第七章 薪酬管理新版 4课时
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薪酬管理_第七章 绩效奖励ppt课件
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优点： • 能够为绩效优异的员工提供大量的、频繁的加 薪，强化了绩效与加薪之间的联系，激励员工达 成更为优秀的绩效 • 在企业经营状况下滑的时候，适当降低加薪频 率的做法，要比在正常加薪频率下提供低于市场 水平的加薪幅度的效果要好一些
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3、绩效加薪步骤
• 确定绩效加薪预算。即公司准备给全部员工的基本薪酬增长多少，通常用员工 当前基本薪酬总和的百分比表示。
斯 坎 隆 比 率 =劳 产 动 品 力 销 成 售 本 100% 其中，产品销售值（Sales Value of Production,SVOP）是销售收 入和存货价值之和。斯坎隆比率越小，说明劳动力成本较SVOP越低， 劳动力成本就获得了越多的节省，节省来的收益就作为奖金分配给大 家。
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第三，确定不同绩效水平的加薪幅度，一般以绩效加 薪表的形式体现。 （以绩效加薪表表示）
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2、绩效加薪表的几种形式 （1）仅仅以绩效为基础设计加薪幅度。
表１ 只以绩效水平为基础的绩效加薪表
绩效评价等级
绩效加薪幅度 （％）
优秀 Ａ ７
良好 Ｂ ５
合格 有待改进 差
Ｃ
Ｄ
Ｅ
３
１
０
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的时间标准设置为需要员工非常努力才能达到的 水平。
这种计时工资计划，标准不以平均工时而以高 于平均水平的为要求，规定不能在这个高标准下 完成任务的员工只能得到预先订立好的保障工 资，而在高标准下超过此标准的，可以获得快于 产出增长的报酬。
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（二）绩效加薪 1、绩效加薪的内涵
——以员工绩效评价结果为基础决定其基本薪酬的 加薪幅度，通常是在年度绩效评价结束时，企业根据员工 绩效评价结果以及事先确定下来的绩效加薪准则，决定员工 在第二年可以得到的基本薪酬，提高后的基本薪酬将一直延 续到下一次绩效评价，并且下一次的提薪以员工提高后的基 本薪酬为基础。
人力资源管理第七章薪酬管理课件
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•人力资源管理 第七章 薪酬管理
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•人力资源管理 第七章 薪酬管理
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•人力资源管理 第七章 薪酬管理
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•人力资源管理 第七章 薪酬管理
七章节薪酬管理
第一节 薪酬管理概述
一、报酬、薪酬与薪酬管理
----报酬是企业对其员工为企业所做的贡献,包括他 们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、经验 与创造所付给的相应的回报和答谢。报酬的实质 是一种公平的交易和交换。 p367
----薪酬是员工从企业那里得到的各种直接的和间接 的经济收入。相当于报酬体系中的货币报酬部分。
p368
---- 注意相关概念：薪酬水平、薪酬结构、薪酬
调整、薪酬控制。
理解薪酬管理的含义
1.企业薪酬管理必须服从和服务于组织经 营战略。
2.薪酬管理的目的在满足员工经济需要的 同时，还要引导员工的工作行为、激发 员工的工作热情，不断提高员工的工作 绩效。
3.薪酬管理由一系列活动组成。
p368-369
企业报酬的构成
报酬系统
内在报酬
外在报酬
工作的奖励 工作环境的奖励 社会性奖励 直接报酬
有趣的工作 挑战性 责任感 成就感
晋升的机会 褒奖的机会
参与决策
组织地位和声望 合理的政策 称职的管理者 意气相投的同事 舒适的工作条件 弹性的工作时间 较大的工作自由 流动的多样性
社会地位 头衔 办公室 私人秘书 停车场 社会交往机会
工资 基本工资 职务工资
……
奖金 -超时奖 -绩效奖 -建议奖 -特殊贡献奖 -佣金 -红利 -职务奖 -节约奖
……
薪酬的构成
----薪酬是报酬中的货币（或金钱）报酬部分。 ----企业薪酬的构成：
1.基本薪酬； 2.激励薪酬； 3.间接薪酬。
p367
一、报酬、薪酬与薪酬管理
----薪酬管理是企业在经营战略和发展规 划的指导下，综合考虑内外部各种因素 的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结 构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬 控制的整个过程。
《人力资源管理》ppt课件(通用版) 第7章 薪酬福利管理
第7章
薪酬福利管理
1
目录 CONTENTS 01 02 03
薪酬管理概述 岗位评价与薪酬管理
福利管理
2
标题页
第一节 薪酬管理概述
任务描述 1．了解薪酬及其相关的概念； 2．了解薪酬水平的影响因素； 3．了解常见的企业薪酬制度； 4．掌握薪酬管理的基本原则及内容。
3
07
正文
先导案例
政通公司的薪酬改革
07
正文
四、薪酬的功能
• 对员工 • 保障功能 • 激励功能 • 信号功能
对企业 控制经营成本 改善经营绩效 塑造和强化企业文化 支持企业变革
14
07 正文 五、薪酬管理的含义及内容
薪酬管理，是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外 部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进 行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。同时，作为一种持续的组织过程， 企业还要不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工 进行沟通，并对薪酬系统的有效性做出评价后不断予以完善。
8
07
正文
1.薪酬水平的类型
（1）市场领先型 市场领先型是指企业的薪酬水平高于市场平均水平。领先型薪酬策略最明显的一个优势 是其薪酬水平在市场上具有足够强的吸引力，这会吸引许多能力非常强的优秀求职者。
（2）市场跟随型 市场追随型是指企业的薪酬水平与市场平均水平基本相当。这是企业最为通用的薪酬策 略。实施这种薪酬策略的企业能够吸引到足够的员工为其工作，不过在吸引那些非常优 秀的求职者方面没有什么特别的优势。
别加以比较，然后根据职位在所有比较中的最终得分来划分职位的 等级顺序，评分的标准是价值较高者得一分，价值较低者失去一分， 价值相同者双方得零分。配对比较法类似于体育比赛中通过循环赛 来排座次的做法。如表7-3所示
薪酬福利管理
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目录 CONTENTS 01 02 03
薪酬管理概述 岗位评价与薪酬管理
福利管理
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标题页
第一节 薪酬管理概述
任务描述 1．了解薪酬及其相关的概念； 2．了解薪酬水平的影响因素； 3．了解常见的企业薪酬制度； 4．掌握薪酬管理的基本原则及内容。
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正文
先导案例
政通公司的薪酬改革
07
正文
四、薪酬的功能
• 对员工 • 保障功能 • 激励功能 • 信号功能
对企业 控制经营成本 改善经营绩效 塑造和强化企业文化 支持企业变革
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07 正文 五、薪酬管理的含义及内容
薪酬管理，是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外 部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进 行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。同时，作为一种持续的组织过程， 企业还要不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工 进行沟通，并对薪酬系统的有效性做出评价后不断予以完善。
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正文
1.薪酬水平的类型
（1）市场领先型 市场领先型是指企业的薪酬水平高于市场平均水平。领先型薪酬策略最明显的一个优势 是其薪酬水平在市场上具有足够强的吸引力，这会吸引许多能力非常强的优秀求职者。
（2）市场跟随型 市场追随型是指企业的薪酬水平与市场平均水平基本相当。这是企业最为通用的薪酬策 略。实施这种薪酬策略的企业能够吸引到足够的员工为其工作，不过在吸引那些非常优 秀的求职者方面没有什么特别的优势。
别加以比较，然后根据职位在所有比较中的最终得分来划分职位的 等级顺序，评分的标准是价值较高者得一分，价值较低者失去一分， 价值相同者双方得零分。配对比较法类似于体育比赛中通过循环赛 来排座次的做法。如表7-3所示
薪酬管理课件薪酬制度
（1）企业现有的福利制度是否符合国家法定福利的要 求；
（2）企业的补充福利部分是否切实有效，成本是否是 可控制的。
3.1.3薪酬制度的战略思想
薪酬制度是薪酬分配管理体系的主要内容，是贯彻薪 酬战略、实现薪酬目标的组织制度框架。它在复杂的企业 管理中的作用日益受到重视，被看作是推动企业战略目标 实现的一个强有力的工具。
5
刘洪主编《薪酬管理》，北京师范大学出版社，2007年1月
（3）企业的薪酬制度是否具有外部公平性 通过薪酬调查，对比企业和市场的工资率来判断企业
的薪酬制度是否具有外部公平性。为了能够真实的反映两 者之间的距离，企业在做薪酬调查的时候，要注意是否调 查了所有应调查的地方并都得到了正确的信息，以及企业 的薪酬政策是否是建立在市场供求率的基础上。
（2）企业的薪酬制度是否具有内部公平性 对企业薪酬制度内部公平性进行诊断，就是要检查企业对
员工价值的评估是否准确、公正，从而判别企业的薪酬制度是 否具有内部公平性。
评估时要注意：是否采用了正确的评估方法；是否采用了 合理的评估要素；所设立的评估要素的权重是否准确；评估要
素的等级是否无误；评估者是否公正无私。
查尔斯·巴贝奇（Charles Babbage）指出分工可以提 高劳动生产率，他同样也没有忽视人的作用，认为工人与 工厂主之间存在利益的共同点。由此他竭力提倡一种工资 加利润分成的报酬制度。工人可以按照他对生产率所作出 的贡献，分得工厂利润的一部分，主张工人的收人应该由 三个部分组成：按工作性质所确定的固定工资、按对生产 率所作出的贡献分得的利润、为增进生产率提出建议而应 得的奖金。
1891年，曾任兰德钻井公司总工程师弗雷德里克·哈尔 西（Frederick A Halsey）发表论文《劳动报酬的奖金方 案》，分析当时普遍采用的计时工资制、计件制、分红制 等三种工资形式的缺点，提出了“付给工人的奖金计划”， 即奖励应以过去的生产记录为依据，除了付给工人基本工 资外，还要付给工人超额部分的三分之一作为奖金，其余 三分之二则留给雇主，以免雇主再提高定额。哈尔西的奖 金方案同后来泰勒的计件工资制一起成为以后多种工资方 案的一种基本模型和参考模式。
（2）企业的补充福利部分是否切实有效，成本是否是 可控制的。
3.1.3薪酬制度的战略思想
薪酬制度是薪酬分配管理体系的主要内容，是贯彻薪 酬战略、实现薪酬目标的组织制度框架。它在复杂的企业 管理中的作用日益受到重视，被看作是推动企业战略目标 实现的一个强有力的工具。
5
刘洪主编《薪酬管理》，北京师范大学出版社，2007年1月
（3）企业的薪酬制度是否具有外部公平性 通过薪酬调查，对比企业和市场的工资率来判断企业
的薪酬制度是否具有外部公平性。为了能够真实的反映两 者之间的距离，企业在做薪酬调查的时候，要注意是否调 查了所有应调查的地方并都得到了正确的信息，以及企业 的薪酬政策是否是建立在市场供求率的基础上。
（2）企业的薪酬制度是否具有内部公平性 对企业薪酬制度内部公平性进行诊断，就是要检查企业对
员工价值的评估是否准确、公正，从而判别企业的薪酬制度是 否具有内部公平性。
评估时要注意：是否采用了正确的评估方法；是否采用了 合理的评估要素；所设立的评估要素的权重是否准确；评估要
素的等级是否无误；评估者是否公正无私。
查尔斯·巴贝奇（Charles Babbage）指出分工可以提 高劳动生产率，他同样也没有忽视人的作用，认为工人与 工厂主之间存在利益的共同点。由此他竭力提倡一种工资 加利润分成的报酬制度。工人可以按照他对生产率所作出 的贡献，分得工厂利润的一部分，主张工人的收人应该由 三个部分组成：按工作性质所确定的固定工资、按对生产 率所作出的贡献分得的利润、为增进生产率提出建议而应 得的奖金。
1891年，曾任兰德钻井公司总工程师弗雷德里克·哈尔 西（Frederick A Halsey）发表论文《劳动报酬的奖金方 案》，分析当时普遍采用的计时工资制、计件制、分红制 等三种工资形式的缺点，提出了“付给工人的奖金计划”， 即奖励应以过去的生产记录为依据，除了付给工人基本工 资外，还要付给工人超额部分的三分之一作为奖金，其余 三分之二则留给雇主，以免雇主再提高定额。哈尔西的奖 金方案同后来泰勒的计件工资制一起成为以后多种工资方 案的一种基本模型和参考模式。
薪酬管理新版4课时
▪
整理ppt
6
思考
▪ 该则材料说明了什么？请运用人力资源理 论进行分析.
整理ppt
7
（一）激励形式的种类
▪ ►根据对激励资源的控制程度，可分 为内部激励和外部激励
▪ ►根据激励资源发挥作用时间的长短， 可分为长期激励和短期激励
▪ ►根据员工心理需要，可分为物质激 励和精神激励
整理ppt
8
思考（续）
3式？试举例谈谈 ▪ 你经历过的激励事件中给你影响最深刻的
是什么？为什么？
整理ppt
4
激励故事：猎人与猎狗
▪ 一位猎人买来几条猎狗。他为了得到更多
的猎物，规定凡是能够在打猎中抓到兔子
的，就可以得到几根骨头，抓不到兔子的
就没有饭吃。这一着果然奏效，猎狗们纷
1）负债式 2）定期定比淘汰式 3）问题暴露式 4）危机培养式 5）斥责式 6）现场监督式
整理ppt
17
内部负激励之一：负债式
▪ 何谓负债?
▪ 负债后对人的心理和行为的影响
负债------还钱的压力-----努力挣钱----还债---------解除压力
▪ 海尔技术研发人员的负债式激励
每1.5天开发一种新产品，每一天申请 1.8项专利（2002年）
1）鲶鱼效应的启示 置之死地而后生
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11
2）负激励的概念
►一种与正激励相对应的激励策略，是通过
设置各种抑制性的激励措施，促使员工为 了避免出现不愉快的事件，或者尽快把不 愉快的事件从身边移开，按照组织所希望 的方式去努力工作的激励策略。
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12
德胜（苏州）洋楼有限公司创立人聂圣哲曾说道:
▪ 得之愈难，爱之愈深。
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思考
▪ 该则材料说明了什么？请运用人力资源理 论进行分析.
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7
（一）激励形式的种类
▪ ►根据对激励资源的控制程度，可分 为内部激励和外部激励
▪ ►根据激励资源发挥作用时间的长短， 可分为长期激励和短期激励
▪ ►根据员工心理需要，可分为物质激 励和精神激励
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8
思考（续）
3式？试举例谈谈 ▪ 你经历过的激励事件中给你影响最深刻的
是什么？为什么？
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4
激励故事：猎人与猎狗
▪ 一位猎人买来几条猎狗。他为了得到更多
的猎物，规定凡是能够在打猎中抓到兔子
的，就可以得到几根骨头，抓不到兔子的
就没有饭吃。这一着果然奏效，猎狗们纷
1）负债式 2）定期定比淘汰式 3）问题暴露式 4）危机培养式 5）斥责式 6）现场监督式
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内部负激励之一：负债式
▪ 何谓负债?
▪ 负债后对人的心理和行为的影响
负债------还钱的压力-----努力挣钱----还债---------解除压力
▪ 海尔技术研发人员的负债式激励
每1.5天开发一种新产品，每一天申请 1.8项专利（2002年）
1）鲶鱼效应的启示 置之死地而后生
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11
2）负激励的概念
►一种与正激励相对应的激励策略，是通过
设置各种抑制性的激励措施，促使员工为 了避免出现不愉快的事件，或者尽快把不 愉快的事件从身边移开，按照组织所希望 的方式去努力工作的激励策略。
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德胜（苏州）洋楼有限公司创立人聂圣哲曾说道:
▪ 得之愈难，爱之愈深。
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(整理)人力资源管理之薪酬管理(PPT)
认为，人的需要(xūyào)可以分为五个层次：
生理需要(xūyào) 平安需要(xūyào) 爱
的需要(xūyào)
尊重的需要(xūyào) 自
我实现的需要(xūyào)
• 依据该理论，假设要鼓励一个人的动机，就要 知道他正在追求哪一层次的需要(xūyào)的满足， 设法为这一需要(xūyào)的满足提供条件。如果
第六页，共54页。
第二节 薪酬与福利(fúlì)的功 能及体系分析
• 一、薪酬的内容 主要包括工资和各种形式的奖金。
而工资又是其中的最重要的局部。工资 报酬涉及工资制度的问题。我国现行 (xiànxíng)工资制度主要有技术等级工资 制、职务等级工资制、和结构工资三种。
第七页，共54页。
什么(shén me)是薪酬？
第七章 薪酬管理(guǎnlǐ) Salaries and Welfare
第一页，共54页。
第一节 鼓励(gǔlì)概述
• 一、什么是鼓励 • 激发(jīfā)人的行为动机的心理过程 • 绩效 满足需要 激发(jīfā)动机
第二页，共54页。
二、鼓励(gǔlì)理论
• 一、需要(xūyào)层次理论 这是由马斯洛提出的动机理论。该理论
应与其成就相当〕第十三页，共4页。现代薪酬管理(guǎnlǐ)理念-2
工作的报酬就是工作本身。〔日本企业家：稻山嘉宽〕 当人们(rén men)在工作中感受到无穷的乐趣，高度的自尊和巨大
的成就感，自豪感，那么工资和奖金就变得微缺乏道了。 作为经理，你的主要职责就是让那些不完美的普通人发挥出最大
的潜力。 韩国三星集团创始人李秉哲把80%以上的时间花在“因才施用〞
第二十二页，共54页。
提成(tíchéng)工资制
101《薪酬管理》教案
10-1《薪酬管理》教案第一章：薪酬管理概述1.1 薪酬管理的定义与重要性1.2 薪酬管理的目标和原则1.3 薪酬管理的发展历程和趋势1.4 薪酬管理的国际比较第二章：薪酬体系设计2.1 薪酬体系设计的基本原则2.2 薪酬结构的设计方法2.3 薪酬水平的决定因素2.4 薪酬体系设计的实践案例第三章：基本薪酬制度3.1 基本薪酬制度的类型与特点3.2 基本薪酬制度的制定与实施3.3 基本薪酬制度的优缺点分析3.4 基本薪酬制度的应用案例第四章：激励薪酬制度4.1 激励薪酬制度的类型与特点4.2 激励薪酬制度的制定与实施4.3 激励薪酬制度的优缺点分析4.4 激励薪酬制度的应用案例第五章：绩效薪酬制度5.1 绩效薪酬制度的类型与特点5.2 绩效薪酬制度的制定与实施5.3 绩效薪酬制度的优缺点分析5.4 绩效薪酬制度的应用案例第六章：福利管理6.1 福利管理的基本概念与作用6.2 福利管理的类型与设计6.3 福利管理的实施与优化6.4 福利管理的案例分析第七章：薪酬预算与控制7.1 薪酬预算的概念与流程7.2 薪酬预算的方法与技巧7.3 薪酬控制的原则与方法7.4 薪酬预算与控制的案例分析第八章：薪酬法律法规8.1 薪酬法律法规的基本框架8.2 薪酬法律法规的主要内容8.3 薪酬法律法规的遵守与执行8.4 薪酬法律法规的案例分析第九章：薪酬管理信息系统9.1 薪酬管理信息系统的基本功能9.2 薪酬管理信息系统的选型与实施9.3 薪酬管理信息系统的运维与优化9.4 薪酬管理信息系统的案例分析第十章：薪酬管理的前沿问题10.1 薪酬管理的发展趋势10.2 薪酬管理的创新实践10.3 薪酬管理面临的挑战与应对10.4 薪酬管理前沿问题的案例分析第十一章：薪酬管理的伦理与社会责任11.1 薪酬管理伦理的重要性11.2 公平、公正、公开原则11.3 薪酬管理的性别、年龄和种族平等11.4 社会责任与薪酬管理第十二章：国际薪酬管理12.1 国际薪酬管理的特点12.2 跨国公司的薪酬管理策略12.3 汇率对国际薪酬管理的影响12.4 国际薪酬管理的案例分析第十三章：薪酬管理的心理与行为效应13.1 薪酬心理效应的基本原理13.2 薪酬满意度与工作动机13.3 薪酬公平与企业员工行为13.4 薪酬管理心理效应的案例分析第十四章：变革与管理14.1 薪酬管理变革的原因与动力14.2 薪酬管理变革的策略与步骤14.3 薪酬管理变革的阻力与应对14.4 薪酬管理变革的案例分析第十五章：薪酬管理的效果评估15.1 薪酬管理效果评估的指标与方法15.2 薪酬管理对员工绩效的影响15.3 薪酬管理对员工流动率的影响15.4 薪酬管理效果评估的案例分析重点和难点解析本文主要介绍了薪酬管理的基本概念、薪酬体系设计、薪酬制度类型、福利管理、薪酬预算与控制、薪酬法律法规、薪酬管理信息系统、薪酬管理的前沿问题、伦理与社会责任、国际薪酬管理、心理与行为效应、变革与管理以及薪酬管理的效果评估。
《薪酬管理》(第四版)教师用PPT精编版
另一方面，胖东来实行高福利政策。在胖东来，除了一般公司常见的 福利项目之外，还有很多意想不到的福利：员工生病可在公司建立的职工 诊所免费看病，药品只按成本价收费；员工在婚、产、丧假期间如需用车， 公司会免费提供帮助，同时提供相应的礼金。胖东来在每一个商场中都留 出很大的空间来做员工活动中心。胖东来推行准时上下班制度，甚至在春 节以及每个周二都闭店休息。
关于报酬与薪酬之间关系的几点结论
首先,与内在报酬相比,员工和企业都倾向于注重外在 报酬,尤其是薪酬,
其次,员工对薪酬的抱怨并不一定是因薪酬而起。 再次,内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必
然的联系。 最后,企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡。
总薪酬的构成
总薪酬
基本薪酬
可变薪酬
4、积极承担人力资源管 3、降低事务性 理的新角色 活动在薪酬中的 比重，实现日常 薪酬管理活动的 自动化
薪酬战略与公司战略的匹配
成长战略
稳定战略
• 关注市场、产品开发创 新以及合并等内容
• 风险较高，企业和员工 共同承担
• 短期较低的固定薪酬
• 奖金或股权计划，关注 长期回报
• 薪酬管理方面注重分权， 灵活度高
薪酬管理政策
第二章 战略性薪酬管理
开篇案例—“海底捞”的秘密武器
海底捞是在近些年来在中国企业界迅速走 红的一家企业，这家以经营川味火锅为主，融 汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民 营企业目前已经在全国24个城市拥有86家直营 餐厅，公司自成立之日起,始终奉行“服务至上， 顾客至上”的理念,以贴心、周到、优质的服务, 赢来了纷至沓来的顾客和社会的广泛赞誉。
以顾客和员工为核心的
绩效考核制度：
海底捞考核一个店 长或区域经理的总体标 准主要有两个,顾客满 意度和员工满意度。它 对干部的考核非常严格, 考核分成多个项目,除 了业务方面的内容之外, 还有创新、员工激情、 顾客满意度、后备干部 的培养,每项内容都必 须达到规定的标准。
关于报酬与薪酬之间关系的几点结论
首先,与内在报酬相比,员工和企业都倾向于注重外在 报酬,尤其是薪酬,
其次,员工对薪酬的抱怨并不一定是因薪酬而起。 再次,内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必
然的联系。 最后,企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡。
总薪酬的构成
总薪酬
基本薪酬
可变薪酬
4、积极承担人力资源管 3、降低事务性 理的新角色 活动在薪酬中的 比重，实现日常 薪酬管理活动的 自动化
薪酬战略与公司战略的匹配
成长战略
稳定战略
• 关注市场、产品开发创 新以及合并等内容
• 风险较高，企业和员工 共同承担
• 短期较低的固定薪酬
• 奖金或股权计划，关注 长期回报
• 薪酬管理方面注重分权， 灵活度高
薪酬管理政策
第二章 战略性薪酬管理
开篇案例—“海底捞”的秘密武器
海底捞是在近些年来在中国企业界迅速走 红的一家企业，这家以经营川味火锅为主，融 汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民 营企业目前已经在全国24个城市拥有86家直营 餐厅，公司自成立之日起,始终奉行“服务至上， 顾客至上”的理念,以贴心、周到、优质的服务, 赢来了纷至沓来的顾客和社会的广泛赞誉。
以顾客和员工为核心的
绩效考核制度：
海底捞考核一个店 长或区域经理的总体标 准主要有两个,顾客满 意度和员工满意度。它 对干部的考核非常严格, 考核分成多个项目,除 了业务方面的内容之外, 还有创新、员工激情、 顾客满意度、后备干部 的培养,每项内容都必 须达到规定的标准。
薪酬管理课件
GS-3
定
义
包括那些需要照章办事，处于直接监督下，只需很少或几乎无需 独立判断的职位： 1.办公室、商业、财务方面最简单的例行工作 2.在专业、科研、技术等领域中几乎不具有技术色彩的基础工作
包括具有以下特征的职位： 1.直接或全面监督下，办公室、业务、财务方面有一定难度和 要担负一定责任的工作或专业、科研、技术等领域类似的从属性 技术工作，并符合以下任何一种条件： （1）受过一定训练或具备一定经验 （2）掌握了某种特定的专业知识 （3）要根据既定的政策、程序和技术进行一定的独立思考 2.具有同等重要性、难度和责任，并有类似资格要求的职位
交替排序法
排序 最有价值的职位 焊接工 电工
接待员 最没有价值的职位
首先找出最高的， 再找出最低的， 然后再从剩余当 中找出最高、最
低者。
成对排列法
剪刀工 电工 机械工 焊接工 碾磨工 接待员
剪刀工
电工 电工
机械工 剪刀工 电工
焊接工 焊接工 焊接工 焊接工
碾磨工 剪刀工 电工 机械工 焊接工
接待员 剪刀工 电工 机械工 焊接工 碾磨工
图 职位评价点数与市场薪酬水平结合组成的散点图
依据职位A—职位J职位评价结果和市场薪酬数 据，进行回归分析，建立以下回归方程：
Y＝562.595＋0.699X Y——工资水平 X——职位点数
依据建立的回归方程，将职位K和职位L的职位 评价点数代入方程，就得知职位K的薪酬为 812.162元，职位L的薪酬为759.95元。
产品领袖 向创新性产品转移 缩短产品生命周期
奖励产品以及生产方法方面的创新 以市场为基准的工资 弹性/宽泛性的工作描述(技能工资)
紧紧贴近客户
为客户提供解决问 题的办法
定
义
包括那些需要照章办事，处于直接监督下，只需很少或几乎无需 独立判断的职位： 1.办公室、商业、财务方面最简单的例行工作 2.在专业、科研、技术等领域中几乎不具有技术色彩的基础工作
包括具有以下特征的职位： 1.直接或全面监督下，办公室、业务、财务方面有一定难度和 要担负一定责任的工作或专业、科研、技术等领域类似的从属性 技术工作，并符合以下任何一种条件： （1）受过一定训练或具备一定经验 （2）掌握了某种特定的专业知识 （3）要根据既定的政策、程序和技术进行一定的独立思考 2.具有同等重要性、难度和责任，并有类似资格要求的职位
交替排序法
排序 最有价值的职位 焊接工 电工
接待员 最没有价值的职位
首先找出最高的， 再找出最低的， 然后再从剩余当 中找出最高、最
低者。
成对排列法
剪刀工 电工 机械工 焊接工 碾磨工 接待员
剪刀工
电工 电工
机械工 剪刀工 电工
焊接工 焊接工 焊接工 焊接工
碾磨工 剪刀工 电工 机械工 焊接工
接待员 剪刀工 电工 机械工 焊接工 碾磨工
图 职位评价点数与市场薪酬水平结合组成的散点图
依据职位A—职位J职位评价结果和市场薪酬数 据，进行回归分析，建立以下回归方程：
Y＝562.595＋0.699X Y——工资水平 X——职位点数
依据建立的回归方程，将职位K和职位L的职位 评价点数代入方程，就得知职位K的薪酬为 812.162元，职位L的薪酬为759.95元。
产品领袖 向创新性产品转移 缩短产品生命周期
奖励产品以及生产方法方面的创新 以市场为基准的工资 弹性/宽泛性的工作描述(技能工资)
紧紧贴近客户
为客户提供解决问 题的办法
(高职)薪酬管理电子课件(全套)
65
目 录
01 学习目标 02 一、岗位工资制 03 二、能力工资制 04 三、绩效工资制 05 四、结构工资制 06 五、奖金制度
二、能力工资制
能力（competency），也叫胜任力，是指任职 者胜任其职位所需掌握的知识、技术及所需具 备的心理、行为等方面的特征或特点。
能力工资制是以劳动者自身综合能力为主要指 标，反映劳动质量差别、确定职工的工资等级 和标准的工资制度。能力工资制就是要找出胜 任某一职位所必须的能力要素，依据这些要素 来支付员工的报酬。
薪酬相关 制度管理
计时 计件
年薪制 岗位薪酬 能力薪酬 绩效薪酬
……
体系中各 个部分在 总薪酬中 的比重
奖金制度 福利制度 津贴制度
……
薪酬水平的分析与控制
薪酬水平：薪酬水平是指企业在一定时期内所有员 工的平均工资。它是由企业工资总额与员工总人数 决定的
薪酬水平=工资总额÷企业总人数
薪酬水平是一个相对的概念，可以在不同的企业间、 不同的层次上比较薪酬水平
评价结果的分析研究工作是对整个评价工作的综合 和分析，分析质量的好坏将直接影响着评价结果的 合理运用。
工作评价方法
三、薪酬结构的设计
1.薪酬结构设计的目的 2.薪酬结构设计中应注意的价值评价要素 3.四种典型企业的薪酬组合方式
1.薪酬结构设计的目的
2.薪酬结构设计中应注意的价值评价要素
对于暂时还没有国家标准的部分，则根据制定国家 标准的基本思想和要求制定统一的评价标准。
工作评价系统——评价技术方法
排列法 分类法 因素比较法 要素计点法
【链接】
工作评价系统——评价结果的加工和分析
工作评价数据资料从方案的设计、评价和加工整理 到分析，是一个完整的工作体系。
目 录
01 学习目标 02 一、岗位工资制 03 二、能力工资制 04 三、绩效工资制 05 四、结构工资制 06 五、奖金制度
二、能力工资制
能力（competency），也叫胜任力，是指任职 者胜任其职位所需掌握的知识、技术及所需具 备的心理、行为等方面的特征或特点。
能力工资制是以劳动者自身综合能力为主要指 标，反映劳动质量差别、确定职工的工资等级 和标准的工资制度。能力工资制就是要找出胜 任某一职位所必须的能力要素，依据这些要素 来支付员工的报酬。
薪酬相关 制度管理
计时 计件
年薪制 岗位薪酬 能力薪酬 绩效薪酬
……
体系中各 个部分在 总薪酬中 的比重
奖金制度 福利制度 津贴制度
……
薪酬水平的分析与控制
薪酬水平：薪酬水平是指企业在一定时期内所有员 工的平均工资。它是由企业工资总额与员工总人数 决定的
薪酬水平=工资总额÷企业总人数
薪酬水平是一个相对的概念，可以在不同的企业间、 不同的层次上比较薪酬水平
评价结果的分析研究工作是对整个评价工作的综合 和分析，分析质量的好坏将直接影响着评价结果的 合理运用。
工作评价方法
三、薪酬结构的设计
1.薪酬结构设计的目的 2.薪酬结构设计中应注意的价值评价要素 3.四种典型企业的薪酬组合方式
1.薪酬结构设计的目的
2.薪酬结构设计中应注意的价值评价要素
对于暂时还没有国家标准的部分，则根据制定国家 标准的基本思想和要求制定统一的评价标准。
工作评价系统——评价技术方法
排列法 分类法 因素比较法 要素计点法
【链接】
工作评价系统——评价结果的加工和分析
工作评价数据资料从方案的设计、评价和加工整理 到分析，是一个完整的工作体系。
111《薪酬管理》教案
教案：11-1《薪酬管理》第一章：薪酬管理概述一、教学目标1. 了解薪酬管理的概念和重要性。
2. 掌握薪酬管理的基本原则和流程。
3. 了解薪酬管理的现状和挑战。
二、教学内容1. 薪酬管理的定义和作用2. 薪酬管理的基本原则3. 薪酬管理的流程4. 薪酬管理的现状和挑战三、教学方法1. 讲授法：讲解薪酬管理的概念、原则和流程。
2. 案例分析法：分析典型企业的薪酬管理案例。
四、教学资源1. 教材：《薪酬管理》2. 案例材料五、教学步骤1. 导入：介绍薪酬管理的概念和重要性。
2. 讲解：讲解薪酬管理的基本原则和流程。
3. 案例分析：分析典型企业的薪酬管理案例。
4. 总结：总结薪酬管理的现状和挑战。
六、教学评估1. 课堂问答：检查学生对薪酬管理概念和原则的理解。
2. 案例分析报告：评估学生对案例分析的能力。
第二章：薪酬体系设计一、教学目标1. 了解薪酬体系设计的原则和方法。
2. 掌握薪酬体系设计的基本步骤。
3. 了解薪酬体系设计的现状和挑战。
二、教学内容1. 薪酬体系设计的原则2. 薪酬体系设计的方法3. 薪酬体系设计的基本步骤4. 薪酬体系设计的现状和挑战三、教学方法1. 讲授法：讲解薪酬体系设计的原则和方法。
2. 案例分析法：分析典型企业的薪酬体系设计案例。
四、教学资源1. 教材：《薪酬管理》2. 案例材料五、教学步骤1. 导入：介绍薪酬体系设计的原则和方法。
2. 讲解：讲解薪酬体系设计的基本步骤。
3. 案例分析：分析典型企业的薪酬体系设计案例。
4. 总结：总结薪酬体系设计的现状和挑战。
六、教学评估1. 课堂问答：检查学生对薪酬体系设计原则和方法的理解。
2. 案例分析报告：评估学生对案例分析的能力。
第三章：薪酬结构设计一、教学目标1. 了解薪酬结构设计的概念和重要性。
2. 掌握薪酬结构设计的基本原则和方法。
3. 了解薪酬结构设计的现状和挑战。
二、教学内容1. 薪酬结构设计的概念和作用2. 薪酬结构设计的基本原则3. 薪酬结构设计的方法4. 薪酬结构设计的现状和挑战三、教学方法1. 讲授法：讲解薪酬结构设计的概念、原则和方法。
《人力资源管理》课件——第七章 报酬体系
第七章 报酬体系目录/Contents1.报酬体系的概述2.如何确定工资率3.奖酬激励4.如何通过报酬 体系实01报酬体系的概述留才“留才”是报酬管理的主要目的之一。
那么，如何通过报酬管理让员工留任呢？现代企业同员工之间的关系，实质上就是一种“婚姻”关系：员工和企业从相识到相爱，最终敲定终身。
在客观看来，最为牢固的纽带就是薪酬福利。
如何不使员工“红杏出墙”，如何与员工恩爱到白头呢？报酬的含义及宗旨报酬是指员工作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。
有关激励的理论告诉我们，人们是为了满足需要而去行动。
在他们行动之前，会先考虑自己的行动是否会带来回报。
因此，组织的报酬体系，对员工行为的影响重大。
组织内部建立报酬管理体系的宗旨吸引和留住为实现组织目标所必须的人才，协调组织与员工个人的发展目标，提高员工的工作动力和责任心，使他们安心工作并保持较高的业绩水平。
报酬的形式一个组织能够分配的报酬类型往往比人们一般的想像复杂得多，包括：直接经济报酬间接经济报酬非经济报酬济报酬直接经是指以工资、薪水、奖金、佣金和红利等形式支付的直接货币报酬。
间接经济报酬（福利） 是指以间接货币形式支付的福利，如：各种保险、休假、服务等福利。
非经济报酬通常指员工对工作本身与/或对工作环境在心理和物质上的满足感。
如：工作的挑战性，发展的机会，舒适的工作条件，弹性的工作时间，能与自己喜欢的人在一起工作，等等。
成二、报酬的公平性Ø 外部公平 公平是指员工被公正对待的感受 指企业付给员工的报酬等于外部劳动力市场完成相类似工作的报酬。
Ø 内部公平Ø 个人公平 指组织内部依照员工所从事工作的相对价值而支付报酬。
Ø 小组（部门）公平指组织依据员工的实际贡献和资历等因素来支付报酬。
是指多产小组（部门）比少产小组（部门）要获得较高的报酬。
任何领域的不公平，都会引发一系列严重的问题。
如：不努力工作，离职等。
七章 薪酬管理
▪ 奖金可以与员工的个人业绩相挂钩，也可以与他所在 团队的业绩相挂钩，还可以与组织的整体业绩相挂钩， 分别称为个体奖励、团队奖励和组织奖励。
▪ 奖金不仅要与员工的业绩相挂钩，同时也与员工在组 织中的位置和价值有关。
▪ 奖金与绩效工资的差别在于，奖金并不成为基础工资 永久性的增加部分，而只是一次性的奖励
津 贴（Allowance）
▪ 津贴往往是对员工工作中的不利因素的一种补偿，它 与经济学理论中的补偿性工资差别相关。比如：企业 对从事夜班工作的人，往往会给予额外的夜班工作津 贴；对于出差的人员，也往往会给予一定的出差补助。
▪ 津贴往往并不构成薪酬中的核心部分，它在整个薪酬 包中所占的比例往往较小
归类法
❖ 按照一定的标准将职位归入事先确定好的职 位等级中
要素计点法
❖ 确定报酬要素：工作责任、工作技能、努力 程度、工作条件
❖ 对每个报酬要素划分成不同等级 ❖ 确定各个报酬要素及其内部各等级的点值 ❖ 进行评价
要素比较法
❖ 是排序法的延伸 ❖ 根据不同的报酬要素对职位进行多次排序
设计流程（2）
❖
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.2220.11.22Sunday, November 22, 2020
❖
天生我材必有用，千金散尽还复来。11:48:0611:48:0611:4811/22/2020 11:48:06 AM
❖
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.2211:48:0611:48Nov-2022-Nov-20
薪酬管理
薪酬管理
整体薪酬的含义及构成 薪酬设计的四性原则和支付基础 薪酬体系的设计
基本薪酬体系的设计 奖金体系的设计 福利体系的设计
▪ 奖金不仅要与员工的业绩相挂钩，同时也与员工在组 织中的位置和价值有关。
▪ 奖金与绩效工资的差别在于，奖金并不成为基础工资 永久性的增加部分，而只是一次性的奖励
津 贴（Allowance）
▪ 津贴往往是对员工工作中的不利因素的一种补偿，它 与经济学理论中的补偿性工资差别相关。比如：企业 对从事夜班工作的人，往往会给予额外的夜班工作津 贴；对于出差的人员，也往往会给予一定的出差补助。
▪ 津贴往往并不构成薪酬中的核心部分，它在整个薪酬 包中所占的比例往往较小
归类法
❖ 按照一定的标准将职位归入事先确定好的职 位等级中
要素计点法
❖ 确定报酬要素：工作责任、工作技能、努力 程度、工作条件
❖ 对每个报酬要素划分成不同等级 ❖ 确定各个报酬要素及其内部各等级的点值 ❖ 进行评价
要素比较法
❖ 是排序法的延伸 ❖ 根据不同的报酬要素对职位进行多次排序
设计流程（2）
❖
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.2220.11.22Sunday, November 22, 2020
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天生我材必有用，千金散尽还复来。11:48:0611:48:0611:4811/22/2020 11:48:06 AM
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.2211:48:0611:48Nov-2022-Nov-20
薪酬管理
薪酬管理
整体薪酬的含义及构成 薪酬设计的四性原则和支付基础 薪酬体系的设计
基本薪酬体系的设计 奖金体系的设计 福利体系的设计
人力资源管理第七章
条件） 对每一报酬要求赋予权重
选取典型职位 按照每一个报酬要素对典型职位进行排序 确定每个典型职位各报酬要求的工资率
除去不合理的典型职位 建立要素比较等级表
确定其他职位的工资水平
因素比较法：对排序法的进一步发展和对计点法的进一步完善，它所使用的
是货币尺度而非计点尺度。因素比较法不需将报偿因素分解成次等因素和等级说 明。而且，报偿因素的排序均是按其在每一典型职位中的重要性来进行的，即是 说，报偿因素的排序是通过每次按一项因素给每一典型职位排序而不是按所有因 素给每一种职位排序来完成的(如表1)。排序完成后，就要按因素排序为每一职位 分配工资或薪金(如表2)。最后，还要为每一报偿因素准备一种货币尺度(如表3)。
（三）工作评价的方法
3.点排列法(要素计点法）
确定需要评价的职位 确定报酬要素 （各个职位都具有的对职位价值起影响作用的因素) 工作责任 工作技能 努力程度 工作条件
报酬要素定义、并确定总点数和权重
确定每个报酬要素内部的子要素。 确定每个子要素的等级并进行定义。 确定各个报酬要素及内部的各等级的点值。 进行评价
8
西安 7
20 无 无 无 无 无 无 8
8
武汉 6
20 1.00 2.00 无 无 无 无 8
8
成都 8
20 1.00 2.00 2
7.5 0.9 0.6 8
8
二、工资的有关统计
工资台帐（每位员工）
104表（年末）
工资统计表
二、工资的有关统计 工资台帐：
1
2
与市场进行比较， 分析薪酬合理性的 依据
60 120
140 80 40 80 160
80 160
60
选取典型职位 按照每一个报酬要素对典型职位进行排序 确定每个典型职位各报酬要求的工资率
除去不合理的典型职位 建立要素比较等级表
确定其他职位的工资水平
因素比较法：对排序法的进一步发展和对计点法的进一步完善，它所使用的
是货币尺度而非计点尺度。因素比较法不需将报偿因素分解成次等因素和等级说 明。而且，报偿因素的排序均是按其在每一典型职位中的重要性来进行的，即是 说，报偿因素的排序是通过每次按一项因素给每一典型职位排序而不是按所有因 素给每一种职位排序来完成的(如表1)。排序完成后，就要按因素排序为每一职位 分配工资或薪金(如表2)。最后，还要为每一报偿因素准备一种货币尺度(如表3)。
（三）工作评价的方法
3.点排列法(要素计点法）
确定需要评价的职位 确定报酬要素 （各个职位都具有的对职位价值起影响作用的因素) 工作责任 工作技能 努力程度 工作条件
报酬要素定义、并确定总点数和权重
确定每个报酬要素内部的子要素。 确定每个子要素的等级并进行定义。 确定各个报酬要素及内部的各等级的点值。 进行评价
8
西安 7
20 无 无 无 无 无 无 8
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武汉 6
20 1.00 2.00 无 无 无 无 8
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成都 8
20 1.00 2.00 2
7.5 0.9 0.6 8
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二、工资的有关统计
工资台帐（每位员工）
104表（年末）
工资统计表
二、工资的有关统计 工资台帐：
1
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与市场进行比较， 分析薪酬合理性的 依据
60 120
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相关主题
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思考
该则材料说明了什么？请运用人力资源理 论进行分析.
（一）激励形式的种类
►根据对激励资源的控制程度，可分 为内部激励和外部激励 ►根据激励资源发挥作用时间的长短， 可分为长期激励和短期激励 ►根据员工心理需要，可分为物质激 励和精神激励
思考（续）
►根据激励资源发挥作用的角度不同， 可分为正激励和负激励 ►根据激励资源的性质，可分为制度 激励、文化激励和个性激励
工资为什么走低？）
B、行业水平与竞争状况；（房地产工资走高与房地
产企业的竞争）
C、当地生活水平；(北京市人均收入为什么比武 汉的高） D、国家的有关法律法规。
国家的有关法律法规
最低工资 “国家实行最低工资保障制度”---《劳动 法》 下列各项不属于最低工资： ①加班工资、特殊工作环境和条件下的 津贴 ②国家法律法规规定的劳动者保险（湖 北武汉2010年最新的规定包含了企业为员工缴纳 的失业和医疗保险） ③福利待遇
第七章 激励与薪酬
湖北经济学院工商管理学院 袁声莉
本章学习内容
激励与薪酬是什么关系
有哪些激励方式 薪酬是什么 如何选择合适的薪酬制度
一、激励与薪酬是什么关系？
A 是一件事情 B 激励包含薪酬 C 薪酬包含激励 D两者相互包含 E两者没有必然关系
二、有哪些激励形式？
现实中有哪些激励形式？试举例谈谈 你经历过的激励事件中给你影响最深刻的 是什么？为什么？
各地最低工资标准（2006年）
上海市：最低月工资标准750元，小时工最低工资标准 6.5元/时。该最低工资为实得收入，个人应缴纳的基本 社会保险费和住房公积金由单位另行支付。 深圳市： 最低工资标准上调为：特区内4．66元／小时， 810元／月；特区外的宝安、龙岗两区4．02元／小时， 700元／月；该最低工资标准包含了劳动者个人依法缴 纳的社会保险费。 湖北省：武汉市7个主城区最低月工资580元，全省其他 地区每月均上涨100元。非全日制就业劳动者的小时最 低工资标准按区域分别上调为6元、5.5元、5元、4.5元 和4元（含用人单位应缴的基本养老保险、基本医疗保 险和失业保险费等）
内部负激励之一：负债式
何谓负债? 负债后对人的心理和行为的影响 负债------还钱的压力-----努力挣钱----还债---------解除压力 海尔技术研发人员的负债式激励 每1.5天开发一种新产品，每一天申请 1.8项专利（2002年）
内部负激励之二：定期定比淘汰式
1）含义 2）河南省许继集团 制度:百分考核末位淘汰制 效果:干部分流---队伍精减 3）注意运用的条件—失败案例的启发
三、薪酬是什么
（一）薪酬的含义
薪酬就是企业对其职工给企业所做贡献的 回报，包括对员工实现的绩效、付出的努 力、时间、学识、技能、经验与创造所付 给的回报的总和。
薪酬的构成
直接薪酬 工资 奖金 津贴 股权 ? 间接薪酬 福利 教育培训 ?
薪酬的功能与任务
薪酬功能：
补偿功能 激励功能 调节功能
续:
爱立信员工的奖金与公司的业绩成一定的比例，但并非 成正比。奖金一般可达到员工工资的60%，对于成绩显 著的，还有其他补偿办法。 员工在爱立信得到提薪的机会一般有几个：职务提升， 考核优秀或有突出贡献。被评为公司最佳员工和有突出 贡献员工，都有相应奖金作为激励，突出贡献奖、最佳 员工奖、突出改进奖的奖金额度一般不超过其年薪的 20%。 爱立信对每个职务的薪酬都设立一个最低标准，即下限。 该公司规定下限并非为了上限，而是保证该职务在市场 上的竞争力。据介绍，一般职务上下限的差异为80%左 右，比较特殊的职务可达到100%，而比较容易招聘的职 务可能只有40%的差异。
劳动力市场工资指导价位 规范劳动力市场供需双方行为的一种间接调控 制度。 武汉市2005年266个职位工资指导 人工成本预测预警制度 国家对人工成本偏高的企业进行预警预报，指 导企业合理确定人工成本。
序号 工 种 高位数 中位数 低位数 1 经理（厂长） 232240 38800 14400 2 副经理（副厂长） 185790 29040 12520 3 总会计师 131040 23700 11160 4 总经济师 128780 22430 10960 5 总工程师 133830 24180 11240 6 生产或经营经理 95530 23880 10820 7 财务经理 86310 22630 10820 8 行政经理 67050 20750 10540 9 人事经理 82340 21670 10540 10 销售和营销经理 93660 26330 11390 11 广告和公关经理 50900 20480 9880 12 采购经理 51280 20120 10200 13 研究和开发经理 90280 28160 14870
薪酬任务：
吸引人才 保留人才 激励人才
什么样的薪酬制度,能产生上面的效果?
（二）薪酬制度的设计与运行原则
1、公平性 2、竞争性 3、激励性 4、经济性
5、合法性
案例:爱立信中国公司的薪酬制度
爱立信(索尼爱立信）中国公司的员工薪酬与其职务高 低成正比，年龄、工龄、学历等因素也有一定的影响. 对于同一职务，如果由不同学历的人担当，他们之间的 薪酬差别仅仅在几百元之间。部分员工有股份。另外， 爱立信在计算员工的工龄时，还考虑员工来爱立信之前 的经历。 爱立信中国公司员工的薪酬一般由四部分组成：基本工 资、奖金、补贴和福利。奖金分为两类：一般人员奖金 和销售人员奖金。有一些关键人员还会得到一定的期权、 股权，期权、股权的受益者一般为公司起关键性作用的 人，而不一定是高职务者。 工资围着市场转，奖金与业务目标接轨。在爱立信，员 工业绩与工资没有特别关系，但与奖金有很大关系。
14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
商场经理 63080 17630 9940 餐厅经理 56920 20980 10250 客房经理 53150 18930 10200 保安部经理 43630 17160 10080 质检部经理 48200 17720 10290 企管部经理 42530 17270 11560 工程部经理 41770 19590 10090 仓储部经理 38640 16440 9640 市场部经理 53190 21020 12170 办公室主任 40780 16250 9600 电脑中心负责人 56030 17070 13470 财务主管 41500 16300 9950 销售主管 49940 19300 11380 劳资主管 40310 14970 9930 质量主管 35640 14490 10000 生产主管 35560 14880 9740
激励故事：猎人与猎狗
一位猎人买来几条猎狗。他为了得到更多 的猎物，规定凡是能够在打猎中抓到兔子 的，就可以得到几根骨头，抓不到兔子的 就没有饭吃。这一着果然奏效，猎狗们纷 纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看见别 人吃骨头，自己没有的吃。过了一段时间， 问题出现了，大兔子非常难抓，而小兔子 好抓，抓到了大兔子得到的奖赏和抓到小 兔子得到的骨头差不多，猎狗中善于
国家的有关薪酬法律法规（续）
工资指导线（宏观调控措施之一） 目的：使国有企业和其他类型企业工资增长符合 社会经济发展的要求。 “两低于”原则——企业工资增长低于经济 增长水平；低于劳动生产率增长水平。 工资指导线的意见： 第一，本年度企业货币工资增长基准线； 第二，上线； 第三，下线。
国家的有关薪酬法律法规（续）
内部负激励之三：问题暴露式
►含义
作用于人的面子观 激励前： 工作不努力-------工作任务完不成----问题暴露-----失面子 激励后： 努力工作------取得成绩------避免问题暴露----维护面子 实例:海尔的6S脚印
内部负激励之四：危机培养式
►危机感是促使人们努力学习和工
作的重要心理动力。 华为董事长任正非的名篇“华为 的冬天”
华为历年销售额与利润额
年 份 销 售 额(人民币) 利 润 额(人民币)
1992年 1995年 1999年 2000年 2003年
1亿 不详 15亿 不详 120亿 中国IT行业第一 220亿 26亿 317亿 中国电子信息行业第一
参考资料:人才的饥饿疗法
2）负激励的概念
►一种与正激励相对应的激励策略，是通过
设置各种抑制性的激励措施，促使员工为 了避免出现不愉快的事件，或者尽快把不 愉快的事件从身边移开，按照组织所希望 的方式去努力工作的激励策略。
德胜（苏州）洋楼有限公司创立人聂圣哲曾说道: （公司）原来只讲提拔，现在还要讲惩罚。 如该公司《同事关系法则》中有一条：在你有 权力处理下级职工所犯错误时，处理得最严重 的一个必须是与你有血缘关系或是从你家乡来 的人，否则你就算是违规。 这个规定实际上是保护职工，如果惩罚的时候 不是这样，就会失信于公司其他职工。同时， 亲戚朋友也会更加小心谨慎，不敢胡作非为。 做不到的或走人，或调到其他工地。
危机培养的积极效应
经常给下属创造一些危机感和饥饿感， 可以增强他们艰苦奋斗、努力拼搏、 不畏艰险、知难而上的精神。 得之愈难，爱之愈深。
内部负激励之五：斥责式
►斥责式理论的提出——玛丽. 凯的 “三明治”理论是永恒的真理吗？ ►斥责式的实质 ►日本企业家怒打下属 ►美国老板的怒吼
内部负激励之六：现场监督式
（二）负激励
1、什么是负激励?
2、为什么要实施负激励？ 3、如何运用负激励? 总结
1、什么是负激励
►实质： ►人们为了避免自己乐以忘忧，特意给自 己提个醒。 ►是有责任心、高瞻远瞩的人，给后人敲 的警钟 ►也可能是，缺乏爱心，懒惰的管理者， 给身边的员工实行的“暴政”。
1）鲶鱼效应的启示 置之死地而后生
2、为什么要实行负激励