有竞争就有战略问题 ——未来学家托夫勒指出：“对没有战略的企业来说，就 像是在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在 暴风雨中沉浮，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁 ，也不无耗尽燃料之虞。” 企业战略主要回答三个问题： 1、我们现在在哪里？ 2、我们想到哪里去？ 3、我们如何到达那里？
第三节 生产运作策略
生产运作策略包括： 生产运作总体策略 产品或服务的选择、开发与设计策略 生产运作系统设计策略
一、生产运作的总体策略
————生产运作的总体策略 1、自制还是购买
2、产品结构集成化还是模块化
3、预测驱动还是订单驱动 4、采用高效供应链还是敏捷供应链 5、配送网络的选择
配送网络
第2章
企业战略与运作策略
本章阐述现代企业竞争力要素，现代企业 实施战略管理的重要性及企业战略体系，探讨 生产运作策略的内容。
生产运作管理
一则新寓言
兔子在与乌龟的赛跑中输了以后，认真总结教训， 提出要与乌龟重赛一次。赛跑开始后，乌龟按规定线 路拼命往前爬，心想：这次我输定了。可是当它到了 终点，却不见兔子，正在纳闷之时，只见兔子气喘吁 吁地跑了过来，原来这次兔子求胜心切，一上路就埋 头狂奔）估计快到终点了，它抬头一看，发觉竟跑错 了路，不得不返回重新奔跑，因此还是落在乌龟之后， 又一次认输。 —— 这则新寓言深刻地说明：战略、方向、路线正确 与否至关重要。
企业战略体系——从使命到运作 大学
使命——为国家培养具有创新精
神的高层次人才
目标——30年建成世界一流大学
做什么？——公司战略 战略——发挥优势，在信息技术
怎么做？——经营战略
、生物工程和管理科学领域在国 怎么做？怎么才能赢？——职能策 内达到领先地位，取得在世界上 略（经营战略也常常叫做竞争战略） 有影响力的成果 战术——返回现有教师的创造力
主要内容
企业竞争力 企业战略 生产运作策略 案例：格兰仕的成本领先战略
第一节 企业竞争力
影 响 企 业 竞 争 力 的 6 等 要 素 决定制造企业竞争 力的六大要素：价 格、质量、服务、 品种、时间和环保 不同时期对竞争力 的作用是不同的， 不同时期决定竞争 力的关键因素是不 同的 基于不同因素的竞 争对生产运作管理 有直接的影响
生产计划与控制
人力资源管理
产品设计和工艺
组织与管理
案例分析 鸿发服装公司
问题： 1．你认为鸿发公司的运作竞争重点是什么？ 2．为鸿发公司提出解决目前生产中战略性矛盾的方案。
案例分析 格兰仕的成本领先战略
问题： 1．格兰仕为什么能够较快地从一个不知名的羽绒生产 企业发展成为中国乃至全世界的“微波炉大王”？ 2．职能策略，尤其是生产运作策略，与企业总体战略 和竞争战略的关系？
决于生产类型） 选择物料传送办法 和配套服务 评估建设费用
人员定额
工时标准 工作考核标准 报酬制度激励员工
决策范围 工厂,车间及设备
决策内容 制造流程范围 工厂规模 工厂厂址选择 车间内部布置 投资方向 设备选择 工艺装备形式 库存策略 库存量大小 质量控制 控制内容 员工专业化程度 管理人员选择 工资形式 管理监督形式 生产线规模 设计稳定性 技术风险性 流程设计形式 组织形式 人员组织 执行方式
竞争因素与生产方式
基于不同因素的竞争对生产运作管理有直接的影响
价格 “基于成本的竞争”——典型的生产方式是大量生产；
质量 “基于质量的竞争”——典型的生产方式是精细生产；
品种 “基于柔性的竞争”——生产方式是计算机集成制造； 服务 “基于服务的竞争”——典型的生产方式是大量定制 生产；
可供选择的方法 自行制造，外包或外购 一个大车间或几个小车间 接近市场或原材料产地 工艺专业化，对象专业化，或混合原则 厂房设备，科研、技术储备，或人员培训 通用设备，专用设备，或数控设备等 临时性少量生产工艺装备或批量生产装备 保险库存或缓冲库存 高库存或低库存 追求高质量，高可靠性或低成本 最少劳动消耗、成本，最大产出、利用率 高度专业化或非专业化的综合化 受技术训练的一线人员或非技术管理人员 工资等级划分程度，工资内容组成、形式 严格或松散 针对大量顾客或少数顾客 不作更改或根据订货更改 使用新技术或采取追随技术 集中统一自行设计，联合、委托或分包 按产品、工艺阶段或地理条件建厂或车间 按工段或班组组织生产 管理复杂程度，决策民主程度
职能策略
职能策略是增进企业内职能性操作效果的策略，如生产、 营销、财务、研究与开发、人力资源管理等策略，当然也 包括跨职能的策略。
通过职能策略的实施，实
现高效率、高质量、创新和 良好的顾客回应，以取得低 成本和实现差异化，从而赢 得竞争优势。
引例
阅读 案例一：美国西南航空公司P39 案例二：格兰仕的成本领先战略P64 时间：15分钟
二、产品或服务的选择、开发与设计 策略
1、产品选择应考虑的因素 （1）市场需求的不确定 （2）外部需求与内部能力之间的关系 （3）原材料、外购件的供应
（4）企业内部各部门工作目标上的差别 2、产品或服务的开发与设计策略 （1）做跟随者还是领导者 （2）自己设计还是请外单位设计 （3）花钱买技术或专利 （4）做基础研究还是应用研究
三、生产运作系统设计策略
生产运作系统的设计主要包括设施选址、设施布置 和工作系统设计三个方面。
设施选址
按长期预测确定所
设施布置
选择布置方案（取
工作系统设计
岗位设计 开发、改进工作方法
需能力 评估市场因素，有 形和无肜成本因素 决定是新建、扩建 还是外构设施 选择具体的地区、 社区和地点
和潜能，并吸引国内外优秀人才 来校工作 运作方法——制定有效的激励措 施和优惠政策。
公司战略
经营战略
专业化 纵向一体化 水平一体化 多元化
Байду номын сангаас
一、波特的三种竞争战略 1、成本领先战略 2、差异化战略 3、集中一点战略 二、快速相应战略 1、基于时间的竞争 2、可靠地按计划交货 3、速度