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绩效考核宣讲资料PPT课件
绩效考核
1
一﹑绩效管理与绩效考核的区别及联系
1﹑绩效管理，是一个管理的过程，包括许多管理的环节； 2﹑绩效考核，是一个考核环节，是绩效管理工作中最重要
的环节之一。 3﹑绩效管理四步曲：
绩效辅导
绩效目标
绩效评价（考核）
绩效反馈
2
二﹑绩效考核的目的
推行绩效考核的目的不是为了降低员工工资，而是希望员 工在绩效提升的同时收获更多的收益； 让员工通过绩效 考核知道自己的优缺点，并依据考核的结果来引导员工发 挥长处，改善不足，进而提高工作效率。绩效考核的目的 是为了改进工作行为，而不是奖惩。
（业绩目标） （工作职能）
（纪律）
（品行）
7
事例二
• 2﹑人力资源经理绩效考核标准
• 人才（数量）招聘（熟悉招聘网站﹑招聘流程等）
•
培训 （会做培训资料）
监督不力
• 人才开发 制度建设（懂一些法律法规） 制度不执行
•
社会保险（懂五险一金）
工作不主动
•
劳动合同及时性
正直 敢于承担 善于沟通
有协调能力
4
四﹑无绩效考核前对员工的评判
1：知识→会不会做 2：技能→能不能做 3：态度→愿不愿意做 4：人生有长宽高深：长度看寿命﹑宽度看业绩﹑深度看
知识﹑高度看品质。那种认为业绩为一切，学历即人 才的观点，是严重的人才误区。
5
五﹑绩效考核考什么
1：公司要什么就考什么
公司要什么就考什么→考的是业绩目标
2：会什么考什么
（二）：定量指标 1.目标不能太高，员工明知完成不了，容易导致员工干脆不
作为。 2.目标一定是可衡量的，并且是可达到的。
12
八﹑绩效考核的沟通与反馈
1
一﹑绩效管理与绩效考核的区别及联系
1﹑绩效管理，是一个管理的过程，包括许多管理的环节； 2﹑绩效考核，是一个考核环节，是绩效管理工作中最重要
的环节之一。 3﹑绩效管理四步曲：
绩效辅导
绩效目标
绩效评价（考核）
绩效反馈
2
二﹑绩效考核的目的
推行绩效考核的目的不是为了降低员工工资，而是希望员 工在绩效提升的同时收获更多的收益； 让员工通过绩效 考核知道自己的优缺点，并依据考核的结果来引导员工发 挥长处，改善不足，进而提高工作效率。绩效考核的目的 是为了改进工作行为，而不是奖惩。
（业绩目标） （工作职能）
（纪律）
（品行）
7
事例二
• 2﹑人力资源经理绩效考核标准
• 人才（数量）招聘（熟悉招聘网站﹑招聘流程等）
•
培训 （会做培训资料）
监督不力
• 人才开发 制度建设（懂一些法律法规） 制度不执行
•
社会保险（懂五险一金）
工作不主动
•
劳动合同及时性
正直 敢于承担 善于沟通
有协调能力
4
四﹑无绩效考核前对员工的评判
1：知识→会不会做 2：技能→能不能做 3：态度→愿不愿意做 4：人生有长宽高深：长度看寿命﹑宽度看业绩﹑深度看
知识﹑高度看品质。那种认为业绩为一切，学历即人 才的观点，是严重的人才误区。
5
五﹑绩效考核考什么
1：公司要什么就考什么
公司要什么就考什么→考的是业绩目标
2：会什么考什么
（二）：定量指标 1.目标不能太高，员工明知完成不了，容易导致员工干脆不
作为。 2.目标一定是可衡量的，并且是可达到的。
12
八﹑绩效考核的沟通与反馈
企业绩效宣传25页PPT
13、遵守纪律的风气的培养，只有领 导者本 身在这 方面以 身作则 才能收 到成效 。—— 马卡连 柯 14、劳动者的组织性、纪律性、坚毅 精神以 及同全 世界劳 动者的 团结一 致，是 取得最 后胜利 的保证 。—— 列宁 摘自名言网
15、机会是不守纪律的。——雨果
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
Thank you
企业绩效宣传
11、时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
15、机会是不守纪律的。——雨果
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
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企业绩效宣传
11、时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
【新】绩效考核宣讲ppt
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档案管理
组）会集体讨论决定干部任免，党委（党组）主要负责人不得凌驾于组织之上，反对和防止个人或 者少数人专断。这是在“关键少数”上下功夫。干部选拔唯有把握住这些关键少数，强调“任用讨 论决定关”的作用，才能为干部选拔任用开出一剂不正之风的良方、才能选拔出德才兼备的优秀干 部、保持党的先进性和纯洁性。我国是人民民主
指标权重
这里输入简单的文字概述这里输入简单文字概述简单 的文字概述这里输入简单的文字概述这里输入简单的 文字概述这里输入简单文字概述简单的文字概述这里 输入简单的文字概述这里输入简单的文字概述这里输 入简单的文字概述这里输入简单的文字概述
LOGO
考核关系
添加项目名称
01
在此录入上述图表的描述说明，在此录入上述 图表的描述说明，在此录入上述图表的描述说 明，在此录入上述图表的描述说明。
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02
添加项目标题
指标体系
这里输入简单的文字概述这里 输入简单文字概述简单的文字 概述这里输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概述这里 输入简单文字概述简单的文字 概述这里输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概述这里 输入简单的文字概述这里输入 简单的文字概述
2008 2010 2012 2014 2016
月度绩效考核宣讲ppt模板共50页文档
月度绩效考核宣讲ppt模板
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
Than心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
Than心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
绩效课件ppt模板
04
CHAPTER
绩效评价的方法
360度反馈评价法
总结词
全方位、多角度的评价方法
详细描述
360度反馈评价法是一种全方位、多角度的评价方法，它 通过上级、下级、同事、客户等多个角度来评估员工的绩 效表现，以获得更全面、客观的评价结果。
总结词
重视团队合作和沟通
详细描述
360度反馈评价法强调团队合作和沟通，鼓励员工与不同 层级的同事进行交流，了解他们的需求和期望，以提高整 体工作效果。
总结词
促进员工自我管理和提升
详细描述
通过行为锚定等级评价法，员工可以更好地了解自己的工 作表现和不足之处，从而有针对性地进行自我管理和提升 ，提高个人工作能力。
05
CHAPTER
绩效管理的应用与实践
企业绩效管理的案例分析
01
02
03
案例一
某知名科技公司如何通过 绩效管理提升员工工作效 率
案例二
某大型制造企业如何运用 绩效管理优化生产流程
总结词
强调工作成果和实际贡献
详细描述
关键事件法注重员工在实际工作中所取得的工作成果和 实际贡献，鼓励员工在工作中追求卓越，提高工作质量 和效率。
总结词
适用于不同岗位和行业
详细描述
关键事件法适用于不同岗位和行业，可以根据不同工作 性质和特点制定相应的评价标准，从而更准确地评估员 工的工作绩效。
行为锚定等级评价法
辅导支持
为员工提供必要的辅导和支持，帮助 他们解决在实施过程中遇到的问题。
及时反馈
对员工的绩效表现给予及时、具体的 反馈，以帮助他们了解自己的优点和 需要改进的地方。
调整计划
根据实际情况对绩效计划进行必要的 调整，以适应变化的环境和需求。
绩效考核宣贯(方案).ppt
0.0
18
5、推行背景及基础
绩效考核与薪酬体系运转时间的确定 目前具体工作正在进行当中 绩效考核和薪酬体系的相互关系 员工个人心态的调整
0.0
19
6、端正管理人员的认知与态度
A、警察与教练的区别
B、心理影响导致对考核的抵制
C、对责任的逃避
D、过程与结果
0.0
20
7、具体要求
A、达成共识
B、反对推卸责任
C、端正态度
D、签订责任状
0.0
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8、重点工作
绩效考核的基本流程
0.0
22
1、行政部部配合各部门设定绩效考核指标
2、各职能部门提供公司规定需要提供的各部门绩效完成数据
3、行政部依据所提供的数据计算各职能部门绩效分数
4、行政部将考核结果下达至各部门并公布 5、受理投诉
6、绩效管理委员会讨论考核结果 7、总经理或授权人裁定最终考核结果
0.0
9
1、绩效考核体系通过设定针对性的考核指标、客 观的考核标准和动态考核方式来反映员工工作业 绩，并且将考核结果与绩效工资挂钩，从而反映 出员工的价值贡献，同时可以作为员工职位晋升 与培训方案设计的依据；从而促进公司人力资源 管理工作的科学化、公正化，并进一步激发员工 的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基
公开性原则：考核人要向被考核人明确说明考核 的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透 明度。
客观性原则：考核要做到以事实为依据，对被考 核人的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断 和个人感情色彩。
开放沟通原则：在整个考核过程中，考核人和被 考核人要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果 要及时反馈给被考核人，肯定成绩，指出不足， 并提出今后应努力和改进的方向。发现的问题或 不同意见应在第一时间内进行沟通。
8.17公司绩效考核宣讲PPT(定)
通过有关部门组织的综合测评
职务升降
职务降级
考核结果为D级及以下者，进行诫勉。连续两次 考核结果为D级者，职务降职或工资降级。考核 为E者，则进行再培训或调离岗位，再培训后仍 不能胜任岗位，则解聘。
第四章
考核结果的应用
四、考核结果与薪酬激励
（一）薪酬奖励
管理系列员工在年度考核周期内，连续四个 季度考核结果为B+级以上；生产系列员工在 年度考核周期内，连续十二次绩效考核分数 在95分以上。
考核面谈与绩效改进
考核结果评定为 C(含C）或80分以 下
考核者与被考核 者进行绩效面谈
一、让被考核者了解自身工作的优、缺点； 二、对下一阶段工作的期望达成一致的意见； 三、讨论制定双方都能接受的书面绩效改进 和培训计划。
绩效改进
第六章
考核结束后绩效考核工 作小组还应对受客观环 境变化等因素影响较大 考核指标和考核结果进
生产人员附加分值依据见《绩效考核办法》附件：
《附件9：收费系列员工绩效考核标准》 《附件10：文明收费礼貌服务标准》 《附件11：文明收费礼貌服务考核办法》 《附件12：路政巡查员绩效考核评分细则》 《附件13：维修电工绩效考核评分细则》 《附件14：养护巡查员绩效考核评分细则》 《附件15：综合保障组员工绩效考核评分细则》
第四章
考核结果的应用
一、考核结果与工资计发
收费系列员工每月绩效工资分为两部分，即岗位 绩效工资和根据月度考核中加（扣）分情况所折算的 相应金额。月度考核中加（扣）分为折算基数，每1分 折算为10元。
收费系列 员工工资计发
计 算 公 式
个人月度绩效工资金额（元）=基本绩效工资金额 （元）+ 月度考核个人被加（减）分数（分）×10元/分
公司绩效制度宣讲PPT课件
3、 组织并监督各部门绩效考核实施过程，对各项考核工作进行培训与指导， 规范考核过程，对考核过程进行监督与检查；
4、 负责收集整理公司员工的个人关键绩效评估结果，并结合部门绩效考核结 果评定员工相应的绩效工资水平，对各部门季度、年度考核工作情况进行 通报，并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议；
5、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
4
1、猴子喷淋试验——大家对考核的旧有认识
08.02.2021
5
2、考核目的
是管理者和员工就工作目标与如何达成目标 形成共识的过程。
通过对员工绩效目标的设定和考核、反馈和认可
等方面的管理，使员工了解自身绩效及发展与公司
业务发展之间的关系，从而促进员工充分发挥自身
潜能的管理概念。
绩效管理是一个强调“管理”的过程！
。
5、审核对绩效管理体系和指标体系的调整； 6、员工考核申诉的最终处理。
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10
考核的组织机构及职责划分（二）
（二）
人事部职责
人事部是公司考核工作具体组织执行机构，主要职能：
1、 负责制订员工考核管理办法，参与绩效考核和指标体系的设计调整工作；
2、 根据公司整体经营计划下达具体考核指标，分解到各部门和岗位；
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2、考核目的
绩效管理特别强调持续不断的沟通
沟通对员工具有激励作用 沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足 了员工的社交需要。
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3、考核的原则
在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的激励性和结果导向原
则。
（一）公开原则：考核过程是公开的、制度化的，各级指标（含项目、达到状
绩效考核方案宣讲ppt
也爱钻研易经术数以及道教佛教的经书，高三下半年他 已经提前保送武大，他把收藏的易经、佛教等古籍复印 挂网上卖
什么是绩效管理
管理方式
绩效管理方式，是从企业最高层开始，
逐级将期望的目标分解到每个部门，每
个岗位和每个人的行为之中。
02
管理基础
每一个员工的行为结果是企业目标实现 的“基础”，使企业努力的去要求每一个 员工的行为与企业的整个目标相一致， 并且这种一致性的要求，也会因为企业 的目标调整而调整
共同职责
绩效管理的误区
企业的盈利是全体管理者以及全体员工共同努力工作的结 果，是每个人的行为结果积累而成的。因此，绩效管理一 定是与每个部门每个人有关，而不只是管理部的事情。
同心协力
每个基层员工都分布在各个部门工作，管理部在自己的服 务职责范围内工作。因此，管理部不可能了解到每个员工 的实际工作情况，所以，仅仅靠管理部的单一管理是不行 的。
不超过50分，奖励金额无上限， 技术类岗位：占本人工资总额的25%，
惩罚的金额依据实际工作及公 事物类岗位：占本人工资总额的35%，
司制度确定。
销售类岗位：占本人工资总额的25%。
年终奖
员工每月及每季度绩效考核 结果将与年终奖（根据公司 年度总目标达成情况）挂钩。
绩效管理应用
试用期员工
合同员工
试用期员工的考评结果仅 作为是否录用、转正或离 职的依据，不纳入工资考
请在此处添加详细描述文本，尽量 与标题文本语言风格相符合，语言 描述尽量简洁生动。
请在此处添加详细描述文本，尽量 与标题文本语言风格相符合，语言 描述尽量简洁生动。
绩效指标的制定
1000
95%
900
800
79
什么是绩效管理
管理方式
绩效管理方式，是从企业最高层开始，
逐级将期望的目标分解到每个部门，每
个岗位和每个人的行为之中。
02
管理基础
每一个员工的行为结果是企业目标实现 的“基础”，使企业努力的去要求每一个 员工的行为与企业的整个目标相一致， 并且这种一致性的要求，也会因为企业 的目标调整而调整
共同职责
绩效管理的误区
企业的盈利是全体管理者以及全体员工共同努力工作的结 果，是每个人的行为结果积累而成的。因此，绩效管理一 定是与每个部门每个人有关，而不只是管理部的事情。
同心协力
每个基层员工都分布在各个部门工作，管理部在自己的服 务职责范围内工作。因此，管理部不可能了解到每个员工 的实际工作情况，所以，仅仅靠管理部的单一管理是不行 的。
不超过50分，奖励金额无上限， 技术类岗位：占本人工资总额的25%，
惩罚的金额依据实际工作及公 事物类岗位：占本人工资总额的35%，
司制度确定。
销售类岗位：占本人工资总额的25%。
年终奖
员工每月及每季度绩效考核 结果将与年终奖（根据公司 年度总目标达成情况）挂钩。
绩效管理应用
试用期员工
合同员工
试用期员工的考评结果仅 作为是否录用、转正或离 职的依据，不纳入工资考
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绩效指标的制定
1000
95%
900
800
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绩效宣导.ppt
目标
管理人员角 色
指引方向和目标：指导、帮助、 沟通和反馈。在允许的范围内 积极授权
在学习和发展过程中表现积极 主动的行为
员工角色
被动的、防卫性的行为
管理人员绩效管理意识转变
观点4：“可以”衡量并不意味着“值得”衡量—宁可粗略地衡量正 确的目标，也不精确的衡量错误的目标
要衡量： 与战略密切链接的指标 可以通过努力而影响的影响 的指标 易于获取的指标 便于理解的指标 不易被操纵的指标
对管理者
所带领团队对组织和流程的贡献；
对员工
正确的过程+正确的结果；
绩效管理
Performance Management is the system an organization uses to set performance goals, evaluate performance, identify performance strengths and developmental needs, to achieve its business strategy.
观点7：物质报酬不是激励员工的唯一要素
最佳雇主调研结果变化
员工敬业 度驱动要 素1 员工敬业 度驱动要 素2 员工敬业 度驱动要 素3
2007
2010
薪酬
职业发展 机会
流程
薪酬
职业发展 机会
绩效评估
管理人员绩效管理意识转变
观点8：管理人员对下属员工的绩效沟通辅导是影响绩效管理 有效性的关键要素；
“绩效好不好，关键看领导” •辅导欠缺，是导致员工低绩效的 主要原因。 •高绩效组织在员工绩效沟通辅导 方面的努力远远高于非高绩效组织 ，员工正是通过沟通与辅导才理解 并贯彻公司的目标。
现代企业绩效考核宣传方法分析PPT(24张)
绩效考核宣传
薪酬构成与什么有关？
薪酬构成 = 固定部分 + 浮动部分 + 福利部分
岗位（责任、技能）评估价值 业绩考评管理
公司能力
绩效考核宣传
四、绩效考评的具体操作流程
宣传 、培训
岗位职务分析
薪酬、培训、 职业发展
人力资源、财务统计 持续改进措施、行动
职务说明书
考评表
分解组织目标 确定关键业绩指标 行动计划、目标、标准
六、考评方式
月考评
考评总分
百分制 良好已上 人员不能超过总人数的
20%；
考评小项
四级制
A 优秀，明显超出岗位要求； B 良好，全部满足岗位要求； C 合格，大部分满足岗位要求； D 尚待改进，与岗位要求稍有差距；
绩效考核宣传
七、考评沟通与反馈
动态、持续的绩效沟通， 如何进行绩效沟通反馈（仅供参考）
问题分析： 处于面子问题，一般当员工工作合格时，员工和管理者的心里定位在
“良好”，当管理者对员工不太满意时，才评价为“一般”。
解决方法： 从上往下考评就用严格的统一标准，对下属的考评目的没达到，就
是领导的一个工作不足之处。经过一段时间的考评经验积累之后，再进一步 根据实际需要修整考评标准。
绩效考核宣传
绩效考核宣传 考核中遇到的问题
遇到的问题1：
员工认为：不应该对“岗位技能”进行考评。假设有两个员工做同一 件工作，甲岗位技能高很轻松就完成；乙岗位技能低，花费了很大的精力加 班加点才完成。如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位技能高，而工 作结果又相同，那么甲的工作考评就比乙的工作考评好，但是他们对公司的 贡献又是一样的。这就产生了不公平。另外，如果要对岗位技能进行客观的 评价，必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标准，就会让员工将注意力 集中在技能上，而不是工作上，会对工作产生影响。
绩效考核宣讲ppt
“鬼才”，即由于残疾之类不幸的折磨和求生意愿的炽烈 而激发的特殊洞察力或特异才能。他们是一种聪明人。 他们知道，只要人的精华——思维着的大脑依然蓬勃地 工作着，就有无可限量的人生希望和创造潜力，就不存 在不能克服的困难。在这里，悲观或者乐观，坚强或者 懦门弱 一，样前，进给还残是疾最退人近却的一，生年依存内附智刚还慧从是开方自启格立着7,，成4或像功8效之晋率路升可或上靠自来的弃的阀的人才。先前的绩 际遇。霍金效赢表得现了足以证明他们有潜力晋升到此一层级职务。但面对新
有一定潜力优秀员工
在现有职务上表现优异，也展现出能够承担相同层级内更大职责的潜力。对于这类人才，应重加强培 育他们具备向上一层级发展所需的核心能力，以激发其展现更多潜能（往方格7移动）。
优秀 员工
优秀员工
在现有职务上表现优异，并能在类似的工作范畴中内 扮演不同角色。例如：经验丰富的专业人员对组织有极大 的价值，不仅能协助培训内部员工，也能在公司刚成立或 面临突然转变的情况下提供所需的专业技能。此方格的人 才培训重点应在于持续提升其核心能力，以迎接未来挑战。
绩 效 九 个他以前的学生做助手，竟然在天文学的尖端领域——
黑洞爆炸理论的研究中，通过对“黑洞”临界线特异性的 分析，获得了震动天文界的重大成就，对此，你一定会 感到
宫
格
惊奇。然而，这却是不容置疑的事实，他为此能荣够获达了成目 1是9个80英年国度人的，爱当因时斯只坦有奖3金5非岁。常的。他有人更的潜才有名力趣字味叫的史是蒂，标芬作，·霍为同金天时，文拥 学家，他从不用天文望远镜，却能告诉我们有关巨天大体潜运力 动的许多秘密。他每天被推送到剑桥大学的工作室里，
绩效考核宣讲ppt
LOGO
·金的励志故事坚韧坚强地面对人生：史蒂芬·霍金的励 志故在事此添加你的公司名 坚韧坚强地面对人生：史蒂芬·霍金的励志故事如果有 谁向我们说：一个中枢神经残废，肌肉严重衰退，失却 了行动能力，手不能写字，话也讲不清楚，终生要靠轮 椅生活的青年，凭借一个小书架，一块小黑板，还有一
有一定潜力优秀员工
在现有职务上表现优异，也展现出能够承担相同层级内更大职责的潜力。对于这类人才，应重加强培 育他们具备向上一层级发展所需的核心能力，以激发其展现更多潜能（往方格7移动）。
优秀 员工
优秀员工
在现有职务上表现优异，并能在类似的工作范畴中内 扮演不同角色。例如：经验丰富的专业人员对组织有极大 的价值，不仅能协助培训内部员工，也能在公司刚成立或 面临突然转变的情况下提供所需的专业技能。此方格的人 才培训重点应在于持续提升其核心能力，以迎接未来挑战。
绩 效 九 个他以前的学生做助手，竟然在天文学的尖端领域——
黑洞爆炸理论的研究中，通过对“黑洞”临界线特异性的 分析，获得了震动天文界的重大成就，对此，你一定会 感到
宫
格
惊奇。然而，这却是不容置疑的事实，他为此能荣够获达了成目 1是9个80英年国度人的，爱当因时斯只坦有奖3金5非岁。常的。他有人更的潜才有名力趣字味叫的史是蒂，标芬作，·霍为同金天时，文拥 学家，他从不用天文望远镜，却能告诉我们有关巨天大体潜运力 动的许多秘密。他每天被推送到剑桥大学的工作室里，
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·金的励志故事坚韧坚强地面对人生：史蒂芬·霍金的励 志故在事此添加你的公司名 坚韧坚强地面对人生：史蒂芬·霍金的励志故事如果有 谁向我们说：一个中枢神经残废，肌肉严重衰退，失却 了行动能力，手不能写字，话也讲不清楚，终生要靠轮 椅生活的青年，凭借一个小书架，一块小黑板，还有一
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