21管理学 战略与计划PPT课件
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管理学计划讲义(PPT30张)
甘特图：考试复习计划
管理学原理
电子商务
大学英语
0 1 2 3
甘特图
计划
采购 执行
制造
装配
3.5 计划方法之六：网络计划技术
一、计划评审技术概述
1、概念
统筹规划、综合平衡、合理安排、有效利用
2、作用
起源于20世纪50年代末期的美国，我国从60 年代中期华罗庚和钱学森等学者对网络计划技术 进行了系统研究，称为“统筹法”。 特别适用于一次性的生产或工程项目，是项 目计划与控制的有效方法。
现代企业管 理
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1、想要体面生活，又觉得打拼辛苦；想要健康身体，又无法坚持运动。人最失败的，莫过于对自己不负责任，连答应自己的事都办不到，又何必抱怨这个世界都和你作对？人生的道理很简单，你想要什么，就去付出足够的努力。 2、时间是最公平的，活一天就拥有24小时，差别只是珍惜。你若不相信努力和时光，时光一定第一个辜负你。有梦想就立刻行动，因为现在过的每一天，都是余生中最年轻的一天。 3、无论正在经历什么，都请不要轻言放弃，因为从来没有一种坚持会被辜负。谁的人生不是荆棘前行，生活从来不会一蹴而就，也不会永远安稳，只要努力，就能做独一无二平凡可贵的自己。 4、努力本就是年轻人应有的状态，是件充实且美好的事，可一旦有了表演的成分，就会显得廉价，努力，不该是为了朋友圈多获得几个赞，不该是每次长篇赘述后的自我感动，它是一件平凡而自然而然的事，最佳的努力不过是：但行好事，莫问前程。愿努力，成就更好的你！ 5、付出努力却没能实现的梦想，爱了很久却没能在一起的人，活得用力却平淡寂寞的青春，遗憾是每一次小的挫折，它磨去最初柔软的心智、让我们懂得累积时间的力量；那些孤独沉寂的时光，让我们学会守候内心的平和与坚定。那些脆弱的不完美，都会在努力和坚持下，改变模样。 6、人生中总会有一段艰难的路，需要自己独自走完，没人帮助，没人陪伴，不必畏惧，昂头走过去就是了，经历所有的挫折与磨难，你会发现，自己远比想象中要强大得多。多走弯路，才会找到捷径，经历也是人生，修炼一颗强大的内心，做更好的自己！ 7、“一定要成功”这种内在的推动力是我们生命中最神奇最有趣的东西。一个人要做成大事，绝不能缺少这种力量，因为这种力量能够驱动人不停地提高自己的能力。一个人只有先在心里肯定自己，相信自己，才能成就自己！ 8、人生的旅途中，最清晰的脚印，往往印在最泥泞的路上，所以，别畏惧暂时的困顿，即使无人鼓掌，也要全情投入，优雅坚持。真正改变命运的，并不是等来的机遇，而是我们的态度。 9、这世上没有所谓的天才，也没有不劳而获的回报，你所看到的每个光鲜人物，其背后都付出了令人震惊的努力。请相信，你的潜力还远远没有爆发出来，不要给自己的人生设限，你自以为的极限，只是别人的起点。写给渴望突破瓶颈、实现快速跨越的你。 10、生活中，有人给予帮助，那是幸运，没人给予帮助，那是命运。我们要学会在幸运青睐自己的时候学会感恩，在命运磨练自己的时候学会坚韧。这既是对自己的尊重，也是对自己的负责。 11、失败不可怕，可怕的是从来没有努力过，还怡然自得地安慰自己，连一点点的懊悔都被麻木所掩盖下去。不能怕，没什么比自己背叛自己更可怕。 12、跌倒了，一定要爬起来。不爬起来，别人会看不起你，你自己也会失去机会。在人前微笑，在人后落泪，可这是每个人都要学会的成长。 13、要相信，这个世界上永远能够依靠的只有你自己。所以，管别人怎么看，坚持自己的坚持，直到坚持不下去为止。 14、也许你想要的未来在别人眼里不值一提，也许你已经很努力了可还是有人不满意，也许你的理想离你的距离从来没有拉近过......但请你继续向前走，因为别人看不到你的努力，你却始终看得见自己。 15、所有的辉煌和伟大，一定伴随着挫折和跌倒；所有的风光背后，一定都是一串串揉和着泪水和汗水的脚印。 16、成功的反义词不是失败，而是从未行动。有一天你总会明白，遗憾比失败更让你难以面对。 17、没有一件事情可以一下子把你打垮，也不会有一件事情可以让你一步登天，慢慢走，慢慢看，生命是一个慢慢累积的过程。 18、努力也许不等于成功，可是那段追逐梦想的努力，会让你找到一个更好的自己，一个沉默努力充实安静的自己。 19、你相信梦想，梦想才会相信你。有一种落差是，你配不上自己的野心，也辜负了所受的苦难。 20、生活不会按你想要的方式进行，它会给你一段时间，让你孤独、迷茫又沉默忧郁。但如果靠这段时间跟自己独处，多看一本书，去做可以做的事，放下过去的人，等你度过低潮，那些独处的时光必定能照亮你的路，也是这些不堪陪你成熟。所以，现在没那么糟，看似生活对你的亏欠，其 实都是祝愿。
管理学第04章战略性计划与实施 PPT资料共104页
1.2.2 使命
使命：企业经营之业务定义及范围
• 使命是我们赖以生存的方式 • 使命是目前我们所经营之业务的描述 • 使命也是我们未来想要经营的业务的描述
企业使命举例：
• 迪斯尼公司——使人们过得快活； • 索尼——体验发展技术，造福大众的快乐； • 沃尔玛——天天低价； • 阿里巴巴——让天下没有难做的生意； • IBM——无论是一大步，还是一小步，总是带动世界的
经济人口环境
经济增长 利率与货币政策
政府开支 失业政策
征税 汇率 通货膨胀率 商业周期的所处阶段 消费者信心
社会文化环境
收入分布 人口统计和增长率、年龄分布
劳动力与社会流动性 生活方式变革
职业与休闲态度企业家精神 教育
潮流与风尚 健康意识、社会福利及安全感
生活条件
科学技术环境
政府研究开支 产业技术关注 新型发明与技术发展 技术转让率 技术更新速度与生命周期 能源利用与成本 信息技术变革 互联网的变革 移动技术变革
1.2.1 愿景
愿景：企业未来想要达成的模样和境界
• 愿景是企业每一个员工对于企业未来的共识 • 愿景是我们未来要达到的图景 • 愿景不是短期期望，不是关于明年要成为怎样一
个企业，而是企业的终极目标 • 愿景在一定时间段内可以变化
企业愿景举例：
• 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司； • 索尼——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣
2 五力模型分析
第2节 战略环境分析│五力模型分析
2.2.1 行业环境分析在制定战略的步骤作用
宏观 环境 分析
建立资源能力 构造组织
企业资 源与能 力评价
行业 环境 分析
提出战 略展望
设立战略目标 和财务目标
使命：企业经营之业务定义及范围
• 使命是我们赖以生存的方式 • 使命是目前我们所经营之业务的描述 • 使命也是我们未来想要经营的业务的描述
企业使命举例：
• 迪斯尼公司——使人们过得快活； • 索尼——体验发展技术，造福大众的快乐； • 沃尔玛——天天低价； • 阿里巴巴——让天下没有难做的生意； • IBM——无论是一大步，还是一小步，总是带动世界的
经济人口环境
经济增长 利率与货币政策
政府开支 失业政策
征税 汇率 通货膨胀率 商业周期的所处阶段 消费者信心
社会文化环境
收入分布 人口统计和增长率、年龄分布
劳动力与社会流动性 生活方式变革
职业与休闲态度企业家精神 教育
潮流与风尚 健康意识、社会福利及安全感
生活条件
科学技术环境
政府研究开支 产业技术关注 新型发明与技术发展 技术转让率 技术更新速度与生命周期 能源利用与成本 信息技术变革 互联网的变革 移动技术变革
1.2.1 愿景
愿景：企业未来想要达成的模样和境界
• 愿景是企业每一个员工对于企业未来的共识 • 愿景是我们未来要达到的图景 • 愿景不是短期期望，不是关于明年要成为怎样一
个企业，而是企业的终极目标 • 愿景在一定时间段内可以变化
企业愿景举例：
• 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司； • 索尼——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣
2 五力模型分析
第2节 战略环境分析│五力模型分析
2.2.1 行业环境分析在制定战略的步骤作用
宏观 环境 分析
建立资源能力 构造组织
企业资 源与能 力评价
行业 环境 分析
提出战 略展望
设立战略目标 和财务目标
管理学第七章战略计划PPT课件
求有多大？暂时没有支付能力的潜在需求有多少？ ❖ 2）需求结构研究。需求的类别和构成情况如何？用户属于
何种类型，机关团体，还是个人？主要分布在哪些地区？各 地区比重如何？ ❖ 3）用户购买能力研究。用户的购买力水平如何？购买力是 怎样变化的？有哪些因素影响购买力的变化？这些因素本身 是如何变化的？ ❖ 买方的价格谈判能力研究（影响因素）
价格改善的替代品和现行盈利率很高的替代品。
. p6
买方的讨价还价能力研究
❖ 消费者在两个方面影响企业经营：1、买方对产品的总需求 决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边 界；2、不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞 争，从而影响企业的获利能力。
❖ 买方的需求（潜力）研究 ❖ 1）总需求研究。市场容量有多大？总需求中支付能力的需
❖ 经济环境：人口、国民收入、国民生产总值、消 费者收入水平、消费偏好、储蓄水平、就业程度 等。
❖ 技术环境：国家对科技开发的投资和支持重点、 专利及保护等。
❖ 自然环境：地理位置、气候、地形、资源禀赋。
. p2
二、行业环境
❖ 公司环境的最关键部分是公司所投入竞争的一个或几个行 业，即行业环境—“地”。
❖ 5、评价企业的辅助价值活动
. p 12
强烈和最有效的报复？
假设
能力
关于自身和行业的
实力与不足
. p9
四、企业自身
❖ 价值链：是一系列有价值活动构成的业务 流程。
基本价值链
辅助活动 企业基础设施 人力资源管理
技术开发 采购
输入物流 生产作业 输出物流 市场营销 服 务 和销售
基本活动.
利 润
p 10
基本活动
❖ 1、输入物流，是与接收、存储和分配相关联的各 种活动；
何种类型，机关团体，还是个人？主要分布在哪些地区？各 地区比重如何？ ❖ 3）用户购买能力研究。用户的购买力水平如何？购买力是 怎样变化的？有哪些因素影响购买力的变化？这些因素本身 是如何变化的？ ❖ 买方的价格谈判能力研究（影响因素）
价格改善的替代品和现行盈利率很高的替代品。
. p6
买方的讨价还价能力研究
❖ 消费者在两个方面影响企业经营：1、买方对产品的总需求 决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边 界；2、不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞 争，从而影响企业的获利能力。
❖ 买方的需求（潜力）研究 ❖ 1）总需求研究。市场容量有多大？总需求中支付能力的需
❖ 经济环境：人口、国民收入、国民生产总值、消 费者收入水平、消费偏好、储蓄水平、就业程度 等。
❖ 技术环境：国家对科技开发的投资和支持重点、 专利及保护等。
❖ 自然环境：地理位置、气候、地形、资源禀赋。
. p2
二、行业环境
❖ 公司环境的最关键部分是公司所投入竞争的一个或几个行 业，即行业环境—“地”。
❖ 5、评价企业的辅助价值活动
. p 12
强烈和最有效的报复？
假设
能力
关于自身和行业的
实力与不足
. p9
四、企业自身
❖ 价值链：是一系列有价值活动构成的业务 流程。
基本价值链
辅助活动 企业基础设施 人力资源管理
技术开发 采购
输入物流 生产作业 输出物流 市场营销 服 务 和销售
基本活动.
利 润
p 10
基本活动
❖ 1、输入物流，是与接收、存储和分配相关联的各 种活动；
管理学战略性计划与计划实施培训教材(PPT 78张)
（一）核心价值观(core values)
核心价值观是组织本质的、持久的主义。 core values are the essential and enduring tenets of an organization. 核心价值观不需要外在的正当化，它们对组织内部具有内 在的价值和意义。 They require no external justification, they have intrinsic value and importance to those inside the organization.
核心价值观是企业本质的主义
Core Values are a company’s essential tenets
默克公司 公司的社会责任 在公司任何方面都真正优秀 基于科学的创新 诚实和正直 利润，为有益于人类而工作的利润
Merck: corporate social responsibility; unequivocal excellence in all aspects of the company; science-based innovation; honesty and integrity; profit, but profit from work that benefits humanity.
核心价值观是企业本质的主义
Core Values are a company’s essential tenets Philip Morris 选择自由的权力 漂亮地击败对手 鼓励个人创新 基于品德与业绩的机会，任何人无特权 努力工作和持续地自我提升 Philip Morris the right to freedom of choice; winning-beating others in a good fight; encouraging individual initiative; opportunity based on merit; no one is entitled to anything; hard work and continuous self-improvement.
管理学战略性计划课件
•25
•管理学战略性计划
•26
•管理学战略性计划
•27
•管理学战略性计划
•28
•管理学战略性计划
•29
•管理学战略性计划
•30
•13
•管理学战略性计划
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•管理学战略性计划
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•管理学战略性计划
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•管理学战略性计划
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•管理学战略性计划
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•管理学战略性计划
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•管理学战略性计划
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•管理学战略性计划
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•管理学战略性计划
•管理学战略性计划
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•管理学战略性计划
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•管理学战略性计划
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•管理学战略性计划
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•管理学战略性计划
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•管理学战略性计划
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计划与战略管理PPT课件
4、计划是组织进行控制的标准。计划包括建立特定的 目标和指标，这些目标和指标将被用来进行控制。
第7页/共51页
1、目的性 2、首位性 3、普遍性 4、效率性 5、创造性
第8页/共51页
计划的性质
计划的类型
• 按计划的表现形式： 宗旨、使命、目标、战略、政策、 程序、规则、规划、预算等
• 按计划的期限：长期计划、中期计划和短期计划 • 按计划范围的广度： 战略性计划和运营性计划 • 按计划的明确性程度： 指导性计划和确定性计划 • 按制定计划的组织层次： 高层管理计划、中层管理计
算和分析以及计划的优化等。
第22页/共51页
甘特图法
第23页/共51页
滚动计划法
这种方法根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来 的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结 合起来。由于在计划工作中很难准确地预测将来影响企业经 营的经济、政治、文化、技术、产业、顾客等的各种变化因 素，而且随着计划期的延长，这种不确定性就越来越大。因 此，若机械地按几年以前的计划实施，或机械地、静态地执 行战略性计划，则可能导致巨大的错误和损失。滚动计划法 可以避免这种不确定性带来的不良后果。具体做法是用近细 远粗的办法制定计划。
第6页/共51页
计划的作用
1、计划是组织指挥的依据。要根据计划进行指挥，组 织要分解任务，根据任务确定上下级权力的责任。
2、计划是降低风险、掌握主动的手段。组织环境是变 化的，计划是预测这些变化并设法消除变化对组织造成 的不良影响的一种手段。
3、计划是减少浪费、提高效益的方法。计划要对各种 方案进行技术分析，从中选择最适当、最有效的方案。
2、其次，滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期 计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。这就保证 了即使由于环境变化出现某些不平衡时，也能及时地进行 调节，使各期计划基本保持一致。
第7页/共51页
1、目的性 2、首位性 3、普遍性 4、效率性 5、创造性
第8页/共51页
计划的性质
计划的类型
• 按计划的表现形式： 宗旨、使命、目标、战略、政策、 程序、规则、规划、预算等
• 按计划的期限：长期计划、中期计划和短期计划 • 按计划范围的广度： 战略性计划和运营性计划 • 按计划的明确性程度： 指导性计划和确定性计划 • 按制定计划的组织层次： 高层管理计划、中层管理计
算和分析以及计划的优化等。
第22页/共51页
甘特图法
第23页/共51页
滚动计划法
这种方法根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来 的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结 合起来。由于在计划工作中很难准确地预测将来影响企业经 营的经济、政治、文化、技术、产业、顾客等的各种变化因 素，而且随着计划期的延长，这种不确定性就越来越大。因 此，若机械地按几年以前的计划实施，或机械地、静态地执 行战略性计划，则可能导致巨大的错误和损失。滚动计划法 可以避免这种不确定性带来的不良后果。具体做法是用近细 远粗的办法制定计划。
第6页/共51页
计划的作用
1、计划是组织指挥的依据。要根据计划进行指挥，组 织要分解任务，根据任务确定上下级权力的责任。
2、计划是降低风险、掌握主动的手段。组织环境是变 化的，计划是预测这些变化并设法消除变化对组织造成 的不良影响的一种手段。
3、计划是减少浪费、提高效益的方法。计划要对各种 方案进行技术分析，从中选择最适当、最有效的方案。
2、其次，滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期 计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。这就保证 了即使由于环境变化出现某些不平衡时，也能及时地进行 调节，使各期计划基本保持一致。
《战略管理课程》PPT课件
与此相反的是：随意即时的行动，凭感觉，碰 运气
二、明确企业使 命与目标
2021/3/8
30
有效的战略管理工作开始于对公 司应该做什么和不应该做什么在脑海 中形成的基本观念以及公司应该去向 何方的战略展望。
什么是企业使命？
企业使命阐述了企业的任务是什么，这些任务因何 而存在，以及企业所能作出的独特贡献。
战略目标
1、提高公司的市场份额 2、拥有比竞争更短的从设计到市场的周期 3、公司产品的质量比竞争对手更高 4、和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低 5、产品线比竞争对手的更宽或更有竞争力 6、在顾客心中拥有比竞争对手更强大的形象 7、卓越的顾客服务 8、地理覆盖面比竞争对手更广 9、被公众认为是技术和产品革新方面的领导者 10、顾客满意度水平比竞争对手更高
1999 年 竞争力指数
2.12 1.58 1.41 1.38 1.33 1.27 1.25 1.17 1.13 1.11 1.11 1.04 10.1 1.00 0.92 0.86 0.85 0.59 0.58 0.37 0.57 0.46 0.44 0.39 0.37 0.16
1998 年 竞争力指数
2021/3/8
7
明茨博格关于企业战略的定义：
1、战略是一种计划（Plan) 2、战略是一种模式 (Pattern) 3、战略是一种计谋 (Ploy) 4、战略是一种定位 (Position) 5、战略是一种观念 (Perspective)
2021/3/8
8
我们对企业战略概念的理解：
企业战略: 企业为了获得持续竞争优势，谋
8,735%
Veritas Software
8,536%
Charles Schwab
二、明确企业使 命与目标
2021/3/8
30
有效的战略管理工作开始于对公 司应该做什么和不应该做什么在脑海 中形成的基本观念以及公司应该去向 何方的战略展望。
什么是企业使命？
企业使命阐述了企业的任务是什么，这些任务因何 而存在，以及企业所能作出的独特贡献。
战略目标
1、提高公司的市场份额 2、拥有比竞争更短的从设计到市场的周期 3、公司产品的质量比竞争对手更高 4、和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低 5、产品线比竞争对手的更宽或更有竞争力 6、在顾客心中拥有比竞争对手更强大的形象 7、卓越的顾客服务 8、地理覆盖面比竞争对手更广 9、被公众认为是技术和产品革新方面的领导者 10、顾客满意度水平比竞争对手更高
1999 年 竞争力指数
2.12 1.58 1.41 1.38 1.33 1.27 1.25 1.17 1.13 1.11 1.11 1.04 10.1 1.00 0.92 0.86 0.85 0.59 0.58 0.37 0.57 0.46 0.44 0.39 0.37 0.16
1998 年 竞争力指数
2021/3/8
7
明茨博格关于企业战略的定义：
1、战略是一种计划（Plan) 2、战略是一种模式 (Pattern) 3、战略是一种计谋 (Ploy) 4、战略是一种定位 (Position) 5、战略是一种观念 (Perspective)
2021/3/8
8
我们对企业战略概念的理解：
企业战略: 企业为了获得持续竞争优势，谋
8,735%
Veritas Software
8,536%
Charles Schwab
管理学第04章战略性计划与实施ppt课件
第1节 战略、愿景和使命│战略、愿景和使命概述
1.2.1 愿景 愿景
橡皮筋
现实
第1节 战略、愿景和使命│战略、愿景和使命概述
1.2.2 使命
企业使命举例：
• 迪斯尼公司——使人们过得快活；
使命：企业经营之业务定义及范围
• 使命是我们赖以生存的方式
• 使命是目前我们所经营之业务的描述 • 使命也是我们未来想要经营的业务的描述
行业 环境 分析
创建支持战 略的文化， 行使战略领 导权利
战略制定
战略实施
战略评价
第2节 战略环境分析│PEST分析
2.1.2 PEST分析图
政治环境（political）
政治、法律、政策、政治事件等
经济环境（economic）
经济署期、经济指标、经济基础设施等
企业
社会环境（scoial ）
文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、 教育水平、人口变动趋势等
• 通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一 或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在９8 年之前，达到存货周转率１０倍、营业利润率１8％的目 标。 • 3M公司：每股收益平均年增长率10%或10%以上，股 东权益回报率20%─25%，营运资金回报率27%或27%
战略远景
以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的产品。
社会文化环境
收入分布
人口统计和增长率、年龄分布 劳动力与社会流动性
科学技术环境
政府研究开支
产业技术关注 新型发明与技术发展
合同执行法 消费者保护法
雇用法律 政府组织/态度 竞争规则 政治稳定性 安全规定
失业政策
征税 汇率 通货膨胀率 商业周期的所处阶段 消费者信心
管理学战略管理ppt课件
.
9 - 13
战略管理过程（续）
步骤5:实施战略
– 实施——有效地调整组织结构和活动以适应环境 – 环境控制着所选择的战略；有效的战略实施需要组织
结构与其要求相适应
步骤6:评估结果
– 战略有效吗? – 如果需要的话，要做哪些调整?
.
9 - 14
企业战略
企业战略(corporate strategy)就是决定 公司从事或想从事什么业务以及如何从事 这些业务的战略。
.
9 - 38
学习目标 9.2小结（续）
优势是组织擅长的行动或者拥有的独特资源。 劣势则是组织不擅长的行动或者需要但缺乏 的资源。 机遇是外部环境中的积极趋势。 威胁则是消极趋势。
.
9 - 39
学习目标9.3小结
• 描述企业战略的三种类型。
– 成长战略是组织通过现有业务或新业务来增 加市场数量或提供的产品数量。
竞争战略(competitive strategy)是决定组织 如何在每种业务上展开竞争的战略。
竞争优势(competitive advantage)是使本 组织区别于其他组织的特征,即与众不同的优 势或特征。
– 质量是一种竞争优势 – 社交媒体是一种竞争优势 – 设计思维是一种竞争优势 – 保持竞争优势
.
9 - 28
职能战略
职能战略(functional strategy),指组织的各个职 能部门用来支持其竞争战略的战略。
.
9 - 29
当代的一些战略管理问题
战略领导——这是一种预测、展望、保持 灵活性、战略性地思考以及与组织中其他 人共同领导变革从而为组织创造光明未来 的能力。
.
9 - 30
– 波特五力模型评估了影响行业竞争规则的五 种竞争力量:新进入者的威胁、替代者的威胁
管理学PPT课程模块计划与战略
战
指增加新的与原有业务没有任何关系的产品或服务。
略 混合多元化战略
市场渗透战略 加
是通过加强市场营销工作，提高现有产品或服务在现有市场 上的份额。
强 型
市场开发战略 是将现有产品或服务打入新的地区市场。
战
是公司认为现有的产品和市场不能提供充分发展的机会，在
表81： 组织的竞争战略
名称
含义
管理学
成本领先战略
组织强调以低单位成本价格为用户提供标准化产 品，其目标是要成为其产业中的低成本生产商。
差异化战略
使公司生产的产品与其他公司生产的产品相比， 具有与众不同的独特性。
目标集聚战略
又称“专一化”战略，是把公司生产放在某种特 殊用途的产品上。这类产品是为某些顾客或某些 地区的特定需要服务。
名家经典
管理学
战略管理的鼻祖：伊戈尔·安索夫H igor Ansoff;19182002
1957年，安索夫根据自己的研究心得在著名的 哈 佛商业评论上发表了一篇讨论多角化经营战略的论文， 提出了产品市场匹配的概念 1972年，在论文《战略管 理思想》中，安索夫正式提出“战略管理”的概念； 1976年出版《从战略计划到战略管理》是公认的战略管 理开山之作。尤其是他提出的“安索夫矩阵”，仍然是 指导组织成长与战略发展的经典方法。
管理学
实施中的管理与探究
A公司的创始人李某通过分析得出结论;所有顾客──非 星级的 一星级的和二星级的──需要的是以较低的价格获得 一夜舒适的睡眠 注意到那些广泛的需求，李经理发现了一 个机遇，因为目前该行业在迫使顾客做出妥协。他向自己提 出了以下四个问题：⑴我们这个行业中认为理所当然的因素 中哪些应该摒弃 ⑵哪些因素应该被提升到大大高于行业平 均的水平？⑶哪些因素应该被降低到远远低于行业平均的水 平？⑷哪些行业内尚未存在的因素应该被创造出来？
《管理学》-周三多-第七章-战略性计划与计划实施PPT课件
目标聚焦
Cost or differentiation focus
企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一 帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种 特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求 。
企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使 其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。
➢ 一个行业内部的竞争状态取决于以上五种 基本竞争作用力
➢ 这些作用力汇集起来决定着该行业的最终 利润潜力
➢ 一个公司的竞争战略的目标在于使公司在 行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击 五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利 的方向变化
-
8
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可 能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更 广泛的环境变化可能做出的反应
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9
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
战略性计划选 择
计划的组织实 施
思考题
战略环境分析（续）
企业自身
企业基础设施
辅 助 活 动
人力资源管理 技术开发
愿景和使 命陈述
核心意识形态
远大愿景
➢ 核心价值观 ➢ 核心目标
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➢ 10－30年宏伟、 大胆、冒险的目标 ➢生动逼真的描述
2
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析
战略性计划选 择
计划的组织实 施
思考题
战略愿景和使命陈述（续）
核心价值观（Core Values）
➢ 它们是组织持久的和本质的原则 ➢ 目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或
Cost or differentiation focus
企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一 帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种 特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求 。
企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使 其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。
➢ 一个行业内部的竞争状态取决于以上五种 基本竞争作用力
➢ 这些作用力汇集起来决定着该行业的最终 利润潜力
➢ 一个公司的竞争战略的目标在于使公司在 行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击 五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利 的方向变化
-
8
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可 能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更 广泛的环境变化可能做出的反应
-
9
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
战略性计划选 择
计划的组织实 施
思考题
战略环境分析（续）
企业自身
企业基础设施
辅 助 活 动
人力资源管理 技术开发
愿景和使 命陈述
核心意识形态
远大愿景
➢ 核心价值观 ➢ 核心目标
-
➢ 10－30年宏伟、 大胆、冒险的目标 ➢生动逼真的描述
2
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析
战略性计划选 择
计划的组织实 施
思考题
战略愿景和使命陈述（续）
核心价值观（Core Values）
➢ 它们是组织持久的和本质的原则 ➢ 目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或
管理学模块3计划与战略计划与目标课件
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第一阶段：工科学习； 第二阶段：经济学学习； 第三阶段：政府部门工作； 第四阶段：通用公司锻炼； 第五阶段：自创公司。
案例2：如何才能盈利？
酒类经销商赵某得知，近来某品牌高档啤酒销售的差价 利润丰厚，就托关系以预付30%款项的方式从厂家批发 5000箱。
为加强销售，赵某同时招一批临时工以每瓶2角回扣的报 酬组织促销队伍，同时安排饮食店和宾馆代销，以尽可 能扩大啤酒销售。
在政府部门工作了五年后，他辞职下海经商。又过了 两年，他开办了自己的商贸公司。
20年后，他的公司资产从最初的20万美元发展到2亿美 元。这位小伙子就是美国知名企业家比尔·拉福。
谈到自己的成功时，比尔·拉福则说，这首先要感谢自 己的父亲，正是父亲在早期和他一起制定的生涯规划， 让他功成名就。
案例1：比尔·拉福的职业生涯规划
（1）What——做什么？目标和内容 （2）Why——为什么？原因 （3）Who——谁去做？人员 （4）Where——何地做？地点 （5）When——何时做？时间 （6）How——怎样做？方式和手段
一、战略与计划的内涵与性质
3、计划的性质
计划工作为实现组织目标服务 计划工作是管理工作的桥梁，是组
Ogden Av.
B
B
Ogden Av.
二、计划的类型与步骤
按计划的层次
抽象 使命
目标
战略
政策
程序
规则 ：最简单形式的计划
具体
方案：一项综合性的计划 预算：数字化的计划
世界著名公司企业使命和目标
公司 康柏 公司
沃尔玛 公司
AT&T 公司
使命和目标表述
康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有最高品 质的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一种知觉经验， 将人类的能力在各个层次上——沟通、教育、工作、娱乐— —进行延伸。
教学重点及难点
教学重点
➢ 计划的含义与性质 ➢ 计划的方法 ➢ 目标管理 ➢ 决策与决策方法
教学难点
➢ 计划的步骤 ➢ 目标管理的基本程序 ➢ 决策的过程与方法
教学目标
了解计划的含义、性质和类型； 掌握计划的编制过程； 理解目标管理的特点和基本程序； 掌握决策理论和方法的应用； 从理论和实践两方面认识计划职能在管理过程中的作用
我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员， 我们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。沃尔玛的建 立是我们代表顾客利益的结果。这一理念始终激励着我们。 我们将尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。
我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者——为他们提供 其所需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径——任何 时间、任何地方。
二、计划的类型与步骤
管理者所处的组织层次与计划类型的关系
二、计划的类型与步骤
组织的生命周期与计划类型的关系
二、计划的类型与步骤
2、计划的步骤 1、环境分析 2、确定目标 3、确定前提条件 4、拟定备选方案
5、评价备选方案 6、选择方案 7、拟定派生计划 8、编制预算
三、计划的原则与方法
1、计划的原则 科学性原则 经济性原则 弹性原则 平衡原则 2、计划的方法 甘特图法 滚动计划法 网络计划技术
三、计划的原则与方法
（1）甘特图法
甘特图是在1917年由亨利·甘特开发的，并在管理中 得到了较好的利用。甘特图由横向的时间坐标和纵向 的活动坐标及表中的样条图代表活动的进度而共同构 成。横向的时间坐标可根据组织的具体情况按日、周、 月、年等时间划分；纵向的活动坐标由一系列任务构 成，这些任务共同组成了一个完整的工作或项目活动。 样条图表示任务的开始与结束时间，样条图的长度表 示任务延续的期限，并分别用不同颜色表示计划期限 和实际完成期限。
一、战略与计划的内涵与性质
1、计划的含义 计划就是预先制定的行动方案
名词含义：计划是用文字和指标等形式所 表述的组织及组织内不同部门和不同成员 未来一定时期内关于行动方向、内容和方 式安排的管理文件。
动词含义：计划是为了实现决策所确定的 目标、预先进行的行动安排。
一、战略与计划的内涵与性质
2、计划的内容（5W1H）
策、程序、规则、方案、预算
二、计划的类型与步骤
Байду номын сангаас
1、计划的类型
按计划期的长短
长期计划 >5年 1年<中期计划<5年
短期计划<1年
按计划综合性程度
战略计划 战术计划
按计划的表现形式
正式计划 非正式计划
二、计划的类型与步骤
按职能
业务计划 财务计划 人事计划
按重复程度
程序性计划 非程序性计划
按计划内容的明确性
具体性计划 指导性计划
指导性计划 具体性计划
Sussex Rd. Rugby Rd.
Sussex Rd. Rugby Rd.
A
Churchill Rd.
A
Churchill Rd.
Winthrop Rd.
Church Av.
Winthrop Rd.
Winthrop Rd. Maitland Av.
及应用。
案例1：比尔·拉福的职业生涯规划
一个美国小伙子立志做一名优秀的商人。中学毕业后 考入麻省理工学院，没有去读贸易专业，而是选择了 工科中最普通最基础的专业—机械专业。
大学毕业后，这位小伙子没有马上投入商海，而是考 入芝加哥大学，攻读为期三年的经济学硕士学位。
获得硕士学位后，他还是没有从事商业活动，而是考 了公务员。
织、领导和控制等管理活动的基础 计划工作具有普遍性和秩序性 计划工作要追求效率
目的性 先行性 普遍性 效率性
二、计划的类型与步骤
1、计划的类型 按时间长短：长期计划和短期计划 按职能：业务计划、财务计划和人事计划 按综合性程度：战略计划和战术计划 按内容的明确性：具体性计划和指导性计划 按重复程度：程序性计划和非程序性计划 按计划的层次：目的或使命、目标、战略、政
第七章 战略与计划
整体概况
+ 概况1
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概况2
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概况3
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第七章 战略与计划
7.1 战略与计划 7.2 目标管理 7.3 决策与决策方法 7.4 理论专题与实践专题
但因促销不力及市场变化等原因，导致2000箱啤酒积压 在库房。
赵某的爱人骂他做事没有计划，赵某感到很委屈。你认 为赵某问题出在哪里？是计划的问题吗？
问题：
从个人角度出发，计划有什么意义和 作用？
从工作角度出发，计划有有什么意义 和作用？
从管理角度出发，计划是什么？
第一节 战略与计划
一、战略与计划的内涵与性质 二、计划的类型与步骤 三、计划的原则与方法
案例2：如何才能盈利？
酒类经销商赵某得知，近来某品牌高档啤酒销售的差价 利润丰厚，就托关系以预付30%款项的方式从厂家批发 5000箱。
为加强销售，赵某同时招一批临时工以每瓶2角回扣的报 酬组织促销队伍，同时安排饮食店和宾馆代销，以尽可 能扩大啤酒销售。
在政府部门工作了五年后，他辞职下海经商。又过了 两年，他开办了自己的商贸公司。
20年后，他的公司资产从最初的20万美元发展到2亿美 元。这位小伙子就是美国知名企业家比尔·拉福。
谈到自己的成功时，比尔·拉福则说，这首先要感谢自 己的父亲，正是父亲在早期和他一起制定的生涯规划， 让他功成名就。
案例1：比尔·拉福的职业生涯规划
（1）What——做什么？目标和内容 （2）Why——为什么？原因 （3）Who——谁去做？人员 （4）Where——何地做？地点 （5）When——何时做？时间 （6）How——怎样做？方式和手段
一、战略与计划的内涵与性质
3、计划的性质
计划工作为实现组织目标服务 计划工作是管理工作的桥梁，是组
Ogden Av.
B
B
Ogden Av.
二、计划的类型与步骤
按计划的层次
抽象 使命
目标
战略
政策
程序
规则 ：最简单形式的计划
具体
方案：一项综合性的计划 预算：数字化的计划
世界著名公司企业使命和目标
公司 康柏 公司
沃尔玛 公司
AT&T 公司
使命和目标表述
康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有最高品 质的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一种知觉经验， 将人类的能力在各个层次上——沟通、教育、工作、娱乐— —进行延伸。
教学重点及难点
教学重点
➢ 计划的含义与性质 ➢ 计划的方法 ➢ 目标管理 ➢ 决策与决策方法
教学难点
➢ 计划的步骤 ➢ 目标管理的基本程序 ➢ 决策的过程与方法
教学目标
了解计划的含义、性质和类型； 掌握计划的编制过程； 理解目标管理的特点和基本程序； 掌握决策理论和方法的应用； 从理论和实践两方面认识计划职能在管理过程中的作用
我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员， 我们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。沃尔玛的建 立是我们代表顾客利益的结果。这一理念始终激励着我们。 我们将尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。
我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者——为他们提供 其所需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径——任何 时间、任何地方。
二、计划的类型与步骤
管理者所处的组织层次与计划类型的关系
二、计划的类型与步骤
组织的生命周期与计划类型的关系
二、计划的类型与步骤
2、计划的步骤 1、环境分析 2、确定目标 3、确定前提条件 4、拟定备选方案
5、评价备选方案 6、选择方案 7、拟定派生计划 8、编制预算
三、计划的原则与方法
1、计划的原则 科学性原则 经济性原则 弹性原则 平衡原则 2、计划的方法 甘特图法 滚动计划法 网络计划技术
三、计划的原则与方法
（1）甘特图法
甘特图是在1917年由亨利·甘特开发的，并在管理中 得到了较好的利用。甘特图由横向的时间坐标和纵向 的活动坐标及表中的样条图代表活动的进度而共同构 成。横向的时间坐标可根据组织的具体情况按日、周、 月、年等时间划分；纵向的活动坐标由一系列任务构 成，这些任务共同组成了一个完整的工作或项目活动。 样条图表示任务的开始与结束时间，样条图的长度表 示任务延续的期限，并分别用不同颜色表示计划期限 和实际完成期限。
一、战略与计划的内涵与性质
1、计划的含义 计划就是预先制定的行动方案
名词含义：计划是用文字和指标等形式所 表述的组织及组织内不同部门和不同成员 未来一定时期内关于行动方向、内容和方 式安排的管理文件。
动词含义：计划是为了实现决策所确定的 目标、预先进行的行动安排。
一、战略与计划的内涵与性质
2、计划的内容（5W1H）
策、程序、规则、方案、预算
二、计划的类型与步骤
Байду номын сангаас
1、计划的类型
按计划期的长短
长期计划 >5年 1年<中期计划<5年
短期计划<1年
按计划综合性程度
战略计划 战术计划
按计划的表现形式
正式计划 非正式计划
二、计划的类型与步骤
按职能
业务计划 财务计划 人事计划
按重复程度
程序性计划 非程序性计划
按计划内容的明确性
具体性计划 指导性计划
指导性计划 具体性计划
Sussex Rd. Rugby Rd.
Sussex Rd. Rugby Rd.
A
Churchill Rd.
A
Churchill Rd.
Winthrop Rd.
Church Av.
Winthrop Rd.
Winthrop Rd. Maitland Av.
及应用。
案例1：比尔·拉福的职业生涯规划
一个美国小伙子立志做一名优秀的商人。中学毕业后 考入麻省理工学院，没有去读贸易专业，而是选择了 工科中最普通最基础的专业—机械专业。
大学毕业后，这位小伙子没有马上投入商海，而是考 入芝加哥大学，攻读为期三年的经济学硕士学位。
获得硕士学位后，他还是没有从事商业活动，而是考 了公务员。
织、领导和控制等管理活动的基础 计划工作具有普遍性和秩序性 计划工作要追求效率
目的性 先行性 普遍性 效率性
二、计划的类型与步骤
1、计划的类型 按时间长短：长期计划和短期计划 按职能：业务计划、财务计划和人事计划 按综合性程度：战略计划和战术计划 按内容的明确性：具体性计划和指导性计划 按重复程度：程序性计划和非程序性计划 按计划的层次：目的或使命、目标、战略、政
第七章 战略与计划
整体概况
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第七章 战略与计划
7.1 战略与计划 7.2 目标管理 7.3 决策与决策方法 7.4 理论专题与实践专题
但因促销不力及市场变化等原因，导致2000箱啤酒积压 在库房。
赵某的爱人骂他做事没有计划，赵某感到很委屈。你认 为赵某问题出在哪里？是计划的问题吗？
问题：
从个人角度出发，计划有什么意义和 作用？
从工作角度出发，计划有有什么意义 和作用？
从管理角度出发，计划是什么？
第一节 战略与计划
一、战略与计划的内涵与性质 二、计划的类型与步骤 三、计划的原则与方法