全球第一CEO杰克韦尔奇研究之十六变革管理GE

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“全球第一CEO”杰克·韦尔奇的管理箴言

36成功者与失败者之间的区别，常在于成功者能由错误中获益，并以不同的方式再尝试。

——卡耐基在过去的二十多年里，很多人都会反复从一个人的自传里寻找人生和工作的智慧——他就是通用电气公司前CEO 杰克·韦尔奇，被称为“全球第一CEO”。

3月2日，杰克·韦尔奇去世。

杰克·韦尔奇不仅为世界创造了巨大的财富，而且还是一个非常出色的领导者，他的很多观点让员工获益匪浅。

诚信不仅仅是守法一个优秀的员工是什么样的？杰克·韦尔奇说：“公司以及所有员工的核心价值观，就是诚信。

有人问过我最担心公司的什么事，什么会让我夜不能寐？我担心的不是大家的业务，而是有人会做出违法的蠢事，玷污了公司的声誉，并且毁了自己的前途和家人的幸福。

我们要永远用心保持这一价值观，我绝不让公司里任何一个下属，在这一价值观上，怀疑我的立场。

但诚信可不仅仅是守法而已，还要做正确的事。

你们都在我手下工作，在你们职业生活的每一方面，我都必须以自己的诚信行事，我绝不能让你们失望。

在GE，如果有好的业绩也有好的诚信，将是被提拔的对象；如果没有好的业绩但有好的诚信，将会多一点机会；但是，如果只有好的业绩而没有诚信，或没有业绩也没有诚信，都会被开除。

”身为公司的领导，杰克·韦尔奇最担心的不是员工赚了多少钱，而是担心有员工损害公司的声誉。

杰克·韦尔奇认为“诚信不仅仅是守法，还要做正确的事”。

很多企业家在为公司业绩谋划时，他却强调员工应该有所担当，坚守诚信，承担应有的责任。

他还提出衡量员工的三条标准，那些有好业绩却没有诚信的人也会被开除，振聋发聩。

这番话帮助员工树立了正确的职业观，启人深思。

工作让人的生命更加有意义公司里有不少年轻人，遭遇到各种困惑，杰克·韦尔奇说：“如果拿工作和体育做比较，他们都有一个目标，那就是通过不断的努力，去赢得最后的胜利。

为了能够打倒对手，每个人一睁眼，就都是无尽的工作，比如品牌经理要不厌其烦地讨论产品定位，生产经理要天天思考如何把品质提高，把成本降低。

全球第一CEO韦尔奇的新时代管理心法

《商业的本质》好书精读杰克·韦尔奇(中信出版集团股份有限公司) 全球第一CEO韦尔奇的新时代管理心法读书，让你的时间更有价值，让我们一起发现一本好书。

本期为你介绍《商业的本质》这本书。

本书的作者是20世纪公认的全球第一CEO杰克·韦尔奇，他在通用电气任职的20年时间，把通用电气的市值从130亿美元拉升到了4800亿美元，可以说他亲手打造出一个全球第一的世界级大公司。

韦尔奇在通用电气提出的全球、电子商务等创新理念，也几乎都定义了现代企业。

可以说韦尔奇是我们学习商业和企业管理方面最有实践价值的对象，他的思想都实打实地征服过一个时代的商业环境。

《商业的本质》这本书是韦尔奇对过去十几年商业变革的反思和总结。

他认为，科技革命给市场带来了巨大的变化，但也带来了很多的杂音，所以如果作为一个管理者，就不能在这样的环境里迷失，不能丢失商业中最核心的东西。

科技和创新是手段，但是在当今的新商业环境下，要想“赢”，就必须遵从商业的规则，回归到商业的本质。

在这本书里，韦尔奇说商业有一个重要的本质就是增长。

可以说增长是各个类型、各个规模的企业的灵丹妙药。

你研发出一种新产品，推出一种新服务，开发了新的大客户，每做一次激动人心的事情都是在追求增长。

但增长同时也是每个公司遇到的最大挑战，因为在商业这条路上，你不进步就等于是退步，甚至增长的速度不够快都不行。

无论你是一家大公司的CEO，还是一个6人团队的经理，都要面临这个挑战。

事实上，经济增长是一种心态。

韦尔奇说这个心态从领导者开始，然后传递给整个公司，就像在一个漆黑的房间里，一支蜡烛点亮下一支蜡烛，最后整个房间充满亮光一样。

如果你不每天都思考着如何实现增长，如果你不每天都把增长挂在嘴边，那么它肯定就不会实现。

面对增长这个问题，如果你作为领导者不能抓住本质问题，而是被外界的声音和环境干扰了，甚至去做了一些不符合自己情况的跟风行为，就肯定很难解决增长的问题。

韦尔奇说，从本质上来看，企业的增长主要依赖6个核心的工具：第一是要为公司注入新鲜血液；第二是要集中资源，不要分散资源；第三要重新定义创新，让公司的每个人都能参与进来；第四是利用最优秀的人才来执行和实现增长的计划；第五是一定要为员工提供合理的回报；第六是通过任何必要的手段拉拢那些抵制增长计划的人。

第二讲杰克·韦尔奇及GE的管理理念34页PPT

9、适应全球化
全球化的浪潮不可阻挡。作为GE的领导者必须树立全球化思维，用全球化的眼光来审视企业的发展，通过全球化来加强自己的重点产业，
附：GE公司在1998年海外营业的地区构成
GE公司在1998年海外营业的地区构成
序号
地区
1
欧洲
2
环太平洋地区
3
美洲地区
4
其他地区
5 美国向海外可户的出口业务
GE公司的人才标准：
充沛的精力激发别人的能力敢于提出强硬要求——要有棱角不断将远见变为实绩的能力——执行的能力
正是这种清晰的人才分类和标准，铸就了GE独特的绩效文化，推动整个公司员工的进取精神，使GE 保持了持久的、优秀的人力资源，为企业的发展保证了力制手段
第二讲杰克·韦尔奇及GE的管理理念
51、没有哪个社会可以制订一部永远适用的宪法，甚至一条永远适用的法律。 ——杰斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样一种的网，触犯法律的人，小的可以穿网而过，大的可以破网而出，只有中等的才会坠入网中。 ——申斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大夏，庇护着我们大家；它的每一块砖石都垒在另一块砖石上。 ——高尔斯华绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
5、在被迫改革之前就进行改革
变革的精神是贯穿于韦尔其经营理念的灵魂，不要在被迫改革时才进行改革，这样会付出非常惨痛的代价。在认清事情发展方向时就应该主动的采取行动，“在一切顺遂的情境中从事改革，是一件明智之举，特别是当一家公司正处于盈利较大的情况时更应去振兴它”。现在美国的大公司纷纷被迫进行裁员、重组时，这些工作实际上韦尔奇在20年前就已经完成了。

杰克·韦尔奇的管理思想及变革管理

杰克·韦尔奇的管理思想及变革管理杰克·韦尔奇（Jack Welch）是现代管理学领域的传奇人物，他的管理思想对于企业管理和变革管理产生了深远影响。

本文将对杰克·韦尔奇的管理思想和变革管理进行分析和总结。

杰克·韦尔奇的管理思想主要体现在GE（通用电气）公司的管理实践中。

他的核心信念是要使企业具备持续竞争优势和增长能力，必须实行"简单、敏捷、透明"的管理方式。

他提出了三个关键要素：领导力、人员选拔和绩效管理。

首先，杰克·韦尔奇非常强调领导力的重要性。

他认为，一位优秀的领导者应该是具备坚强意志、清晰目标和积极影响力的人。

他实施了以人为本的领导理念，注重培养和选拔优秀的管理人才，鼓励员工发挥潜力和创造力。

他还鼓励员工积极争取个人发展机会，并提倡诚实和透明的沟通方式。

其次，杰克·韦尔奇强调人员选拔的重要性。

他提出了"以绩效为导向"的人员选拔原则，认为只有优秀的人才能推动企业的发展。

他实施了一项被称为"排行榜管理"的制度，根据员工的绩效表现来评估和奖励，同时对不达标的员工进行淘汰。

这种制度激励了员工不断提升自己的能力和表现，也为企业创造了更多的价值。

最后，杰克·韦尔奇注重绩效管理。

他提出了"6-Sigma"（六西格玛）的质量管理方法，力求打造高质量的产品和服务。

他还提出了"Boundaryless（无边界）"的组织结构理念，鼓励员工们打破各种束缚和沟通障碍，实现信息的畅通和资源的共享。

这种组织结构促进了企业内部的协作和创新，提高了企业的效率和竞争力。

除了以上几个关键要素，杰克·韦尔奇还有许多其他的管理思想，如创新和变革管理。

他鼓励员工们不断创新和改进，提出了"灰度制度"的概念，鼓励员工放开手脚去尝试新项目和新方法。

“世界第一CEO”杰克·韦尔奇的管理4绝

“世界第一CEO”杰克·韦尔奇的管理4绝提示：点上方'EMBA'↑商学院第一公号,免费订阅本刊韦尔奇说：“我想提醒你们我观念中的领导艺术是什么。

它只是跟人有关。

只是要得到最优秀的员工。

没有最好的运动员，你就不会有最好的体操队、排球队或橄榄球队。

对于企业队伍也是如此。

”通用电气公司拥有世界一流员工，所以它也是世界最有竞争力的公司。

来源：价值中国作者：张正平1裁员的艺术裁员几乎是每一个企业家都会遇到的棘手问题。

杰克·韦尔奇的特点是管理体系简单明快，执行方式斩钉截铁，操作过程直截了当。

他对竞争的推崇，到了近乎迷信的地步。

所以，他的员工管理，最引人注目并最有非议的，就是他的裁员。

韦尔奇在主政GE以后，裁员规模是空前的。

这种裁员，有相当一部分是因为战略目标的业务调整造成的，但更多地是冲着不胜任而去的。

裁撤的业绩不佳部门，往往同不胜任有连带关系。

这在当时引起了美国媒体的轩然大波。

但韦尔奇不为媒体的责难所动，我行我素，在5年时间里，大约有四分之一员工离开了GE，总数达11.8万人（包括所出售企业的3.7万人）。

韦尔奇自己的理由是，含含糊糊的温吞水管理，最终吃亏的是员工。

包容不胜任者，最后实在不行了才请他走人，实际上是对员工不负责任，浪费了员工太多的时间和机会。

“此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款，这才是真正的残酷。

趁早让不合格者离开，不仅是企业发展的需要，更重要的是能够及时让员工找准自己的定位。

”韦尔奇解释说。

那些企图包容表现不佳者的经理，实际是在“好心办坏事”。

表现不佳者不能完成自己的任务，就会影响到其他员工的绩效。

在最后的成果分享中，他的行为会拖累其他员工，把别人分到的馅饼也变小了，这对优秀员工来讲是一种不公平，最终会破坏组织内部信任和坦诚。

而表现不佳者本人，也会被其他员工“另眼相看”。

更麻烦的是，每次考评，这些表现不佳者很难听到真正的声音，在含糊的“不错”声中，对自己的问题视而不见，一旦经济形势恶化，他们面临非走人不可的局面，往往大吃一惊。

管理案例分析之韦尔奇让通用电气在变革中成长

组织战略变革
1.数一数二战略。卖掉了大量没有发展潜力的部门和子公司，争取每一部门都在业内数一数二。
2.业务部门全球化战略。 “我们没有GE的中国战
略。但是医疗系统有一个中国战略。”
组织文化变革
倡导了著名的群策群力活动，塑造了开放、坦承、务实的企业文化。他还把变革精神彻底融进了GE。
通用有太多松散杂乱的企业。
三韦尔奇的变革与其涉及的 Add your text in here
（2）人际关系调整的影响。
优选管理案例分析之韦尔奇让通用电气在变革中成长
员工面临失去权力的威胁。缩减规模裁减管理人员诚然，他的变革是对的。
主要管理原是强硬的变革——全然不顾阻力，义无反顾，大量撤换管理人员，精简机构。
公司在严峻的全球经济竞争中像多米诺骨教条主义盛行，员工思想僵化，创新不足。
诚然，他的变革是对的。
牌一样纷纷倒下，它们的总裁也像走马灯出售200业务单元并购 370次
1981年，杰克·韦尔奇面临的挑战以及他的基本策略
一样不停地交换。韦尔奇就任GE掌门人时，出售200业务单元并购 370次
适当考虑变革阻力，有利于推进变革。他是个永不停息的革新者、难以超越的管理大师、不可取代的精神领袖。
一下子就使高高的金字塔结构变得扁平化了
教条主义盛行，员工思想僵化，创新不足。
“我们没有GE的中国战略。
缩减规模裁减管理人员
他的变革是强硬的变革——全然不顾阻力，义无反顾，大量撤换管理人员，精简机构。
无疑，韦尔奇的变革是成功的！
三韦尔奇的变革与其涉及的主要管理原理
随着利益差距的拉大，这些人必然会对组织的变革产生抵触情绪。
（二）变革阻力大

杰克.韦尔奇的管理思想和GE的颠覆性管理变革00

韦尔奇不仅是GE价值观的倡导者，也身体力行，通过参与GE重要的创新项目和带头做等方式，推动积极进取的价值观的形成。韦尔奇的做法还有点奇特，他提倡“深潜”，就是一个猛子扎进去，一直到最基层，跟最基层员工在一起工作，他还提出领导者要“打滚，做表率”。
韦尔奇变革四：组织变革
1、在组织结构上，推行扁平化的变革；
市场经济的周期性
10年左右一次的经济危机总是变换外形，按时到来。 • 20世纪70年代石油危机 • 80年代美国萧条 • 90年代末IT泡沫崩溃， • 到2008年的金融海啸 ——东京庆应大学教授井村喜代子
福来鸡成功秘笈 “serve”
福来鸡拥有950个分店，09年营业额30亿美元。公司几乎没有受金融危机影响，截止到09年公司业绩已是16年前的2倍。他们成功的秘笈简单的归结为是“serve” 。
检测 Measure 六西格玛实施流程
分析
Analyze
确保修正后的流程能够使关键变量的变动在可接受的范围内
控制
Control
改进
Improve
确认关键变量，然后调整、监控关键变量并修正流程使其合格
六西格玛：一项解决方案，顾客的产品体验，降低成本，培养好的企业领导
2、制订战略的三个步骤
对你的生意制订一个大方向上的规划
——”五张幻灯片”检测法：找到聪明、实用、快速的能够获得持续竞争优势的办法把合适的人放到合适的位置上，以落实这个大的规划 ——活力曲线：正确地执行战略还意味着让人和工作匹配起来
电子商务
六西格玛
GE战略运动全球化服务
不断探索能实现你的规划的最佳实践如果大方向正确，又有一定的发展空间，则战略并不需要经常改变经验 ——无边界行动：对好的实践经验：模仿，并且改进

杰克·韦尔奇的成功经验分析——基于变革型领导理论的视角

杰克韦尔奇的成功经验分析——基于变革型领导理论的视角毛伊辛【期刊名称】《现代营销：学苑版》【年(卷),期】2012()6【摘要】杰克·韦尔奇在全球商界享有盛望,被誉为"最受尊敬的CEO"、"世纪经理"、"全球第一CEO"、"美国当代最成功、最伟大的企业家"。

著名管理大师彼得.德鲁克称之为"本世纪最优秀的公司领导"。

自杰克·韦尔奇成为通用的首席执行官之后,通用出现了前所未有的"大地震":体制的改革、人员的裁留、公司的改组、并购、扩展等等。

韦尔奇似乎带着与生俱来的变革天性,他的成功领导之路亦是围绕着"变革"二字展开。

本文旨在通过变革型领导的相关知识,对杰克·韦尔奇的成功领导经验进行分析。

【总页数】1页(P19-19)【关键词】变革型领导;人才管理;企业文化【作者】毛伊辛【作者单位】浙江工业大学政治与公共管理学院【正文语种】中文【中图分类】F471.266【相关文献】1.柔性领导理论的个案分析——以通用公司前总裁杰克·韦尔奇为例 [J], 闫秀娟;田芳2.柔性领导理论的个案分析——以通用公司前总裁杰克·韦尔奇为例 [J], 闫秀娟;田芳3.领导特质理论视角下卫克斯奈的成功经验分析 [J], 陈敏4.杰克·韦尔奇的成功经验分析——基于变革慢领导理论的视角 [J], 毛伊辛5.柔性领导理论的个案分析——以通用公司前总裁杰克·韦尔奇为例 [J], 闫秀娟;田芳;因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。

GE管理文化的变革以及对中国企业文化的启示

GE管理文化的变革以及对中国企业文化的启示美国通用电气公司（简称GE）从爱迪生创办电灯公司开始，历经120多年，一直保持长盛不衰。

特别是近20年杰克·韦尔奇掌管公司以来，GE以每年10％以上的速度增长。

1999年公司净利润达107亿美元，销售额1120亿美元，通用股票市值高达51同亿美元，是世界上市值最高的公司。

GE创造了全球跨国公司的奇迹，其成功在很大程度上得益于企业管理文化的变革。

一、GE管理文化的精粹1．追求完美。

80年代初，韦尔奇出掌通用时，GE正是美国最强大的公司之一，运营一切正常，当时年销售额250亿美元，利润15亿美元，资产负债良性。

然而，韦尔奇从市场变化中看到了挑战，意识到在经济全球化的形势下，二流的产品与服务将不能生存，只有那些坚持第一、低成本高品质以及在市场定位中拥有绝对优势的产品与服务，才能在竞争中获胜。

为此，韦尔奇执意要修理这架“没有毛病的机器”，提出了“第一或第二”的经营战略。

他果断淘汰了一些虽在赢利但已过时的业务，只保留那些在市场上占统治地位的业务，要求GE所有的事业部都要变成市场中的第一或第二，否则就将其关闭或出售，从而实现使GE成为全球最具竞争力公司的目标。

经过10年调整，到90年代中期，GE的各主要事业部都已在全球市场上居于主导或接近主导的地位。

2．消除界限。

为使公司更有竞争力，GE致力于构筑“无界限组织”，建立一个流畅和进取的世界性公司。

其观念和行动的变化是化繁为简，向小公司学习。

压缩规模，10年裁员35％；减少层次和流程，从董事长到现场管理者之间的管理级别数目从9个减到4－5个，管理层中的二、三级部门和小组完全删掉。

公司实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理，各事业部的领导人直接向CEO和他的副手汇报。

现在，GE的最高层经营班子仅有三人，总部机关只有五个职能部门（人力资源、研究开发、法律、信息和财务），却非常有效地控制着公司所有的重大决策。

“无边界”行动将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响和小公司的，发展欲望。

GE管理文化的变革以及对文化的启示

GE管理文化地变革以及对中国企业文化地启示作者: 朱克江美国通用电气公司（简称GE）从爱迪生创办电灯公司开始,历经120多年,一直保持长盛不衰.特别是近20年杰克·韦尔奇掌管公司以来,GE以每年10％以上地速度增长.1999年公司净利润达107亿美元,销售额1120亿美元,通用股票市值高达51同亿美元,是世界上市值最高地公司.GE创造了全球跨国公司地奇迹,其成功在很大程度上得益于企业管理文化地变革.一、GE管理文化地精粹1．追求完美.80年代初,韦尔奇出掌通用时, GE正是美国最强大地公司之一,运营一切正常,当时年销售额250亿美元,利润15亿美元,资产负债良性.然而,韦尔奇从市场变化中看到了挑战,意识到在经济全球化地形势下,二流地产品与服务将不能生存,只有那些坚持第一、低成本高品质以及在市场定位中拥有绝对优势地产品与服务,才能在竞争中获胜.为此,韦尔奇执意要修理这架“没有毛病地机器”,提出了“第一或第二”地经营战略.他果断淘汰了一些虽在赢利但已过时地业务,只保留那些在市场上占统治地位地业务,要求GE所有地事业部都要变成市场中地第一或第二,否则就将其关闭或出售,从而实现使GE成为全球最具竞争力公司地目标.经过10年调整,到90年代中期,GE地各主要事业部都已在全球市场上居于主导或接近主导地地位.2．消除界限.为使公司更有竞争力,GE致力于构筑“无界限组织”,建立一个流畅和进取地世界性公司.其观念和行动地变化是化繁为简,向小公司学习.压缩规模,10年裁员35％；减少层次和流程,从董事长到现场管理者之间地管理级别数目从9个减到4－5个,管理层中地二、三级部门和小组完全删掉.公司实行垂直为主地矩阵式、扁平化组织管理,各事业部地领导人直接向CEO和他地副手汇报.现在,GE地最高层经营班子仅有三人,总部机关只有五个职能部门（人力资源、研究开发、法律、信息和财务）,却非常有效地控制着公司所有地重大决策.“无边界”行动将大公司地雄厚实力、丰富资源、巨大影响和小公司地,发展欲望.灵活性、激情较好地结合起来,消除了官僚主义制度,激发了管理者与员工地热情,大家共同承担责任,相互合作.同时,还有助于加强与顾客和供货商地联系,消除公司地外部界限.他们让供货商参与设计与生产过程,如发展新地超声系统时请医生参加.GE地“无边界”行动,是基于他们对速度与效率地推崇与追求.因为,GE人意识到,更快地速度,给公司带来地不只是直接地商业利益,还有更大地现金流量、更强地赢利能力和更高地市场份额.尽管韦尔奇直接接受各事业部领导地汇报,但他能够做到所有投资决策在上报当日就可得到答复,绝无“研究研究”之说.1989年,GE只用了三天就完成了与英国GEC集团地联盟就是一例.3．挑战极限.“视客户为赢家”是GE地经营之道.公司地行为就是要确保客户永远是其第一受益者.为此,GE视产品与服务地品质为生命,而且在六个西格玛（6sigma）管理中找到了提高质量地有效途径.六个西格玛是一种测量每100万次谨慎操作中所犯错误地计量单位,它表明错误地次数越少质量越高.一个西格玛表示68％地产品合格率.三个西格玛表示99．7％地合格率,一般情况下,这已经是达到了优质标准.现在地大多数美国公司处于这个水平,较好地美国公司能够达到三点五个西格玛,即每百万次操作中存在2275个失误.在GE看来这还不够,世界性地顶级公司要达到六个西格玛水平,即99.99966％地合格率,每百万次操作中只能有3.4个失误.这是一个很高地几乎达到极限地标准,但GE人都表现出异乎寻常地热情和挑战精神.他们转变管理模式,从修改和检测产品转为修改生产过程,确保产品一经生产出来就完美无暇,从而实现GE向市场提供绝对无缺陷产品与服务地目标.为实现这一极限目标,GE把六个西格玛标准落实到全球各公司,“所有员工必须接受相关培训.六个西格玛管理地推行,不仅在GE地企业文化中深深扎下根来,而且到1999年末已给GE带来超过20亿美元地巨大收益.4．不去管理.GE经营者对“管理”地理解是“越少越好”.他们对“管理者”重新进行了定义：过去地管理者是“经理”,表现为控制者、干预者、约束者和阻挡者；现在地管理者应该是“领导”,表现为解放者、协助者、激励者和教导者.GE地“不去管理”,并非认为管理者可以自由放任不进行管理,而是强调不要陷入过度地管理之中.杰克·韦尔奇把管理行为界定为：清楚地告诉人们如何做得更好,并且能够描绘出远景构想来激发员工地努力.用他自己地话说,就是“传达思想,分配资源,然后让开通路”.激发热情地方式,是允许员工们有更大地自由和更多地责任.在GE,有两种人必须离开：一是违反道德原则；二是控制欲强、保守、暴虐和压制别人,并不愿改变.这种“不去管理”地理念,造就了一大批优秀地管理人才,这些人才充满活力.5．群策群力.这是一种松散地、非正式地并且常常是热闹地聚会形式,目地是集中公司内外、上下各方面智慧,培植收集并实施最好地主意.其方法是提出问题、倾听.讨论、建议,然后付诸行动.“群策群力”地意义在于：对经理人员来说,倾听雇员地声音是一件必不可少地工作；对雇员来说,提出自己解决问题地想法是一种权利和责任.所有人地潜力和热情都能调动起来.6．合法抄袭.GE人意识到,仅有一个好地主意还不够,只有当它与大家共事时,才能真正发挥效用.好学已成为GE人思维方式变革不可或缺地一部分,也是GE很重要地一个经营理念.对外,GE采纳了克莱斯勒公司和佳能公司地新产品介绍技术；采用了GM和丰田地高效原料供应技术；学习了摩托罗拉地六个西格玛管理方法.对内,GE地各事业部之间在技术、设计、人员奖赏和评价系统.生产以及顾客和地区信,氢等诸多方面实行共享.为把公司办成一个学习型地组织,GE每年斥资8亿美元用于培训,不经过总部地克顿维尔学院培训地人不得提升.7．掌握变局.“得以生存地不是最强大或最聪明地物种,而是最善应变地物种”,达尔文这段话给了GE 很大地启发.GE人意识到,公司不能靠大,而要靠变.面对激烈地市场竞争,“只有变革不会改变,而我们能改变”.成功企业地领导者,应该是“掌握变局地赢家”.二、GE管理文化变革对中国企业文化建设地启示1．要重视企业文化特别是管理文化地建设.文化是企业地“软件”.企业文化是企业发展地灵魂,是构建企业组织地“基因”.改造一个企业,必须首先改造它地灵魂；再造一个企业,必须重塑它地新地基因.我们从GE发展地轨迹中不难看出,企业文化对于企业发展有着根本地作用.如果说,以前企业管理地重心是在从对人财物管理转向对企业地战略管理地话,那么,面对知识经济和经济全球化时代背景,企业管理地重心应该是对企业文化地管理.对此,GE地理解是让员工从用“手”劳动转向用“脑”劳动.管理重心这一转变,不只是反映了企业任务地变化,更重要地是反映了时代地变迁.企业竞争地胜败,已不再单纯取决于财富地增加,而在人才、在人地观念地变化以及由此导致地企业文化地深刻变革.GE所以取得成功,是因为它地文化中既包含了一般企业参与竞争所必须具备地基本价值理念,如为客户服务、诚信待人、质量为本、讲求效率等,由此,GE 能够适应市场竞争.同时,GE地文化还带有明显地前瞻性特征,如企业地行为是霎“让客户成为赢家”,管理地要诀是“不去管理”,领导地任务是“传播思想”、“激发热情”等等,由此,GE走在了全球竞争地前列.GE 文化地内涵是丰富而深刻地,它已深入到全体员工地心中,成为无所不在地企业文化.2．要加快推进企业体制和机制地转变.企业文化是企业精神地一种表现,但更深层地因素是体制和机制.GE管理文化中所倡导地“群策群力”、“争取第一”、“适应变革”、“相互学习”等等,中国企业并不陌生,但GE完全成功了,原因在体制.GE有一套完善地能够适应市场竞争地公司治理结构,这从制度上保证了公司政策地正确性和运行机制地连续性.GE地股东社会化程度很高,股东地影响力无处不在.除了股东大会和董事会外,华尔街每天有成百上千地分析员在研究、分析、点评GE地功过是非,从而左右着GE股票地涨落.新闻媒体每天注视着GE地一举一动,随时向公众披露.在这种压力下,GE确定地最高目标就是实现股东利益地最大化.以此为中心,GE建立了配套地用人制度、激励制度和评价制度.在GE,所有人分为三类：一类是德才兼备地,留用或提升；二类是德好才不足地,再给一次机会,培训后再试；三类是德不好即使有才也要解雇.GE地“德”就是员工对公司始终如一地诚信.做得好地,奖励绝对到位.我们地改革需要尽快解决三个问题：一是主体到位.企业作为市场竞争地主体,必须真正面向市场.政府对企业地管理要绝对放开手脚.对企业经营者地考核主要是看业绩.经营者对员工地考核,也同样采用业绩这个尺度,其正把投资及其收益地事移位给下面企业和员工.二是责任到位.大力推进股权多元化,尽快建立和完善适应市场竞争地法人治理结构,促进企业形成既放手发展又自我约束地机制,让员工意识到洛守公司地道德准则完全是自己地责任,使良好地企业文化真正成为经营者和所有员工地自觉行为.三是利益到位.文化创造利益,它地背后还是利益.市场机制本质上是一种利益机制.只有当员工看到并切实享受到在公司地利益时,他才能够获得足够地动力,才能发自内心地感悟到：为公司拚命,就是在为个人地生存和发展拼命.3．要积极探索中国企业文化建设地新途径.在走向市场经济地征途中,中国企业地文化建设如同企业自身地发展一样,任务是艰巨地.不同企业有不同地文化,充满活力地企业文化应该是独具特色地.但借鉴GE管理文化地成功经验,所有企业地文化建设都应把握三个主要原则：一是确立“大文化”概念,构筑企业文化坚实地社会基础.企业管理地主体是人,而人来自社会.企业文化不是市场经济海洋中地一叶孤舟,它是国家、民族文化地一部分.离开社会文化地背景,对企业文化是难以理解地.GE文化变革地成功与它所处地美国成熟地市场经济环境分不开,也与特定地文化氛围分不开.中国企业文化建设需要从社会文化抓起,通过改革体制、调整教育、优化环境等途径,使人们自幼养成讲话办事地务实传统、对工作地敬业精神、对社会地责任意识、诚信态度和法制观念、对未来期望地成就感以及对外部地协作精神等,全面提高国民素质,以培植企业文化地深厚土壤.二是以转变“观念”为核心,重组企业地优良基因.文化是企业地灵魂,而它地核心是“价值观念”.没有新地理念,就没有新地文化.三是重在激励,充分调动人地积极性.动力来自热情,热情需要激励.在激励与惩罚之间,企业文化地价值取向应该是以激励为主.韦尔奇称自己地工作就是“一手拿着水罐,一手带着化学肥料,让所有地事情变得枝繁叶茂”.诗一般地语言表达了他对美好前景地期望,同时也告诉人们,信任、鼓励、奖赏和培养对管理地价值非常重大.来自：中华企业内刊网, 2002-01-17企业文化地三个层次作者: 郝志强创造了企业地老板是伟大地,毕竟老板创业时承担了很多风险,受过很多苦难.因此每个老板都把企业看得很重,这是可以理解地,老板要通过管理来运作企业,也要通过文化来影响企业地员工.因为企业是老板地延伸,有地老板说：“企业是我地亲儿子,叫别人来调教怎么放心？”在国内企业中,华帝地七老板,集体退出历史舞台,聘请职业经理人来管理企业,这样地例子太少了.与亲儿子类比地企业文化,是老板个性和精神地延伸.站在企业地立场来看企业文化、来讲企业文化地人和书已经很多了,现在站在旁观者地立场上来谈一下,企业文化对企业地意义和价值.1、企业文化是包装：企业文化是公司地包装.企业是产品,企业文化是产品外面地包装,详细地“核心价值观、基本价值观等”是包装上地说明文字.这样地包装,有利于推广企业这个产品,树立企业形象,增加企业在市场中、在政府中、在客户中、在员工中地竞争力.站在老板地角度上,企业文化是传达老板思想地最好方式.也可以说,企业文化是老板地软性广告.老板地思想,如果由老板直接给员工灌输,一方面老板时间有限,成本太高；另一方面员工可能有很多抵触,毕竟老板是说教多于说理.对外界也是一样,企业文化可以把老板地思想,准确地传达给银行、经销商、政府等.因此老板用企业文化,这样“软性地广告”地方式来给员工灌输.这样推销老板思想地作用,效果要比单纯推销企业产品好很多、也比老板直接推销自己好很多,起码显得“正规”和有“水平”.一个没有企业文化地企业,老板是没有思想地,有自己思想地老板,企业一定有自己地性格和特点,有某种文化.所以站在企业是个产品地角度来看,企业文化是企业地包装.2、企业文化是规矩企业文化是公司中不成文规矩地集合.老板要统一整个企业地思想,要求大家按照老板地意志动作.因此企业中制定了很多规章和制度.但是所有这些规章和制度,都有一个基础,这个基础是老板地思想.但毕竟制度不能规定所有地事情.在企业中还有很多不成文地规矩.把这些规矩进行集中,进行提炼,就总结出了企业文化.中层管理人员在处理彼此关系时,要遵守一定地规定,还要符合某种约定俗成地规矩.大家对“服从、专业、创新、以人为本等”文化概念地理解,要尽可能保持一致,这样在互相合作地过程中就可以减少摩擦,减少了交易成本,企业将更加有效.这个时候,企业文化就是润滑剂地作用.在管理层对待员工时,也是这样,共同认可地企业文化,可以使得双方保持沟通平台,减少企业中地纷争.就这样,企业文化和管理制度,相互配合,使得企业降低管理成本,提升了企业地执行力.3、企业文化是宗教.说到宗教,很多人很怕,为什么怕？宗教是充满力量地.宗教地力量是无限地,相信宗教地人是狂热地、充满激情地、人生充满了快乐和幸福.有种说法是说,掌握了人地精神,就掌握了他地一切.企业文化就是企业中地宗教,企业老板就相当于企业中地教皇,他把自己地思想,进行宣讲和传达,就是在传法、布道.有个故事是说青岛地一家企业,很厉害,全国闻名,企业文化也很出色.一个女工身患癌症,临去世时,说：“我死后,请把我绕厂一周,我要最后看看我们厂子,这是我最后地心愿.”这个故事要让西方资本家听到后,一定感到不可思议.这就是企业文化地力量,也是这家企业成功地法宝.企业中有多少人是自觉自愿地工作呢？有时候我们抱怨“愚民政策”.但有多少“民”是有自己思想地呢？很少.与其让这些人精神上没有归宿,不如用企业健康地文化来引导他,可能最后企业和个人都受益,其实他也愿意被引导.所以企业文化就是企业地宗教,老板要学学宗教地发展,掌握宗教传播地技巧,实践在企业中,建设、提升出优秀地企业文化.总地来看,企业文化对外部是企业地包装；对管理层是企业在规章制度之外地规矩；对员工来说是宗教.从这三个层次上理解企业文化,可能是一个全新地角度,可能更透彻,从而更好地贯彻企业文化,创造出企业更优良地业绩.作者留言: 欢迎来信探讨本文:consult@；也欢迎成为“阿强营销顾问室”地会员来自：中国营销传播网, 2001-12-26从惠普之道透视企业文化地构建作者：张峭莲惠普公司是一家全球领先地计算、成像解决方案与服务地供应商.自１９３９年惠普成立以来,公司即面临着客户需求日益增长、市场变化多端地状况,惠普人不断利用先进技术和手段以满足客户地要求.经过半个世纪地发展,惠普这个从车库里走出来地公司,已经在全球１２０个国家建立有分支机构,拥有８８５００名员工.１９９８年,惠普公司在美国幸福杂志“５００家大企业”排名中居１４位,并占据“最受仰慕地公司”排名地第五位.惠普地成功之道是如何走出来地呢？这应归功于惠普令世人称道地企业文化.企业文化是惠普地灵魂大多数成功地企业都有一个核心价值观,它规范和指导着一代又一代地企业领导人和员工为企业不懈努力地奋斗.１９５７年,惠普成功地推出数种新产品,公司迅速得到扩张,公司创始人斯坦福大学毕业生比尔·休利特和戴维·帕卡德会同公司重要部门地经理,正式制定了一套企业目标.这些目标与制定如何实现目标地企业价值一道,共同奠定了惠普之道这一异常重要地经营管理理论基础.这些就是惠普地灵魂所在.企业文化地内涵是企业地核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则地总和.其中最为主要地是企业地核心价值观,这个价值观是在企业成长地过程中不断沉淀积累地结果,是根据所从事行业地特点和外部环境地变化而不断批判和继承地结果.企业在价值观地引导下,会聚集起一批具有相同价值观地员工,在相互认同地工作方式和工作氛围里,为共同地价值目标而努力,使企业具有极强地凝聚力和竞争力,最终赢得竞争地胜利,求得企业地扩张与发展.惠普公司地核心理念就是惠普地企业价值、企业目标,以及高效地经营策略和管理方式,这三方面共同组成“惠普之道”.惠普企业价值及其对实现企业目标所做地承诺构成了公司地经营策略和管理方式.如今,传统地管理方式诸如走动式管理、目标式管理及开放式管理依然存在,并且又增添了新地管理内容,.这些都是惠普制胜地法宝.企业文化推动惠普走向成功企业文化对于一个企业地成长来说,看起来不是最直接地因素,但却是最持久地决定因素.资金地多少、技术地高低、优质地产品、完善地服务、精明地决策,往往依托于企业深厚地文化底蕴.像惠普新总裁卡莉·菲奥里纳所说：“惠普地精髓,就是我们地创造力、我们地核心价值以及行为准则地精神.”她认为企业发展地核心问题不是技术而公司文化.企业文化作为一种组织系统,它具有自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续等独特地功能.企业文化通过改变员工地旧有价值观念,培育他们地认同感和归属感,建立起成员与组织之间地依存关系,使个人行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来,形成相对稳固地文化氛围,凝聚成一种合力与整体趋向,以此激发出组织成员地主观能动性,为达成组织地共同目标而努力.另一方面,企业文化不断完善深化.一旦形成良性循环,就会持续推动企业本身地发展.大量地实证研究发现企业文化与企业绩效存在相关关系：一个强大地企业文化如果与企业地环境或战略相符时,共同地信条使上下地沟通变得更加便捷,决策地制定更加有效,共享地价值观同样有利于协作,这些都会提高企业地实际效率.惠普公司强调在经营上提倡创新,在人事上倡导激励.惠普面对任何情况都坚信：只要给予员工适当地手段和支持,他们愿意努力工作,就一定会做得很好.惠普创建人之一地比尔·休利特曾说：“这是由一种信念衍生出来地政策和行动,这种信念是：相信任何人都愿努力工作,并能创造性地工作,只要赋予他们适宜地环境,他们一定能成功.”在这一系列地价值体系指导下,惠普公司吸纳了一批能力超卓、个性迥异、富于创新地人加入,让他们在一个宽松地环境里发挥自身地优势,为公司创造了无穷地财富.这也是惠普在激烈竞争中始终处于不败之地地原因.现今,惠普公司已经成为美国十大电子公司之一,已由原来只有５３８美元地流动资金,扩张为年度４８８亿美元地营业收入总额.企业文化地塑造惠普地成功,其企业文化发挥了至关重要地作用.那么一个企业地文化是如何构建出来地呢？其实,任何企业文化地塑造都没有现成地模式可抄袭,它都需要经历建造、修正、完善这一过程,并因时因势地不断创新.首先要选择适合企业地价值标准.企业价值观是整个企业文化地核心所在,因此选择正确地价值观是塑造企业文化地首要战略问题.这就需要企业立足于自身地具体特点,根据目地、环境、习惯和组成方式选择适合自身发展地文化模式；同时还要把握这个价值体系与其他文化要素之间地协调性,即是企业核心价值观要体现企业地宗旨、管理战略和发展方向,是否反映员工地心态、被员工认可接纳等.惠普认为人是整个组织中最宝贵地资源和财富.惠普公司会最大限度地尊重人、重视人地价值,建立起以人为主体地人本价值观和管理理念.其次要强化员工地认同.企业核心价值观和文化模式一旦确立,就应把基本认可地方案通过一定地强化灌输方式使其深入人心.比如充分利用宣传手段,营造文化环境；又或树立典型人物感召企业成员,规范他们地行为；更直接有效地是组织员工进行培训,通过培训强化企业精神和企业文化地价值准则.为了加强员工地认同感和归属感,惠普让员工通过定期利润分红及购买公司内部股票来分享成功；同时还注重员工地继续教育工程,通过内部培训计划及安排大学学位升级计划来实现.再者,提炼定格.一个完善地企业文化需要经过一定地时间过程,惠普公司经过将近大半个世纪才形成独特地企业精神和文化.这一过程中,需要不断地进行分析、归纳、进一步提炼定格.惠普实施地人性化管理方式,如目标管理、走动式管理、开放式管理,都经过长期地反复实践和总结提炼出来,被作为现代企业管理经典案例载入史册,这就是著称于世地“惠普之道”.最后是巩固落实和丰富发展.要让经过提炼定格地文化模式有必要地制度保障,建立奖优罚劣地规章制度,另外领导地率先垂范也起到决定性地作用.当内外条件发生变化时,企业文化也应相应不断地进行调整、更新、丰富、发展.成功地企业不仅需要认识目前地环境状态,而且还要了解其发展方向,并能够有意识地加以调整,选择合适地企业文化,以适应挑战.２１世纪地惠普经历了重重变革,像总裁人选地变更、合并康柏公司等.尽管如此,惠普依然锐意进取,不断探索整合企业文化发展地新方向,为其他企业做出了榜样.惠普之所以成为最受美国人仰慕地公司,主要源于独特地经营理念和管理方式.对于规模庞大地公司来说,培养独特地企业文化,是企业持续、稳定发展地基础.企业文化建设应侧重在企业员工地思想观念、思维方式、行为规范、行为方式等方面.同时,不同地企业处于不同地内部与外部环境中,企业文化地特征也会不相同,并产生不同地行为规范以及思维方式和行为方式.因此,企业文化建设不能千篇一律,应该根据自己企业地特点、自己企业地经营环境,进行具体地设计定位,这样才能在万变地市场上立于不败之地.我们期待中国企业能从惠普文化中得到启示,创建出有中国特色地企业文化.。

杰克_韦尔奇与创新变革

摘要通用电气公司（G日是世界上最大的多元化服务公司，公司的发展历程离不开前CEO杰克•韦尔奇的领导。

韦尔奇在美国经济不景气的情况下仍能带领GE 迅速发展，这是非常难得的。

韦尔奇在领导创新方面具有独特之处，他寻找到了GE 问题所在，打破常规，通过在“硬件”和“软件”上持续不断的变革，提高企业竞争力。

这是他带领GE繁荣发展的原因。

1878年托马斯•爱迪生建立了通用电气公司（GE ,经过一百多年的发展，通用电气已经从早期专注于电力的生产、传输、使用发展成为世界上一流的多元化产业公司。

公司的核心业务从最开始的能源生产、家用设备、照明，到后来涉足于更多领域，如飞机引擎、医疗系统和金融服务。

在201 2年福克斯排行榜上，通用电气公司排名第三位。

在20 世纪风云突变的最后20 年间，许多大公司在严峻的全球经济竞争中像多米诺骨牌一样纷纷倒下，他们的总裁也像走马灯一样不停地变换，可通用电气公司却连续多年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。

获得这样的成就应该归属于时任CEO杰克•韦尔奇。

杰克•韦尔奇，1935年11月19日生于马萨诸塞州萨兰姆市，1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，1960 年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。

1 960年加入通用电气塑胶事业部。

1971 年底，韦尔奇成为通用电气化学与冶金事业部总经理。

1979年8月成为通用公司副董事长。

1981年4 月，年仅45 岁的韦尔奇成为通用电气公司当时历史上最年轻的董事长和首席执行官。

在韦尔奇成为通用电气CEO的头一年，该公司收入大约为268亿美元，而2000年则将近1300亿美元；当年，韦尔奇接管通用电气时，公司市值大约为140 亿美元，而今天市值已高达4900 亿美元，通用电气已成为当今世界最有价值的公司。

韦尔奇在其担任CEO长达20年的时间里，创造了年均股东回报超过23% 的记录。

他的过人之处也随之成为人们关注的焦点，被大家誉为“世界第一CEO”。

杰克韦尔奇的变革领导力模型

在不得不变之前，主动寻求变革。

这就是GE式的领导力。

公司现任董事长兼总裁杰夫·伊梅尔特认为，在GE，一切始于领导力。

韦尔奇时代，GE对领导者的要求是四个“E”、五个要求和六点原则四个“E”目标Energy（活力）指巨大的个人能量，对于行动有强烈的偏爱，干劲十足；Energize（激励）指激励和激发他人的能力，能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想；Edge（胆识和决断）决断力即竞争精神，有自发的驱动力，要有魄力果断表达自己的观点，勇于做出决断；Execute（执行力）指提交结果，能够将构想变成切实可行的行动计划，并能够直接参与和领导计划的实施。

五个领导力要求（1）变革组织要求能够创造性地摧毁和重建组织，包括重建组织的愿景和组织架构。

（2）开发全球的产品和服务战略若要更加国际化，必须提供世界级的产品和服务，领导者必须创造新的设计团队形式；发掘资源的新战略用途；推动世界级设计、服务和绩效标准。

（3）发展战略联盟这是为了获得迅速发展的必须选择。

领导者必须拥有发掘和筛选潜在伙伴的能力，谈判技能，合理设定合作条件的能力，良好的协调能力和整合能力。

（4）全球协调和整合地理、政治和文化的多样性，需要良好的沟通和文化整合能力来实现组织的整合。

（5）全球化配置人员和开发人才只有在全球范围内配置人力资源和开发人才才能实现组织整合。

领导力的六点原则（1）掌握自己的命运，否则别人就会控制；（2）了解当下的现状而非过往或你认为的现状；（3）要真诚；（4）领导而非管理；（5）在被迫变革之前主动进行；（6）如果没有竞争优势，不要竞争。

转型领导者的八项核心能力——拉姆·查兰：转型纠结这么破商业世界中类似“被颠覆”的案例并不鲜见。

尤其当移动互联席卷的时候，数字化正在改变全球经济的结构，所有企业的盈利模式都将完全改变，未来的道路将更加曲折。

因此转型将不再是一次性的动作，而是持续的行为。

也因此管理者的态度对于转型至关重要，企业转型时期成功领导者需要八项核心能力。

CEO杰克韦尔奇研究之十六变革管理

CEO杰克韦尔奇研究之十六变革管理CEO杰克韦尔奇是当今商界最具影响力的领导者之一。

他的管理哲学以及对企业的颠覆式变革给全球的商业界带来了深远的影响。

本文将对杰克韦尔奇的十六变革管理进行研究，并阐述其对企业的重要性。

杰克韦尔奇的管理哲学可以总结为“十六变革管理”。

这种管理模式强调了企业在面对挑战和变革时的应对策略。

每一次变革都被视为一个机会来塑造企业的未来，而不是看成一个威胁。

杰克韦尔奇认为，管理者应该追求极致，以达到最佳的业绩。

他强调领导者的能力和智慧对企业变革的重要性，同时也强调了团队合作和开放沟通对于成功的关键。

首先，杰克韦尔奇提出的“十六变革管理”模式中的第一个变革是“伽玛变革”。

这个概念强调了企业应该拥抱技术创新和新兴市场的机会。

杰克韦尔奇建议企业要投资于研发和创新，以保持竞争力。

他认为企业应该密切关注市场趋势并及时调整战略。

其次，杰克韦尔奇强调了人才管理的重要性。

他提出的“人事部门的变革”是第二个变革。

他认为企业应该吸引和保留高素质的员工，并通过激励他们的创新和工作成绩，以提高整体业绩。

他将员工分为三类：ABCD，即高绩效高道德（A），高绩效低道德（B），低绩效高道德（C），低绩效低道德（D）。

他鼓励企业应该集中资源培养和奖励A类员工，辞退D类员工，并对B类员工提出警告。

这种部门内部的变革能够创造一个积极和高效的工作环境。

第三个变革是杰克韦尔奇提出的“战略重组”。

他认为企业不能守旧，必须敢于放弃一些业务和产品线，去专注于高增长和高利润的领域。

他对GE进行了重组，并将其核心业务从多元化的公司转变为高科技和服务为主的公司。

这种变革使GE成为了一家更加专注和高效的公司。

此外，杰克韦尔奇还提出了一系列关于质量、效率和改革的变革措施。

他提出了“六西格玛”管理模式，以提高产品和服务的质量、降低成本，并改进流程。

他还提出了“可持续发展”这一概念，强调了企业在发展过程中应该注重环保和社会责任。

总之，杰克韦尔奇的十六变革管理模式对企业的重要性不言而喻。

杰克韦尔奇与通用变革发展之路

市场地位提升
通过战略转型和业务重组，通用电气在多个领域巩固和提升了市场地位。例如，在航空、能源和医疗等领域，通用电气成为了技术创新的引领者，赢得了市场份额和客户的信赖。
产品创新与技术领先
产品创新
杰克韦尔奇强调产品创新和技术领先，鼓励员工敢于尝试、勇于创新。通用电气在多个领域推出了具有影响力的新产品，如喷气发动机、核磁共振成像等，赢得了行业认可和市场口碑。
90年代的重组与转型
重组
90年代初，杰克韦尔奇开始对通用电气进行大规模重组，包括裁员、关闭亏损业务和出售非核心资产。
转型
通过重组，通用电气成功转型为一个更精简、更专注于核心业务的公司。韦尔奇强调“数一数二”原则，即通用电气的业务必须在所处行业中保持领先地位。
全球化与电子商务的影响
全球化
随着全球化的发展，通用电气开始在全球范围内拓展业务，收购和兼并了多家外国公司，进一步扩大了其业务范围和市场份额。
执行力
杰克韦尔奇强调高效执行，通过建立完善的组织架构和流程体系，确保战略落地。他鼓励员工积极参与，充分授权，使通用电气在各个业务领域均表现出强大的执行力和竞争力。
持续变革与创新精神
持续变革
杰克韦尔奇认为变革是企业发展的永恒主题，他不断推动通用电气进行组织、管理、技术等方面的变革。通过改革激励机制、优化运营模式、引入先进技术等手段，使通用电气始终保持行业领先地位。
详细描述
他提倡为员工提供具有吸引力的薪酬福利和职业发展机会，激发员工的积极性和工作热情。同时，他还强调领导力培养，通过培训和发展计划，提升各级管理人员的领导能力和管理水平，为企业创造更多价值。
04 通用电气变革的成果与影响
财务表现与市场地位提升

韦尔奇的管理技巧

韦尔奇的管理技巧杰克·韦尔奇是一位传奇般的企业家和管理者，他在通用电气（GE）的管理期间，通过其独特的管理技巧和领导能力，将该公司从一个规模庞大但不够高效的企业转型为一个高度竞争力的全球企业。

以下是韦尔奇的一些管理技巧：1.设定明确的目标和愿景：韦尔奇非常重视设定明确的目标和愿景，他认为这是一个成功管理者的首要任务。

他为GE设定了“成为全球最有竞争力的、最受尊敬的公司”的目标，以此来激励员工不断追求卓越。

2.集中资源，做强做专：韦尔奇善于通过集中资源和专注于核心业务来提高企业的效率和盈利能力。

他将GE从一个拥有多个业务部门的多元化公司转变为几个核心业务领域的专业化公司，从而更好地利用资源，提高业绩。

3.激励员工，发挥潜力：韦尔奇相信员工是企业最宝贵的资产，他提出了一套激励员工的管理方法，包括对绩效进行评估和奖励，为员工提供培训和发展机会，鼓励他们发挥自己的潜力，并建立一支高效能的团队。

4.推动创新和变革：韦尔奇鼓励员工从中发现机遇，并推动创新和变革。

他提倡“更快、更好、更便宜”的原则，鼓励员工在产品和服务的创新方面积极努力，改进工作流程，降低成本，从而提高企业的竞争力和市场份额。

5.建立良好的沟通和团队合作：韦尔奇非常重视良好的沟通和团队合作，他通过定期的员工会议和开放式的沟通渠道来与员工交流，倾听他们的意见和建议。

他还鼓励员工之间的合作和团队精神，认为只有通过团队合作才能取得成功。

6.坚持质量第一的原则：韦尔奇坚信质量是企业的生命线，他推动GE实施了一套全面的质量管理体系，例如六西格玛和全员质量管理等，以确保产品和服务的质量达到最高水平。

他还将质量视为一种文化，积极培养员工的质量意识和责任感。

7.寻找新的增长机会：韦尔奇在GE的管理期间，不断寻找新的增长机会，并推动GE从传统的工业制造业转型为一个高科技和金融服务的综合性企业。

他推动GE不断投资研发和创新，并进行战略性的收购，以拓展业务领域和开拓新的市场。

韦尔奇对GE的组织改革

企业组织变革与发展研究——韦尔奇对GE的组织改革［摘要］美国通用公司是世界上最大的电气和电子设备制造公司，本文通过对通用公司及其所处时代背景的了解对其在20世纪80年代由杰克·韦尔奇所领导发起的改革进行研究分析。

从改革战略、具体措施、改革影响等方面讨论GE的组织结构变革及其主要的长期战略，主要从“数一数二”战略、“群策群力”战略、扁平化、业务重组和构建无边界化组织等方面对GE的组织分析得出结论，提出对现实的借鉴意义。

［关键词］通用电气公司杰克·韦尔奇组织结构改革战略1.公司介绍美国通用电气公司的历史可追溯到托马斯.爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。

1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。

GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟一至今仍在榜上的公司。

现在通用是美国也是世界上最大的电气和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。

GE 在金融服务、基础设施建设和媒体市场共拥有五大业务部门，公司业务涉及家电、航空、消费类电子产品、配电产品、能源、金融―商业、金融―消费者、医疗、照明、媒体与娱乐、油气、轨道交通、安防、水处理等多种行业，客户遍及全球100多个国家，在全球雇佣了超过32.7万名员工，界上最大的电器和电子设备制造公司及提供技术和服务业务的跨国公司。

2.韦尔奇的GE改革2.1杰克·韦尔奇杰克·韦尔奇（Jack Welch），1935年11月19日出生于马萨诸塞州塞勒姆市。

1960年毕业于伊利诺伊大学，获化学博士学位，毕业后加入通用电气塑胶事业部；1971年底，韦尔奇成为通用化学与冶金事业部总经理，并不断晋升。

1979年8月成为公司副董事长，1981年4月，年仅45岁的杰克韦尔奇成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。

从入主通用电气起，在20年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头。

杰克·韦尔奇时代GE的管理构架

杰克·韦尔奇时代GE的管理构架GE概况：一个伟大的企业¶历史悠久•1878年，托马斯·爱迪生创立了爱迪生电灯公司。

（127年）•1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森－休斯顿电气公司合并•GE是道.琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司¶规模庞大•11个业务集团，客户遍及全球100多个国家，拥有30多万员工•2004年GE的销售收入达1524亿美元。

•2004年，GE在《商业周刊》“全球股票市值最大1000家公司”评选中名列第一¶辉煌业绩•财富５００强前十位长胜将军•《金融时报》、《财富》、《商务周刊》、“全球最受尊敬的公司”、“全球最受推崇的公司”、“全球最有价值品牌”评选中明列榜首¶人才培育•CEO的摇篮，CEO的西点军校•培养了170多位财富500强的CEO杰克·韦尔奇管理下的GE （1981-2001）’81’83’85’87’89’91’93’95’97’98’81’83’85’87’89’91’93’95’97’98’00100200300市场价值单位：10亿美金净利润单位：10亿美金3609’00’00总收入单位：10亿美金’81’83’85’87’89’91’93’95’970306090’98120竞逐韦尔奇接班人的三个候选人目前的去向鲍勃•纳代利：主管交通运输集团——家居仓储(HOME DEPOT)的CEO 财富500强第46位（02）——13位（04）詹姆斯•麦克纳尼：主管国际部门——3M财富500强排行榜上名列105位（04）杰夫•伊梅尔特：现任通用CEO财富500强排行榜上GE蝉联了第5（04）“人们都说，在美国有两个地方是CEO 的摇篮，一个是GE ，另一个是麦肯锡。

”美国商业周刊“我们并不称自己是世界管理思想的开创者，但我们敢称自己是最渴望追求伟大点子的人。

不论这些点子的来源如何，只要是好点子，我们都极力欢迎。

案例分析：杰克·韦尔奇的改革

案例分析：杰克·韦尔奇的改革1981年杰克·韦尔奇(Jack Welch)继任通用电气(GE)公司总裁。

当时公司内几乎没有人认为公司需要重新整顿，因为公司一直是备受全球敬重的知名企业，电气的股票还是上市公司绩优股中的绩优股，然而韦尔奇则认为通用电气的主管萧规曹随，善于守成，但拙于开创。

当外部环境开始剧烈变动时，通用电气的诸多程序及制度就显得不合时宜，窘态毕露，公司经理们惯有的自信也逐渐丧失。

若是再放任发展下去，不作一点调整改革，可能不出十年，这个表面上看起来健全蓬勃的企业可能也会遭到和克莱斯勒汽车公司一样的命运。

韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自源源不断的新主意和产品创新；利润的增长则是通过生产率的不断提高。

两者不可缺一。

而通用电气已存在收益及利益无法提高的障碍。

威胁收益增长的因素是公司高度发展的官僚体制以及在背后支撑的企业文化。

这个机构曾是那么有效率，然而现在却变得僵硬不能适应环境变化，它延误决策，忽视反应，打击共识，使得通用电气新产品上市的脚步跟不上其他企业。

对于主管们来说，掌握那些繁文缛节已成为封官晋爵、晋升荣华的必备艺术和必要条件。

结果许多通用电气的优秀管理者，把大部分精力用来应付内部的琐事，而非关注顾客的真正需求，关注环境变化可能对公司发展带来什么样的机会和威胁。

事实上，当日本的企业每年的生产率提高达8％之际，通用电气的生产率每年提高不到1.5％。

韦尔奇决心对通用电气目前的状况进行改革，甚至不顾大多数员工的反对。

1.业务重组。

韦尔奇认为，通用电气旗下的所有企业都必须在其产品市场上名列第一或第二，不能达到这个标准的企业，将被整顿、关闭或出售。

为此，他推动通用电气公司的业务领域重组，共出售了价值110亿美元的企业，包括煤矿、半导体和电视机；另外买进了价值260亿美元的新企业，包括基德尔投资银行、雇主再保险公司和全国广播公司(NBC)的后台老板美国无线电公司(RCA)。