“3Q”人才
3Q(IQ、EQ、AQ)
（1）自我意识（2）自我管理（3）社会意识（4）社 会技能 每个方面又有五六个胜任特征，它们包括：察 觉情感、正确的自我评价、自信、自我控制、值得 信赖、良知、创新、适应力、成就驱力、承诺、主 动、乐观、了解他人、服务导向、协助别人发展、 善用多元资源、政治敏感、影响力、沟通、冲突管 理、领导力、催化改变、建立关系、合作、团队能 力。
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IQ、EQ与AQ的关系
IQ、EQ与AQ的关系可以用登 山来形容。登山的人有3种：
第一种人在山底下一看到山很高，就 停下来。这种人看情况不好就不愿 意去拼斗的人在人群中占70％；
另外有部分人站在山腰上，爬到一半 就再也没有力气了，就在那里搭个 帐篷，这样的人占25％；
第一步：了解自己的情绪，建立情商的基石 第二步：善于管理自己的情绪，操之在我
第三步：不断自我激励，克制冲动
第四步：了解他人情绪，培养同情心 第五步：善于处理人际关系，管理他人情绪
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1997年，加拿大培训咨询专家保罗· 斯托茨博士出版《挫折商：将 障碍变成机会》一书，第一次正式提出挫折商的概念，用以测试 人们将不利局面转化为有利条件的能力。ＡＱ即应对逆境的能力 可以分解为四个关键因素————控制、归属、延伸和忍耐。 控制就是认清自己改变局面的能力；归属是指承担后果的 能力；延伸是对问题大小及其对工作生活其它方面影响的评估； 忍耐是指认识到问题的持久性，以及它对你的影响会持续多长 时间。要调整好这四个关键因素，就要对每个问题都进行这样 的思考：这个问题导致的今后两天必然发生的结果是什么？对 于这些必然结果，你最有可能改变的（即使部分改变）是哪些？ 怎样做能防止问题的扩散？有什么迹象表明问题的后果会持续 很长时间？这样一份在脑子形成的清单可以使我们在问题发生 后减少恐慌，并帮助我们确定轻重缓急。
国网江西电力探索任职资格“3Q”认证体系
国网江西电力探索任职资格“3Q”认证体系作者：钟新元来源：《中国电力教育》2013年第33期随着电网技术持续升级换代、公司建设世界一流电网的新背景，以及新型业务拓展、新型管理模式的探索与实践，电网企业人才队伍的能力素质要求在逐步向着综合化、专业化及国际化方向转型。
同时，人力资源集约化管理的全面深化要求公司变革组织架构、压缩管理层级、缩短业务链条，管理岗位的精简促使公司不断创新人才选拔与培养模式，为员工打开多渠道职业发展通道。
在此背景下，基于公司发展新战略的能力素质要求和人力资源制度改革，提高人才培养效益，拓宽员工职业发展通道，成为当前电网企业人力资源管理工作的重要任务。
国网江西省电力公司深化应用国家电网公司生产技能人员职业能力培训规范，并延伸到班站长和所有管理岗位，2010年开始启动任职资格认证工作。
经过3年的探索实践，形成了任职资格“3Q”认证体系，有效提升了员工岗位胜任力，促进了员工与企业共同发展。
提高员工岗位胜任力为目的的岗位任职资格岗位任职资格认证的现实意义岗位任职资格是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知识、经验、技能、素质与行为的总和，是岗位胜任力的显性、具体化。
实施任职资格管理是人力资源管理的基础工作，是实现组织内人岗匹配的前提。
岗位任职资格管理主要体现在企业战略对核心能力的要求，有利于企业核心能力培养，主要工作包含建立任职资格标准，对现有岗位人员进行任职资格定级评价，并根据现有人员进步表现对任职资格进行调整。
此外还要通过员工培训、绩效考核、人员选聘和薪酬政策等促进员工任职资格不断提升，进而提升员工岗位胜任力。
员工岗位任职资格的认证，即对员工能力等级进行认证，提高人岗匹配程度，使得“适者得其位，在位谋其责”。
为设定招聘条件给予参考，完善人员胜任力测评系统；为薪酬设计奠定基础，制订合适的培训课程，有针对性提高员工岗位胜任力，激励员工，提升员工岗位责任感，促进员工发展。
在江西省电力公司具体实践中，从专业性、实战性的角度，实施了以提高员工岗位胜任能力为目的，覆盖全员的岗位任职资格“3Q”认证。
云南道桥人力资源管理浅析论文
云南道桥的人力资源管理浅析【摘要】随着社会经济的快速发展，在这竞争激烈的时代，企事业单位的竞争归根到底是人才的竞争，如想要在激烈的市场竞争中求得生存发展，在竞争中占据主导地位，人才是其中的关键因素，因此人力资源管理在企业管理中的作用也变得日益重要。
【关键词】人力资源;管理规划;绩效考核1.人力资源管理现状有一位教授教我做这样的测试：公司高层花多少时间与精力在管理人才资产？他们是否非常清楚人才资产中最强的10%和最弱的10%？公司的人才组合值多少？三年后值多少？公司有多少比率的员工是全身心投入工作或是在混日子？目前的云南道桥还没有意识到“人”是企业最重要的资产，没想到“人才将必定成为明天的竞争优势的最主要差异。
公司虽然有一个“人力资源部”，但仅仅是建立员工及其工薪档案，员工委培、职称办理等日常事务以及员工伤亡、劳动保护等国家法律法规的传达，没有去处理人力资源管理问题的权力和能力，更不可能推动符合公司发展战略的人力资源规划。
公司高管把所有的注意力都放到了应付激烈市场竞争和打拼外围人际关系上，完全忘记了内强——集中与整合内部资源的有组织的整体努力（整体营销）才是公司具备竞争力的根本，完全摆脱不了“个体行销”的状态。
2.人才资源管理的定位公司人力资源管理的定位是：构建核心能力，培育人才，强化组织。
树立正确的人才观。
公司的人才，就是符合公司在不同阶段的特殊核心需要的人力资源。
3q模式：iq即思考、学习、解决问题等“做事”能力，eq即与他人建立互信互助的人际关系的“情趣智商”，aq即面对逆境、挫折的应变能力的“逆境商数”，也即一个人的魄力、毅力、耐力以及积极乐观、自力更生的态度。
3a模式：即志、力、心的结合，才是符合公司需要的、独特的、稀缺的、关键的人才。
建立学习型组织，强化组织核心能力。
公司人力资源管理的最高目标是培育人才，强化组织，以构建公司核心能力。
当今，员工培育已成为重要的激励因子，“缺乏成长”是员工离职的主因，公司必须把“培育和成长”融入公司吸引人才的价值买点。
3Q(IQ、EQ、AQ)含义
“3Ｑ”与员工招 聘
有的人IQ很好，但是EQ很低，表示他不能很好地领导团 队；有的人IQ、EQ都很好，但AQ不好，说明他不能很好地面 对逆境。台湾台基电公司总经理张中谋在上海已经开了分公司， 招聘员工时选用最适合的人。他用人第一个先注意员工的IQ， 就是以前的学习成果如何，解决问题的能力如何；第二个是EQ， 就是员工如何控制情绪，如何激发团队热情，如何与别人水平 沟通；第三个是AQ，员工是否不屈不挠、具有耐力，而且很乐 观。综合“3Ｑ”一起考核来决定员工的录用、提拔。
學习、推理、思考与解決问題的能力
• Inspire others
• Right skills and knowledge
散发热力，鼓舞他人
相关专业技能与知识
• Building confidence and trust
• Good common sense
沉稳练达，可信可赖
拿捏及判断能力
• Integrity & personal leadership
后减少恐慌，并帮助我们确定轻重缓急。
AQ的关键因素分析
在挫折商的测验中，一般考察以下四个关键因 素———控制（Control）、归属（Ownership）、延 伸（Reach）和忍耐（Endurance），简称为CORE。
控制指自己对逆境有多大的控制能力；归属是指逆 境发生的原因以及愿意承担责任、改善后果的情况； 延伸是对问题影响工作生活其它方面的评估；忍耐 是指认识到问题的持久性以及它对个人的影响会持 续多久。
第二个是EQ（Emotional Quotient），情绪商数， 是指一个人对环境和个人情绪的掌控和对团队关系的 运作能力。
第三个是AQ（Adversity Quotient），逆境商数， 是一个人面对困境时减除自己的压力、渡过难关的能 力。
管理人员3Q6S培训资料
设备表面干净.
OK
设备表面脏,不干净.
NG
墙柱表面干净.
OK
墙角表面,窗槽内脏.
NG
3. “6S”的定义
3.4清洁的定义：
(1)含义： 清洁:将整理,整顿,清扫
进行到底. (2)目的： 认真彻底地做好“3S”.
3. “6S”的定义
3.5教养的定义：
举例:
(1)含义：
整整齐齐的工作环境；
消除过多的积压物品；
30秒内立即就可以找到要找的物品.
摆放整齐，一目了然． 需花时间寻找,现场较乱．
NG
OK
NG
有重复的吗?要花多少时间去寻找? 定置管理后怎么样?
常用的物品放在现场,定置管理 不常用的物品不在现场,定置管理
整整齐齐的工作环境
OK
凌乱的工作场所
(1)养成良好的习惯,早上上班前, 主动自觉地对自己的工作岗位
教养:让全体员工养成良好 的习惯,遵守各项规章制度.
进行打扫.管理人员要以身作则；
(2)在班组的早会上,大家相互问 候；
(2)目的：
(3)工作时间按规定要求认真操 作；
建立作业标准和作业方法 (4)下班前,各自整理好本岗位的
方便；
消除混放，防止误用、误送、避免差错；
将物品区分为：常用、不常用、偶尔用和不用等 四类；
塑造清爽的工作场所；
与当天生产无关的所有物品清理出现场.
在库品少,腾出场地----OK
在库品多,占用场地----NG
过道
过道
排列整齐,消除混放. 出现混放,又不整齐.
OK
NG
塑造清爽的工作场所
•
3Q6S管理手册
"3Q6S"管理手册“3Q6S”即好员工（QualityWorker）、好公司（QualityCompany）、好产品（QualityProduces）和整理（seiri）、整顿（seiton）、清扫（seisoh）、清洁（seiket su）、作法（saho）、教养（shitsuke），其核心内容是：秩序就是效率，素质造就效益。
如果一个企业的车间始终是整齐干净、安排有序的车间，员工始终是保持衣冠整洁、维护公共卫生的员工，举止文明、有礼貌的员工，受人欢迎、有修养的员工，那么这个企业就会造就好员工、生产好产品、成为好公司。
“3Q6S”管理理念注重目标、信念、文化之类的软因素，将员工当作“社会人”甚至“自动人”，最大限度地发掘员工的潜力，调动他们的能动性和创造性2007年11月，我到东莞智通人才市场求职，因为到的较早，但人还是很多，在一家名为日本电（东莞）有限公司的招聘台前，我向招聘的人事小组借用了一下订书机，归还后，微笑地道了声谢谢，但那位人事小组开了句玩笑说：“说声谢谢就行了吗？那留份简历给我吧！”二天后，我在深圳接到了日本电产的电话，通知我到工厂面试。
工作一年了，在这里感受到了非常深厚的企业文化。
在此将日本电产的企业文化向大家一一介绍。
1.第二名就是最后一名日本电产，是全球最大的小型电动机制造商。
苹果公司iPod音乐播放器中安装了日本电产的无刷电机，它用于控制含有数字录音格式的硬盘。
全球小型无刷电机市场每年约为5000亿日元，日本电产占有70%的份额。
而无刷电机又约占全球各类小型发动机销售额的五分之一。
京都，除了以传统的日本文化著称外，也汇集了许多不靠政府而自力创业的高科技企业，因而有「京都硅谷」之名。
现在京都有了一个新地标，那就是日本电（NIDEC）京都总公司的大楼，比原本的京都地标九十五公尺高的京瓷大楼，硬是高出了五公尺。
这栋建筑物反映了日本电产的企图心。
它所生产的硬盘机马达连年蝉联世界第一位，占世界总产量的百分之七十。
人力资源公司是做什么的？
人力资源管理归根结底就是做好“人才选、育、用、留”四个环节的管理。
基本上是从“选才”的原点开始，到“留才”的终点为止。
因此，应该遵循以下四个规律逻辑，来作为人力资源管理的工作法则：1、选才是育才的前提2、育才是用才的储备3、用才是留才的依据4、留才是战略的目标你如果去问一家企业的人事主管在忙些什么？按常规他准说：忙着招聘人、搞培训、做考核。
如果你亲临人才招聘会场一览究竟，那真是人山人海，现场火爆！这也反映了近年来，在经济下滑和疫情冲击的双重影响下，已呈现出“人才滞销”的买家市场现象。
按理说，在人才供大于求的环境下，对于负责人才采购的HR经理而言，应该是件好事情；因为增加了“货比三家”的可比性，同时增加了招到优秀人才的好机会。
然而，事实的背后并非如此，反而是企业人事部门整日忙着不断招人，而自称为“人才”的求职者，却整天骑者驴子在找马，频频的跳槽换工作；所以市场看起来红红火火，其实市场繁荣的主要原因是人才没选对、一切皆白费，所导致的直接后果。
我们不妨冷静的来思考，所谓的职位需求，又有多少是真正为了要推动企业发展而必需引进的高能量人才呢？其实大部分是因为频繁离职、胜任能力不足，这两种原因所带来职位补缺的恶性循环而已！选才是育才的前提前阵子遇见一位久未谋面的企业家，我问：王总，这几年企业发展的好吗？这位王总用抱怨的语气说：气死了！光有订单有什么用呢？头痛，缺人才，怎么会发展的好呢！言下之意就是“没人才”，只要有人才，就能“发大财”！我接着说：咱们贫困上百年，既缺物资也缺钱，就人口最多，怎么你的公司会缺人呢？他顺口溜似的回答说：不满意的招进来，满意的没留下来！针对他的以上描述，我简单概括的说：那就是人事主管招进来的大部分不满意，难得有几个满意的又离职，没能留下来的意思啦！为何企业会出现人才进进出出流动的恶性循环呢？皮裤套棉裤，肯定有缘故！首先，我们应该理解“选才是育才的前提”的重要性；亦即，选对人才是育才、用才的前提条件；用白话比喻就是：苗子没选对，一切皆白费。
日本电产3Q6S管理--主任及以上
什么是３Ｑ６Ｓ管理？它的定义怎样解释？
6S指得是SEIRI（整理）,SEITON（整顿）, SEISO（清 扫）,SEIKETSU（清洁）, SAFETY （教养）,SAHOU（行为）这 六个单词，因为这六个单词的日语发音都是“S”开头，所以我们为 了方便记忆就把它发音的第一个字母提取出来统称为“6S”。这也 就是我们现在所说的“6S”的由来。当然有的公司根据需要另外加 入了两个S即安全（SAFETY）和节约（SAVE）它们其实也是从 5S发展而来的。 ３Ｑ指得是 Quality
3Q的作用是什么？
1、公司远景目标的达成。 2、人性化管理的公司。 3、全员参与式管理的公司。 4、成为楷模式的公司。 5、环保型的公司（绿色产品）。 6、员工满意的公司。 7、客户满意的公司。
什么是整理?－能够变成强大的工厂
整理：区分为必需物品和非必需物品，岗位上只放置必需物品。（将 工作现场内所有物品分类，区分为必要的和非必要的，并把不必要的 坚决清理掉。将工作现场的所有物品区分为： 经常用的：放置在工作场所容易取到的位置，以便随手可以取到。 不经常用的：储存在专有的固定位置。 不再使用的：清除掉。 整理的要决： 要与不要 保管场所确定表
A、投资者满意（IS—investor satisfaction)通过3Q6S，使企 业达到更高的生产及管理境界，投资者可以获得更大的利 润和回报。 B、客户满意（CS—customer satisfaction)表现为高质量， 低成本、交期准、技术水平高、生产弹性大等特点。 C、雇员满意（ES—employee satisfaction)效益好，员工富 裕，人性化管理使每个员工可获得安全、尊重和成就感。 D、社会满意（SS—society satisfaction)对区域有杰出贡献， 热心公益事业，支持环境保护，这样的企业有良好的社会 形象。
人才盘点四个维度
人才盘点四个维度引言在当代社会，人才是组织成功的关键因素之一。
随着竞争日趋激烈，企业和组织越来越重视人才的发展和管理。
人才盘点是一个重要的流程，可以帮助组织了解自身的人才资源，有效地进行人力资源规划和战略决策。
本文将介绍人才盘点的四个维度，以帮助企业和组织更好地进行人才管理。
一、潜力维度潜力维度是评估人才潜力和发展空间的重要指标。
在人才盘点中，评估员工的潜力可以帮助组织确定哪些员工具有成长和发展的可能性。
潜力维度主要关注员工的能力、学习能力、适应能力和创新能力等方面。
通过评估员工的潜力，组织可以为他们提供相应的培训和发展机会，以激发和发挥他们的潜力，更好地为组织的发展做出贡献。
二、绩效维度绩效维度是评估员工在工作中的表现和成绩的重要指标。
在人才盘点中，评估员工的绩效可以帮助组织确定哪些员工在工作中表现出色，为组织创造了价值。
绩效维度主要关注员工在工作中的动力、执行力、创新能力和团队合作等方面。
通过评估员工的绩效，组织可以奖励表现优秀的员工，同时也可以提供相应的反馈和改进机会，以帮助其他员工提高工作绩效。
三、价值观维度价值观维度是评估员工与组织之间的价值契合程度的重要指标。
在人才盘点中，评估员工的价值观可以帮助组织确定哪些员工与组织的核心价值观相符合，并愿意为组织的发展和目标努力。
价值观维度主要关注员工的职业道德、团队合作精神、责任心和专业素养等方面。
通过评估员工的价值观，组织可以更好地与员工沟通和协作，形成共同的价值理念，进一步提升组织的效益和成果。
四、发展需求维度发展需求维度是评估员工个人发展需求和发展路径的重要指标。
在人才盘点中，评估员工的发展需求可以帮助组织了解员工对于个人和职业发展的期望和目标。
发展需求维度主要关注员工对于培训、学习和职业晋升等方面的需求。
通过评估员工的发展需求，组织可以为员工提供相应的发展支持和机会，促进员工个人的成长和组织的长期发展。
结论人才盘点是一个重要的流程，可以帮助企业和组织了解自身的人才资源，有效地进行人力资源规划和战略决策。
人才盘点方法技能举证
人才盘点方法技能举证
1. 绩效评估：通过对员工的工作成果、目标完成情况进行评估，了解员工的工作表现。
2. 360 度反馈：收集员工上级、同事、下属甚至客户对员工的评价，全面了解员工的工作表现和潜力。
3. 能力评估：使用能力模型或测评工具，评估员工的技能、知识和能力水平。
4. 职业发展评估：了解员工的职业目标、发展需求和兴趣爱好，为员工制定个性化的发展计划。
5. 人才九宫格：将员工按照绩效和潜力两个维度进行评估，划分不同的九宫格区域，以便对员工进行分类和管理。
6. 继任计划：确定关键岗位的潜在继任者，为组织的持续发展做好准备。
7. 学习敏锐度评估：评估员工的学习能力、适应能力和变革管理能力。
8. 背景调查：对候选人进行背景调查，核实其教育、工作经历等信息的真实性。
9. 面试技巧：掌握有效的面试技巧，如行为面试法、情境面试法等，以便更准确地评估候选人。
10. 数据分析：运用数据分析工具和方法，对人才数据进行分析，发现潜在的问题和趋势。
这些方法和技能可以帮助企业全面了解员工的能力和潜力，为组织的战略发展提供有力支持。
在实际操作中，可以根据企业的具体需求和情况选择合适的方法和技能。
中国职场风向指南
中国职场风向指南中国职场风向指南：年就业形势分析：千万大学生找饭碗据不完全统计，年全国高校毕业生在770万以上，再加上出国留学回来的约30万海归，以及之前没找到工作的往届毕业生，预计全国将有1000万大学生同时竞争。
行业分析：制造业、贸易或遇冷随着“互联网+”时代的到来，互联网也许将成为年对需求量最大的行业。
由于互联网是新兴行业，因此需要更多热情、创新的新鲜血液，而“90后”本身就是浸润在互联网环境中长大，他们学习能力强、领悟能力高，因此年轻人也必然得到互联网公司的青睐。
另外，与互联网相关的行业如电子商务、互联网金融的招聘势头也在上涨。
此外，游戏行业也不容小觑。
还有，年的金融、房地产行业的招聘可能会相对平稳，而制造业、贸易、服装等行业可能遇冷。
除了以上这些大环境下的行业趋势外，我们来盘点下更值得让求职者关心的年最好就业的前景专业——年十大最好就业前景专业排行榜1、建筑类专业就业前景依然乐观虽然房地产业面临的压力很大，但在人才市场上，与房地产相关的专业依旧是香饽饽，薪资也比较看好，对建筑、设计、策划、销售等人才的需求仍然较旺。
近两年来，路桥建设等专业开始升温，用人单位表示，这主要与制造业升级换代及目前城市基础设施建设力度加大有关。
2、医学类专业特殊领域潜力无限随着医疗体制改革的不断深化，将会有更多的私立医院，医学类专业的人才就会变得抢手。
由于目前是医疗行业的卖方市场，医学类专业人才也将越来越吃香。
据分析，将来从事老人医学的人才将走俏，保健医师、家庭护士也将成为热门人才。
另外，专门为个人服务的护理人员的需求也将增大。
3、艺术类专业需求层次不断提升传统艺术正与计算机技术、工业、建筑、管理等学科不断交叉，衍生出许多新的专业，如广告设计、工业设计、建筑设计、环境艺术设计、公关策划、动漫制作、游戏策划、游戏设计等专业，且这类人才紧缺。
然而，艺术专业也正朝多学科综合的方向发展，实用艺术的应用范围也越来越广。
不懂物理和建筑，就无法搞建筑、装潢设计，不懂计算机就做不出数字化影音作品，而文化课严重缺失的“跛脚”毕业生的就业压力必然不小。
日本电产3Q6S管理
THANKS
感谢观看Байду номын сангаас
的全面实施。
不良品预防与处理机制
不良品预防
通过严格的生产过程控制和检验手段， 预防不良品的产生，包括原材料控制、 工艺控制、设备维护等方面的措施。
不良品原因分析
对不良品产生的原因进行深入分析， 找出根本原因并采取相应的措施进行 改进，防止类似问题的再次发生。
不良品处理
对已经产生的不良品进行分类、标识、 评审和处理，确保不良品得到及时有 效的处理，防止不良品的再次发生。
建立公平、透明的晋升机制，为员工提供晋 升机会，激发其工作动力。
精神激励
培训与发展机会激励
通过颁发荣誉证书、优秀员工评选等方式， 给予员工精神层面的激励，增强其归属感和 成就感。
为员工提供丰富的培训和发展机会，帮助其 提升职业素养和综合能力，促进其职业发展。
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企业文化建设与传播
企业文化理念体系构建
核心价值观确立
明确企业使命、愿景和核心价值观，引领企业发展方向。
行为准则制定
制定员工行为准则，规范员工在工作中的行为表现。
企业文化特色挖掘
深入挖掘企业历史、传统和优势，形成独具特色的企业文 化。
内部传播渠道和方式选择
内部刊物编发
定期编发企业内部刊物，传播企业文化理念、动态和成果。
员工培训与教育
通过新员工培训、在职员工教育等方式，加强员工对企业文化的认 知和理解。
多元化培训方式
采用线上课程、线下实操、工作坊、研讨会等多种形式进行培训，以满足员工多样化的学习 需求。
培训效果跟踪与评估
通过考试、问卷调查、实操评估等方式，对培训效果进行持续跟踪和评估，确保培训目标的 实现。
腾讯阿里百度BAT人才体系的职位层级薪酬晋升标准大全
腾讯/阿里/百度BAT人才体系的职位层级、薪酬、晋升标准大全2016-07-01HRTP互联网圈有这么一句话：百度的技术,阿里的运营,腾讯的产品;那么代表互联网三座大山的BAT,内部人才体系有什么区别呢今天智小培就带领大家看一看~文末有彩蛋哦★腾讯★1职级腾讯职级体系分6级,最低1级,最高6级;同时按照岗位又划分为四大通道,内部也叫“族”,比如：•产品/项目通道,简称P族•技术通道,简称T族•市场通道,简称M族•职能通道,简称S族以T族为例,分别为：•T1：助理工程师一般为校招新人•T2：工程师•T3：高级工程师3-1相当于阿里的p6+到p7能力强可能到p7•T4：专家工程师•T5：科学家•T6：首席科学家目前全腾讯貌似就一个T6;每一级之间又分为3个子级,3-1是任命组长/副组长的必要条件,其他线也是这样;T4基本为总监级,也不排除有T3-3的总监,因为T4非常难晋级;2晋升腾讯的晋级还是很困难的;尤其是T2 升T3,T3升T4;非常多的人卡在2-3,3-3没办法晋级;有的小伙伴做了3、4年的2-3 也升不上去啊;3薪水腾讯薪资架构：12+1+1=14薪年终奖：看部门盈利情况,一般是3个月级别越高base薪酬也越高,一年根据你的performance大概能发个月至18个月的工资,的base 2w+,T3以上级别的员工都会有股票期权,腾讯09以前的员工赚钱主要靠股票,从08到现在股票up了500%+,T5+的base薪酬在600w~800w/年;4人才人才流动的可能：在深圳：很多腾讯员工都买了房,当你的房子,妻子的工作,儿子的学校,你的朋友圈,都在一个城市的时候,换城市就有困难了;所以只能挖一些比较浅的人走;在北京：人数不少,不过骨干员工不多;腾讯视频的主要团队在北京的倒是不少;在成都、大连：在这些二线城市,腾讯就是当地最好的互联网公司了,提供的待遇也是非常高的,不少人都对自己的薪资比较满意,工作环境也很满意;跳槽的可能性低了很多;人才结构：腾讯的研发序列硕士学历的占多度,211大学,985大学占多数;大家都知道腾讯研究院解散了;去年走出来很多人,腾讯人才创业比例不高;在腾讯最常碰到的晋升问题就是天花板;可能新人进去,学东西会很多,但业务线就这些,没有那么多坑,自然也就很难晋升高级岗;在腾讯最悲剧的时刻就是公司有收购和整合;搜狗合并,搜搜的人哭了,京东合作,易迅的人哭了;在腾讯跳出来碰到最大的问题就是,外面的公司太不完善了;★阿里巴巴★1层级阿里的职称大部分都归纳在P序列,你的title+工种;比如P7产品经理=产品专家;一般到P3为助理•P4=专员•P5=资深专员•P6=高级专员也可能是高级资深•P7=专家•P8=资深专家架构师•P9=高级专家资深架构师•P10=研究员•P11=高级研究员•P12=科学家•P13=首席科学家•P14=马云同时对应P级还有一套管理层的机制在：•M1=P6 主管•M2=P7 经理•M3=P8 资深经理•M4 =P9 总监•M5= P10 资深总监•M6 =P11 副总裁•M7=P12 资深副总裁•M8=P13 子公司CEO 或集团其他O•M9=P14 陆兆禧前马云在阿里早些时候P级普遍偏低,专员可能是P2这样,后来有了一次P级通货膨胀,出现了更多的P级;在阿里只有P6M1后才算是公司的中层;不同的子公司给出P级的标准不一样;比如：B2B的普遍P级较高,但是薪资水平低于天猫子公司的同级人员;同时到达该P级员工才有享受公司RSU的机会;低于P6的除非项目出色有RSU奖励,否则1股都拿不到2晋升晋升很简单：1. 晋升资格：上年度KPI达;2. 主管提名;一般KPI不达主管不会提名;3. 晋升委员会面试;晋升委员会组成一般是合作方业务部门大佬、HRG、该业务线大佬等;4. 晋升委员会投票;P5升P6相对容易,再往上会越来越难,一般到P7都是团队技术leader了,P6到P7非常难,从员工到管理的那一步跨出去不容易,当然有同学说P一般都是专家,M才是管理,actually,专家线/管理线有时并不是分的那么清楚的;3薪水阿里薪资结构：一般是12+1+3=16薪年底的奖金为0-6个月薪资,90%人可拿到3个月股票是工作满2年才能拿,第一次拿50%,4年能全部拿完★百度★1层级百度的级别架构分成四条线;技术序列T：T3 - T11 一般对应阿里高一级序列,如：百度T3=阿里P4,T5/T6属于部门骨干,非常抢手,人人猎中相当一部分offer人选都来自这个序列产品运营序列P：p3-P11 产品和运营岗,对应阿里高级序列百度p3=阿里P4-P5之间后勤支持部门S ：S3-S11 主要是公共、行政、渠道等等,晋升比较困难管理序列M：M1-M5 每一级又分为2个子级M1A、M1B , 最低的是M1A,至少是部门二把手了,李明远是,以前的汤和松都是这个级别,李彦宏是唯一的M5,其实从M3开始就有机会加入E——star,类似于阿里的合伙人会议,属于最高战略决策层;2薪资月薪12++2,其他岗位：月薪14T5以上为关键岗位,另外有股票、期权;T5、T6占比最大的级别,T8、T9占比最小,级别越高,每档之间的宽幅越大;3晋升基本上应届毕业生应该是T3,但是内部晋升非常激烈;公司那么大,部门和部门之间有业务竞争,肯定也有人才竞争;通常应届毕业生入职1年多能升到T4,但如果你的部门业务足够核心,或许1年就可以了;3年升T5;从目前百度的情况来看,核心工程师集中在T5/6,但是从5/6到7是非常艰难的过程;百度是很唯KPI至上的,其次部门很核心,再次老大话语权比较高,相对晋升容易些;一般情况分2种：1. 自己提名,当你自己觉得已经具备下一level的素质,可以自己提名,提名后进入考察期,主管设定考察期目标,考察通过顺利晋升,考察不通过维持原层级不变；2. 主管提名,如果是主管提名,一般都是直接通过的,但是如果你现层级已经比较高了,那就不是直接提名这么简单了;.如果你能升到T7,基本上是TL的级别,写代码/直接做业务的时间就很少了;。
人才盘点理论方案
人才盘点理论方案人才盘点是一个非常重要的人力资源管理工作，它可以帮助企业了解员工的潜力和能力，为企业决策及目标实现提供重要依据。
在进行人才盘点工作时，需要制定一套科学的理论方案，下面将介绍一种可行的人才盘点理论方案。
1.人才识别与分类人才识别是人才盘点的第一步，主要通过评估员工的能力、工作经验、个人素质、学历背景等因素，将员工进行分类。
(1)将员工分为核心员工、潜力员工和普通员工三个层次。
-核心员工指的是那些具有出色工作成绩、专业技能和领导能力的员工，对企业发展具有重要影响力。
-潜力员工指的是那些具备发展潜力和较高专业素质的员工，有能力在未来承担更高职位。
-普通员工指的是绝大多数员工，具备基本工作能力和专业知识，但对企业发展没有显著影响力。
(2)根据员工的工作性质和工作表现，将员工分为专业技术型员工、管理型员工和销售型员工三个类别。
-专业技术型员工指的是那些在专业领域内具有深厚技术知识和能力的员工，主要从事技术研发和创新工作。
-管理型员工指的是那些具备管理与组织能力的员工，主要从事部门或项目的管理工作。
-销售型员工指的是那些具备销售技巧和市场开拓能力的员工，主要从事销售和业务拓展工作。
2.人才梯队建设与培养梯队建设是人才盘点的核心内容之一，通过对核心员工和潜力员工进行培养和培训，建立起一支高素质的员工队伍，提升组织的创新与竞争力。
(1)制定个别发展计划和培训计划，针对核心员工和潜力员工的个人特点和发展需求，制定个别发展规划和培训方案，提升其能力。
(2)建立导师制度，将核心员工和潜力员工与有经验和能力的高层管理人员进行良好的师徒关系，通过经验的传承和指导，加速他们的成长。
(3)注重团队建设和合作能力培养，鼓励核心员工和潜力员工参与团队活动，提高他们的领导力和沟通能力。
3.人才流动与激励机制人才流动与激励机制是人才盘点的重要环节，它可以帮助企业合理调动人员，提高员工的积极性和创造力。
(1)引入内部竞争机制，通过激烈竞争，将最有能力的员工调整到最合适的岗位上，提高人员的工作效率和满意度。
浅谈人才管理中的“3Q”
浅谈人才管理中的“3Q”IQ、EQ、AQ都是人们耳熟能详的名词，并称3Q，成为人们获取成功必备的不二法宝。
甚至有专家断言，100%的成功=20%的IQ+80%的EQ和AQ。
那究竟什么是3Q呢？对我们的生活、工作有什么影响？我们如何提升它们？企业如何通过它们进行人才的选拔和提拔呢？首先我们来谈谈IQ，IQ是Intelligence Quotient的英文缩写，中文名叫智商。
《辞海》的解释是人们认识客观事物并运用知识解决实际问题的能力，它包括观察力、记忆力、想象力、分析判断能力、思维能力、应变能力等多方面。
1905年法国实验心理学家阿尔弗雷德·比奈（Binet.Alfred）与精神病院医生T.西蒙共同创造了测量智力的方法，编成了《比奈-西蒙量表》，从此区别IQ的差异就变得容易很多。
IQ高的人，思维品质优良，学习能力强，认识深度深，容易在某个专业领域做出杰出成就，成为某个领域的专家。
我们可以从记忆力、观察力、注意力、想象力和思维能力等方面提高智力。
比如学数学可以锻炼数字计算、空间想象、逻辑推理能力，学语文、英语、历史、地理等可以锻炼词汇、记忆能力。
只要多学习、多聆听、多提问、多思考，IQ自然有所长进。
接下来我们再谈谈EQ，EQ是Emotional Quotient的英文缩写，中文名叫情商，是指一个人对环境和个人情绪的掌控和对团队关系的运作能力。
1920年美国哥伦比亚大学教授索戴克（E.L.Thorndike）首次提出社会智力的概念，认为拥有高社会智力的人具有了解及管理他人的能力，能在人际关系上采取明智的行动。
EQ高的人能清醒地把握自己的情感，敏锐感受并有效反馈他人情绪的变化。
EQ低的人自我意识差，无确定的目标，严重依赖他人，处理人际关系能力差，无责任感，爱抱怨。
EQ决定了我们怎样才能充分而又完善地发挥我们所拥有的各种能力。
EQ的培养不是一朝一夕的，首先我们要认识情绪及知道情绪是怎么回事，比如怎么产生情绪，情绪的表现是什么？情绪给我们带来什么样的后果；然后懂得控制情绪，培养自制能力，同时通过一些适当的方法去表达和处理自己的情绪。
日本电产3Q6S管理PPT精选文档
（2）.委事道请
（3）.偏劳道谢
（4）.失礼道歉
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做法的目的？
为他人着想，为他人服务。
A、待人接物诚恳有礼貌。 B、互惠互利，与人方便。 C、尊重他人，站在他人的立场考虑问题。 D、敬老爱幼，热心公益事业。
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推行3Q6S管理有那些作用？
（1）、提升公司形象： A、3Q6S做的好，原来的顾客会不断地免费宣传，会吸引
谁看到都明白 ❖ 容易放回原位
知道谁在使用
明快的
长期目的 挑战更高的目标
❖ 全员认可、参与、遵守
为能顺利的通过各级认证打下基础
工作环境
目视管理 定位管理 标识管理
JIT、TPM（全员生产维护） 标准化的形成
ISO系列
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什么是好员工？（ＱＵＡＬＩＴＹ ＷＯＲＫER）
1、遵守公司各种规章制度，认同公司企业文 化．
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推行3Q6S的方法（二） ？
首先：开展3Q6S活动贵在坚持，为将这项活动坚 持下去，企业首先应将3Q6S活动纳入岗位责任和 工作标准。
其次：要严格认真的做好检查工作，以及评比和 考核工作，将考核结果同各部门和相应人员的经 济利益挂钩。
再次：在检查考核后，还必须针对具体问题提出 改进的措施和计划，使3Q6S活动坚持不懈地开展 下去。
不用 少用 普通
常用
使用频率 全年一次也未用 平均2个月~1年一次 1~2个月使用1次或以上
1周使用数次、1日使用数次、每小时都使用
处理方法 废弃、特别处理 分类处理 置于车间内
建议场所 待处理区 集中场所（工具室内、仓库） 各摆放区
工作区内、随手可得 例如机台旁、流水线旁个人工具箱
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整理的目的是什么？ A、腾出更大的空间。 B、防止物品混用、误用。 C、创造一个干净的工作场所。 D、使大家心情舒畅，工作热情高涨。
日本电产3Q6S管理班长级
把这三个英文词组的第一个英文字母提取出来，就组成了我们 公司推行的“３Ｑ”．
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推行3Q6S的目的？
创效益、降成本 ❖ 生产率提高、保持
清洁地 心情好的
确保安全 近期目的
素养的目的：遵守规章制度
培养良好素质习惯的人才
素养具体可表现为以下几个方面：
1、遵守各种规章制度，按标准作业：
A、严格按照作业指导书的要求操作。
B、按时遵守出勤、会议或其他约定时间。
C、着装整齐，正确佩带厂牌或工作证。
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什么是教养？--按照规矩正确实践
2、主动、积极、认真对待工作。 A、不带零食、饮料进入生产车间、戴好头巾、
所有物品：定位---标示---归位（场所--方法--标示）
整顿的方法：
A、彻底实施整理
B、将现场所有物品分类摆放整齐。
C、对这些物品做好适当的标示。
D、规划放置方法。
整顿的“3定”原则：定点、定容、定量。
定点：放在那里合适
定容：用什么容器、影射
定量：规定合适的数量
定人管理：1.权责划分2.区域负责人3.督导/改善人
作法具体事例： 问候---正确鞠躬的方法 站立时的正确方法 做着时的正确姿势 基本的问候 正确的握手方法 会话时的礼节及态度 听对方说话的要点 打电话的礼节 交换名片的方法 访问的礼节 接待来客的要点
作法的要决：二有
1.有教养
教育训练
2.有修养
重礼仪
从四神汤着手：
（1）.相见到好
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什么是清洁？--标准化的开始
清洁：将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化。
人才盘点工具及案例分析
人才盘点工具及案例分析人才盘点是企业管理中非常重要的一项工作，它可以帮助企业了解人才的结构和分布，发现人才的潜力和不足，并针对性地进行人才培养和发展。
为了更加科学地进行人才盘点，许多企业采用了各种人才盘点工具。
本文将介绍几种常见的人才盘点工具，并通过一个案例分析来说明它们的应用。
一、人才盘点工具1.人才分析表：人才分析表是最为常用的人才盘点工具之一、它通常包括基本信息、工作经历、技能专长、绩效表现等方面的内容。
通过填写这些内容，可以对人才进行全面的分析和评估，帮助企业制定有针对性的人才管理策略。
2.人才地图：人才地图是一种图形化的表示人才结构和分布的工具。
它将企业的各个岗位和人员进行分类和归类，形成一个整体的人力资源结构图。
通过人才地图，可以清晰地了解企业现有人才的分布情况，发现人力资源的短缺和过剩，以及潜力人才的培养方向。
3.360度评估：360度评估是一种全面评估员工表现的方法。
它包括员工自评、上级评价、下级评价、同事评价和客户评价等多个角度的评估。
通过360度评估，可以全面了解员工的优势和劣势，发现其潜力和不足，从而有针对性地进行培训和发展。
二、案例分析公司是一家快速发展的互联网公司，为了满足业务发展的需求，需要对现有人才进行盘点和分析，以便发现潜力和培养合适的岗位人才。
该公司采用了以上介绍的几种人才盘点工具，并取得了一定的成效。
首先，该公司使用人才分析表来对现有员工进行全面的调查和采集信息。
通过人才分析表，公司了解到每个员工的基本信息、工作经历、技能专长和绩效表现等方面的情况。
这些信息有助于公司制定合理的员工管理和培养计划。
其次，该公司采用了人才地图来对现有人才的结构和分布进行可视化展示。
通过人才地图，公司清晰地了解到每个岗位上的人才数量和质量状况，发现了一些关键岗位上的人力短缺问题。
公司根据人才地图的结果，针对性地进行招聘和培养，解决了岗位人力短缺的问题。
最后，该公司还采用了360度评估来全面了解员工的表现和潜力。