战略绩效管理制度示例(一)
公司绩效管理制度方案（精选7篇）
公司绩效管理制度方案
公司绩效管理制度方案（精选7篇）
为保障事情或工作顺利开展，往往需要预先进行方案制定工作，方案是从目的、要求、方式、方法、进度等方面进行安排的书面计划。你知道什么样的方案才能切实地帮助到我们吗？下面是小编收集整理的公司绩效管理制度方案，仅供参考，欢迎大家阅读。
公司绩效管理制度方案篇1
一、目的
为顺利开展20XX年度绩效考核工作，完善员工的考核与评价程序，及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，提高员工积极性和工作效率，特制定本方案。
二、本年度绩效考核推行的思路和方法
上一年度公司绩效考核制度实行扣分制，拿出工资的20%作为绩效工资按照制定的细则绩效扣分，每扣1分，绩效工资就相应下浮一部分。这种考核方式存在诸多弊端使得绩效工作的展开遇到很多困难：做的差了绩效扣罚而做得好了没有相应的奖励，起不到促进员工积极向上提高员工工作效率的作用；绩效占工资比例太低，不能引起员工及部门领导重视，有些部门不去考核员工造成一潭死水的局面。
20XX年度绩效考核工作重点是加大绩效考核执行力度，增强领导及员工对绩效考核的重视；结合2月份公司下发《关于20XX年员工日常工作绩效考核规则的规定》（以下简称《规定》）制定新的考核细则，根据员工日常工作表现对表现较差员工进行绩效扣罚，表现突出员工给予奖励，打破以往许多部门考核过程中无工资浮动的一潭死水局面，切实将绩效与薪资相结合，遵循客观、公正、沟通、奖惩结合的原则，做到奖罚分明、有理有据。
1、各部门依据《规定》，制定符合部门实际的20XX年度考核细则，所有奖励、扣罚项目必须清楚详细、能够量化；
战略与绩效管理制度
战略与绩效管理制度
一、引言
随着市场竞争的日益激烈和企业规模的不断扩大，管理决策的重要性愈发突显。战略与绩
效管理作为企业管理的重要环节，对企业的长期发展和持续竞争力具有重要影响。有效的
战略与绩效管理制度可以帮助企业明确目标、合理规划资源配置、有效评估绩效，并及时
调整战略方向，提高企业运营效率和竞争力。本文将探讨战略与绩效管理制度的相关内容，以期对企业管理者和决策者提供一定参考。
二、战略管理
1. 战略概念及重要性
战略是企业长期发展的蓝图，是根据市场环境和内部资源等因素制定的目标和计划。战略
管理是企业对外部环境和内部资源进行分析的过程，制定长期目标和规划，并实施监控和
调整的过程。在竞争激烈的市场环境中，制定有效战略可以帮助企业抢占市场先机，获取
竞争优势。
2. 战略制定的要素
（1）市场分析：战略制定的第一步是对市场进行深入分析，包括市场规模、发展趋势、
竞争对手等。只有深入了解市场环境，企业才能合理制定战略。
（2）内部资源分析：企业要根据自身的资源情况，如技术、人才、资金等，制定符合实
际的战略方向。
（3）目标设定：战略的目标应该明确、可衡量，同时要与企业发展使命和愿景相契合。
（4）策略选择：根据市场分析和内部资源分析，选择适合企业发展的战略路线，如成本
领先、差异化、集中发展等。
（5）实施监控：制定战略后，要及时监控实施情况，发现问题及时调整。
3. 战略管理的关键成功因素
（1）领导力支持：企业管理层在战略制定和实施过程中的支持至关重要。
（2）员工参与：员工是战略实施的主体，他们的参与和支持直接关系到战略的执行效果。
卓越绩效管理制度范本范文
卓越绩效管理制度范本范文
卓越绩效管理制度范本
第一章总则
第一条为了提高企业的绩效水平，促进员工的个人发展和企业的可持续发展，根据公司的战略目标和业务需求，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有员工，包括全职员工、兼职员工和合同工。
第三条本制度的目标是通过明确企业和员工的目标、规定绩效评估标准、进行绩效考核和奖惩措施，激发员工的工作潜力和创造力，提高企业绩效。
第四条绩效管理制度在全公司范围内有效执行，遵循公平、公正、公开和激励原则。
第五条绩效管理制度涉及企业的招聘、培训、晋升、薪酬和职业发展等方面，与其他管理制度相互配合。
第二章绩效目标和评估标准
第六条每年初，公司将制定年度绩效目标，并根据公司的战略目标和各部门的任务需求，将目标落实到各个员工。
第七条绩效目标应符合SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、现实（Realistic）、有时限（Time-bound）。
第八条绩效评估标准将根据岗位的要求和员工的工作实际制定，包括工作质量、工作效率、团队合作、创新能力等方面。
第九条绩效评估标准应公开透明，员工和管理者都能理解和接受，可以通过员工手册、内部网站等方式向全体员工公布。
第十条绩效目标和评估标准可以根据实际情况进行调整，但需经过公司高层管理者和相关部门负责人的批准。
第三章绩效考核和奖惩措施
第十一条绩效考核分为年度考核和季度考核，年度考核是对全年绩效进行综合评定，季度考核是对当季绩效进行评定。
第十二条绩效考核采用多维度评估的方法，包括员工自评、同事评价、部门评价和上级评价。
战略性绩效管理
动态性
- 由于环境的动态性和复杂性，员 工的绩效是会发生变化的。
- 随着时间的推移：
1. 差-好 2. 好-差
FANG
16
影响绩效的主要因素
技能
P=F（S,M,E,O）
绩效=F(技能,激励,环境,机会)
激励
绩效
环境
机会
FANG
17
什么是绩效管理？
（Performance Management, PM）
所谓绩效评价（performance appraisal，PA），就是评定和估价员工个 人工作绩效的过程和方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。 • • • • 不能把绩效评价等同于绩效管理， 绩效评价与绩效管理是不同的； 如果只做绩效评价而忽略绩效管理的其他环节， 你面临的将是失败！
FANG
19
绩效管理与绩效评价的关系
战略性 绩效管理
唐僧师徒的故事
唐僧团队是个有名的团队。话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出 现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐 僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由 落体，自己跳下去。 于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一 个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月 亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心 理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅 的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多 少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样 只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪 一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。” 又 问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。” 沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八 戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。 第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问 了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四 把伞。”
绩效管理办法(精选10篇)
绩效管理办法
绩效管理办法——实现企业高效运营和人才发展的重要手
段
随着市场经济的不断发展和企业竞争的日益激烈，企业如何提高绩效，实现高效运营成为了所有企业管理者关注的重点和目标。绩效管理办法作为现代企业管理的一种重要手段，通过制定绩效目标、实施绩效评价、进行激励奖励等措施，有效促进了企业的高效运营和人才的发展壮大。
一、制定绩效目标
制定绩效目标是绩效管理的开始，企业管理者需要根据企业的战略发展目标与实际情况，确定相应的绩效目标。这些目标应该是指标明确、可量化、切实可操作的，同时具有可比性和连续性。在确定绩效目标时，需要考虑企业的整体战略方向，也要注重员工个人目标的衔接与支持。只有企业整体和个人目标达成一致，才有利于实现绩效管理的顺畅推进。
二、实施绩效评价
绩效评价是指对员工或团队的绩效行为进行评估，以便为管理者提供有针对性的反馈和改进计划。绩效评价的核心在于量化和定量化。在绩效评价中，应该采用多种手段、方法和工具，包括个人自评、主管评价、360度评价、绩效考核、绩效
排名等，以确保评价结果准确、公正、可靠。评价结果应该是
科学合理的，具有操作性和可操作性，并且能够为企业管理者提供有效的决策参考。
三、进行激励奖励
激励奖励是绩效管理的关键环节之一，它是推动员工和团队发挥积极性和创造性的重要手段。企业管理者应该根据员工的绩效表现，制定相应的激励奖励政策，包括奖金、晋升、岗位升迁、培训机会、选择优秀员工代表企业参加重要会议等，以激励员工创新工作方法、提高工作效率、积极主动地学习与发展，切实激发员工工作热情和干劲。
企业绩效管理制度
企业绩效管理制度
企业绩效管理制度范本
企业绩效管理制度1
一、海尔集团：
1、目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。
2、PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。
3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。
二、联想集团：
1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。
2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。
3、在“能量化的量化，不能量化的细化”的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。
三、许继集团：
1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。
2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。
3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。
四、金地集团：
1、与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。
2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。
3、人性化：全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。
五、方正电脑：
1、绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。
2、单独设置“工作表现考核表”，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。
2023公司绩效管理制度通用15篇
2023公司绩效管理制度通用15篇
公司绩效管理制度1
加从一个可持续发展的角度来着眼，包括四个纬度，第一是财务纬度，第二是内部流程纬度，第三是客户纬度，第四是员工纬度，或者叫做学习与成长纬度。可能以往的一些企业对一线公司负责人考核，只看你当期的利润是否完成了，这样很容易导致一些公司有短期行为，只保证当年度绩效指标看上去非常漂亮就可以了。
这四个纬度分别有差不多三到四个指标，应该说财务纬度算比较重的纬度。作为万科这样的上市公司，财务纬度是不能放弃的，所以财务纬度是万科这几年比较重要的目标，但客户纬度从原来的15％现在调到了25％。对于一线公司，万科希望更加可持续的、长期的、相互制约的这样一些指标，来更加综合、更加均衡的来考核一个公司的成长，和公司的管理水平和绩效水平。
对于一线职能部门万科主要是用KPI——关键业绩指标。每一个部门都会有关键业绩指标，这个业绩指标是从公司战略逐层分解下来的。以人力资源部为例，一个很重要的考核纬度是员工的纬度，比如说员工满意度、骨干人员流失率、投入产出比，这些都是很重要的指标，这样的指标会作为人力资源部关键的指标。
采用有区别的考核周期
一般对中高层的考核周期以半年度或年度为宜，对基层员工的考核周期以季度或月度为宜。对于不同职能部门的员工考核周期也要分别考虑，例如，对营销系统副总经理/总监与销售计划考核的周期就要相对频繁一些。
采用有区别的考核形式
针对高层/中层/基层岗位在考核指标体系、考核周期等方面的差别，相应地就要对不同岗位采用有区别的考核形式。
如一家企业实施有区别的考核形式的例子：
员工绩效考核管理制度最详细(6篇)
员工绩效考核管理制度最详细
第一条、工作绩效考核，简称考核，目的在于透过对员工必须期的工作成绩、工作潜力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等带给客观可靠的依据。更重要的是，透过这些评价可促使员工有计划地改善工作，以保证公司营运与发展的要求。
第二条、绩效考核原则。
1、考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改善、提高;
2、考绩应以规定的考核项目及其事实为依据;
3、考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据;
4、考绩自始至终应以公正为原则。决不允许营私舞弊。
第三条、适用范围。
本规则除下列人员外适用于公司全员。
1、考核期开始进人公司的员工;
2、因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者;
3、因公伤而连续缺勤七十五日以上者;
4、虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。
第四条、本公司员工考核分为试用考核、平时考核、年终考核三种。
(一)考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月。试用三个月后应参加试用人员考核，由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应
附试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理核准。延长试用，不得超过____个月。考核人员应督导被考核人提具试用期间心得报告。
(二)平时考核
1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进行考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩。
2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以带给考核的参考。
(三)年终考核
战略绩效管理
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战略绩效管理
3、绩效任务指标的分解
• 绩效任务指标的分解是一个上下互动的过程，通过上 下级的谈判来完成。
• 绩效任务指标的分解还是一个预算分配的过程，没有 配套资源支持的目标是无意义的目标。
• 绩效任务指标的分解是规范的管理过程，经过最高绩 效管理机构认可的分解目标才能作为考核的标准。
• 第一阶段 研究企业战略，确定关键绩效管理指标 • 第二阶段 设计或 完善绩效管理制度(考核和薪酬制度) • 第三阶段 绩效任务指标的分解 • 第四阶段 绩效管理的辅导 • 第五阶段 绩效评价及反馈 • 第六阶段 绩效奖罚
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战略绩效管理
1、确定岗位二绩、设效立管绩效理考指核目标标方法
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战略绩效管理
5、与传统人事管理大不相同（续）
• 以战略为导向的绩效管理是一项系统性的工程，它体 现着企业的战略，要求企业在全过程、全方位参与， 它与计划、组织、领导和控制等所有管理活动发生联 系，而且以各职能部门和分公司为绩效管理中心，以 部门主管为绩效管理负责人，大量具体工作是由各部 门自己通过员工参与、上下互动的过程来完成的，而 人力资源部门只是在制度设计、支持和指导、提供信 息和协调监督方面发挥作用。
• 薪酬发放一定以考核为基准。 • 薪酬发放以绩效为主，辅助以年功序列或其它要素。 • 确定工资(基本工资和福利)和奖金的适当比例。 • 根据不同层次确定薪酬和奖金发放的形式，充分运用
tpi绩效管理制度
tpi绩效管理制度
一、导言
绩效管理是企业发展的关键环节，是实现企业战略目标的重要手段。而TPi绩效管理制度是指企业依据TPi(Three performance indicators)方法制定的绩效评价和激励机制。TPi绩效管理制度以全面、客观、公正、激励为原则，旨在激励员工充分发挥个人潜力，促使组织实现最佳绩效，从而推动企业可持续发展。
二、绩效管理体系
1.绩效管理目标
企业的绩效管理目标是旨在保持或提高企业整体绩效，以实现企业长期发展战略目标。具体包括：提高员工工作绩效和绩效报酬的关联度，鼓励员工提高工作绩效，促进公司的长期健康发展。
2.TPi绩效管理方法
TPi绩效管理方法基于三大绩效指标：质量、时间和成本。它的主要特点是面向结果，注重实效，强调结果导向。TPi绩效指标包括：质量绩效(quality performance)、时间绩效(time performance)和成本绩效(cost performance)，分别对员工的工作成果质量、工作完成时间和工作成本进行评价。这些指标旨在全面评估员工的工作表现，为激励和考核提供客观依据。
3.绩效管理程序
绩效管理程序包括目标设定、绩效评估、奖惩执行三个环节。
a)目标设定
目标设定是绩效管理的起点。在这一阶段，公司管理层应与员工一起确定个人工作目标，明确工作内容、工作标准、工作时间，并将其与公司整体战略目标对齐。目标设定的原则是：明确性、可量化、挑战性、公正性。
b)绩效评估
绩效评估是绩效管理的核心环节。绩效评估应该基于事实和数据，而不是主观臆断。多元化的评估方法可以帮助更好地评价员工绩效，例如360度评价、KPI考核、员工自评等。
战略性绩效管理教材(PPT 102页)
战略性绩效管理
第一节
“十二五”国家级规划教材
概述
• 一、绩效计划的内涵 • 二、绩效计划的类型 • 三、制定绩效计划的原则 • 四、制定绩效计划的步骤?
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
一、绩效计划的内涵
看书思考：P96-102
1、什么是绩效计划？
2、绩效计划的目的是什么？
3、绩效计划的主体内容是什么？
“十二五”国家级规划教材
某大型国有企业如何制定绩效计划
步骤
步骤描述
输出结果 截止时间
1 召开年度/ 由各部门经理召集本部门 《下月工作
月度工作 下月月度工作规划会议， 重点列表》 规划会议 被考核下属参加并参与讨
论，会后完成《下月工作 重点列表》
2 被考核人
自报工作 计划
根据月度规划会议的精神， 《下月个人 被考核人填写《下月个人 工作计划简 工作计划简表》，交给直 表》 接上级。
（一）绩效计划的准备
2. 部门信息的准备
（1）部门战略规划相关材料；（2）部门职责 相关材料；（3）上一绩效周期情况；（4）部 门人力资源配置基本情况：分工。
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
四、制定绩效计划的步骤
（一）绩效计划的准备
3. 个人信息的准备
（1）职位工作分析：新周期、新职位。
绩效管理模式1127(1)
2024/2/8
绩效管理模式1127(1)
目录
一、绩效管理的误区及障碍 二、绩效管理模式 三、绩效实施保障
障碍与误区 执行保障
一、障碍与误区
绩效管理=绩效考核
认认真真走形式
wenku.baidu.com
绩效管理是人力 资源部门的事情
绩效管理的四大误区
绩效管理 就是为了发奖金
绩效管理的四大误区
v 误区一：绩效管理=绩效考核 原因分析：大家对绩效管理的认知不够，认为绩效管理就是绩效考核，就 是处罚就是罚款，造成大家抵触情绪高，实施困难。 正确的理解：绩效管理是个系统工程，是通过一系列的管理手段、方式方 法来提高各部门、各岗位的工作绩效，进而推动企业的整体绩效，它是 一个长期性、系统性的系统 工程，是需要全体同仁共同努力持续优化才 能取得最终的成效。
激励因素 保健因素
成就感 对成就的认同 工作本身 职责 晋升 成长
薪水 工作安全 公司政策 管理 保障
亚当斯的公平理论
公平 收入
付出
（四）奖惩与激励
激励：嘉奖、优秀评比、外部培训、晋升、加薪、年 终分红、股权激励等多种方式
奖惩：口头警告、记过、记大过、降职、调岗、劝退 、辞退、开除等
奖罚分明、及时兑现 杜绝平均主义、激励优秀人才
“强调全局观念”
1、下道工序就是客户 2、考核指标之间要平衡
绩效管理制度完整版
绩效管理制度完整版
绩效管理制度是一种用于评估和提高组织、团队和个人绩效的方法和工具。它为组织提供了一种有效的方式来确保员工工作的质量和效率，并为员工提供了公平和公正的评价机制。本文将介绍一个完整的绩效管理制度，包括目标设定、绩效评估、反馈与奖励等环节。
1. 绩效管理制度概述
绩效管理制度是组织用来评估和提高绩效的整体框架和流程。其目标是通过明确的目标设定、定期的评估和及时的反馈，激励员工的表现和成长，从而达到组织的整体目标。
2. 目标设定
目标设定是绩效管理制度的核心环节，它包括了明确的目标和绩效指标的设定。在设定目标时，应该遵循SMART原则，即目标具体、可衡量、可实现、相关和有时限。
3. 绩效评估
绩效评估是通过对员工工作成果的评价来确定其绩效水平。评估可以基于定性和定量的考核标准，包括工作质量、工作效率、员工的能力和潜力等方面。
4. 反馈与奖励
绩效评估的结果应该及时向员工反馈，包括对其工作的肯定和改进
建议。如果员工的绩效达到或超过预期水平，应该给予适当的奖励，
例如晋升、薪资调整或其他激励措施。
5. 培训与发展
绩效管理制度应该与员工的培训和发展计划相结合，帮助员工提升
能力和技能，进一步提高其绩效水平。组织可以提供培训机会、导师
制度或其他学习资源。
6. 管理绩效管理制度
为了确保绩效管理制度的有效实施，组织应该建立相应的管理机制。此机制包括制定明确的政策和流程、培训管理人员、建立监督和控制
机制等。
7. 审查和改进
周期性的绩效管理制度审查是必要的，以确保其与组织目标的一致
性和适用性。根据审查结果，组织可以进行相应的改进，以提高绩效
绩效管理制度办法工作机制和流程
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公司绩效管理制度（精选7篇）
公司绩效管理制度（精选7篇）
公司绩效管理制度
随着社会一步步向前发展，越来越多地方需要用到制度，制度是国家法律、法令、政策的具体化，是人们行动的准则和依据。拟定制度的注意事项有许多，你确定会写吗？下面是小编帮大家整理的公司绩效管理制度（精选7篇），仅供参考，大家一起来看看吧。
公司绩效管理制度1
为激发大家的工作积极性，提高整体工作效率，促进公司的效益提升，根据公司实际，现制定员工绩效考核办法，由于公司考核尚属初试，故较粗糙，需待日后逐步完成，并且此方案主要适合非部门经理人员。
主要考核内容有一下几条，各部门依据此条款意向细化具体本部门的考核要求：
一、能力考核;
二、业绩考核;
三、态度考核;
四、制度流程执行。
一、能力考核
由于我们公司还非常年轻，我们公司的成员大多数也非常年轻，大家就业务能力方面都还需要广泛锻炼，因此将能力考核纳入绩效考核十分必要;能力考核分成一下几个等级，各等级标准如何：
A、优：立完成管理、项目开发、测试、施工或商务沟通;
B、良：独立完成部分事项，但还需要部门经理指导;
C、差：基本上要靠部门经理或同事协助，才能完成所分配任务;或处事不牢靠，容易做错事，影响部门业绩;
二、业绩考核
业绩是公司的生命，考核的目的也是为此，因为有必要将个人业绩成果纳入考核内容;业绩考核的各级标准如下：
A、优：按时按量按质或超过预期的完成上级主管交代的任务和计
划，同时给同事或部门带来示范性借鉴;
B、良：按时按量按质的完成上级主管交代的任务和计划，但没有给同事或部门带来示范性借鉴，即属于一种常规性的完成;
浙江联通绩效管理制度
浙江联通绩效管理制度
第一章总则
（目旳与原则）
第一条为建立浙江联通战略为导向，经营计划为基础，以核心绩效指标（KPI）体系为核心旳绩效管理体系，客观、公正旳评价组织和员工旳工作绩效，
通过持续不断旳改善，增进公司、部门、地市分公司及员工绩效旳提高，
从而达到公司经营目旳，特制定本制度。
第二条绩效管理管理过程是不断循环旳过程，涉及绩效目旳设定、绩效监控、绩效评估、绩效反馈四个环节。
第三条绩效管理涉及组织绩效和员工绩效，两者互相影响，互相增进。
第四条绩效考核成果与回报（奖惩）挂钩。
（组织保障）
第五条浙江联通经营管理委员会负责制定及修改公司绩效管理制度，并统一领导实行。
第六条公司公司发展部、人力资源部负责拟定本制度旳有关实行细则，开展绩效管理旳事务性工作。并会同公司计划部、财务部完毕绩效考核旳分析、
报告与反馈。
第七条公司发展部、计划部负责制定公司战略目旳、年度经营方针、方略和计划，指引完毕各部门目旳责任书旳制定，并负责公司旳组织考核。
第八条人力资源部为公司旳员工考核责任部门，负责员工考核成果旳汇总，并与员工回报旳挂钩。
第九条各级管理者为各自管理范畴内旳考核负责人。
（合用范畴）
第十条本制度合用于浙江联通各部门、地市分公司及全体员工（含试用、见习、外聘及临时工）。
第二章绩效指标旳拟定
（绩效指标定义）
第十一条绩效指标是绩效目旳旳载体，是绩效监控、绩效考核、经营检讨和绩效改善旳基础。
第十二条组织旳绩效指标涉及核心绩效指标（KPI）和管理要项；员工旳绩效指标涉及核心绩效指标和行为指标。KPI指标涉及常规KPI和改善
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战略绩效管理制度（绩效管理部分）实例一
为规范我公司绩效管理制度，提升公司绩效水平，确保年度经营目标实现，特制定本制度（试行）：
一、绩效管理目的：
落实企业的战略目标，形成有效的目标管理链；指导部门及员工日常工作，确保部门及员工绩效目标实现以促进公司绩效实现；对上一考核期间工作进行总结，为下一期间的绩效改进及个人发展提供指导和帮助；为公司薪酬调整与发放、年度评优、岗位调整等提供重要依据；通过绩效管理，提高员工队伍素质，优化人员结构。
二、绩效管理的适用范围：
本制度适用于XX公司全体正式员工的绩效管理工作（试用期员工, 施工队等不在此范围内)
三、绩效管理的基本原则：
公开、公平、公正、过程关注、结果导向。
四、绩效管理机构设立：
1、薪酬绩效委员会
主任：董事长兼任（或授权副董事长）
副主任：人力资源部经理（召集人）
执行委员：公司副总、总工程师、总会计师, 人力资源部经理各部门经理负责本部门员工的绩效管理的日常操作、沟通、辅导等，人力资源部协助。
人力资源部负责培训支持, 考核中相关投诉的调查、分析及处理建议等。
2、薪酬绩效委员会职责：
绩效管理政策的制定与调整，
部门考核结果的最终审批，
五、考核周期：
公司层面（含公司副总经理、总工程师, 总会计师）实行年度考核。
公司各部门/项目部/各岗位实行季度考核。
六、考核执行时间：
1、年度考核要求在下一年度的元月一日启动，元月二十日结束；
2、季度考核要求在下一季度的第一个月一日启动，第一个月十日结束。
七、考核层级及成绩计算：
高管人员考核：公司副总经理、总工程师, 总会计师。考核成绩的计算：公司指标成绩（占60%）+所分管部门的考核成绩（占40%），考核成绩分为A, B, C, D 四等.
部门/项目部(经理)考核：公司各职能部门,各项目部. 考核成绩的计算：公司指标成绩（占30%）+本部门的考核成绩（占70%），考核成绩分为A, B, C, D 四等,并按照公司公布的比例分布进排序。
基层员工考核：公司所有经理级以下在职人员。考核成绩的计算：部门考核成绩（占20%）+个人考核成绩（占80%），考核成绩分为A, B, C, D 四等, 并在部门内排序.
每一项考核指标的得分只能为0分或1分或2分, 分别对应A, B, C四个等级. 考虑各项指标的权重后算出综合得分.
八、绩效目标设定：
1、各层级考核的目标设定都必须符合“SMARTER”原则，并通过目标值和权重的改变体现管理力度和价值取向。
2、目标的设定同时应结合公司年度经营计划，由考核人与被考核对像共同制定（双方签字确认），并经上级审核。
3、平衡计分卡是设定目标的重要工具之一。
九、考核程序：
1、高管人员考核：各责任人自评，考核委员会审批（被审批人回避制）。财政年度结束后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集人在合适时间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审批自评结果，并进行平衡。
2、部门/项目部(经理)
考核：被考核部门经理自评，分管副总复评，绩效考核委员会审核。每个季度结束后的3个工作日内，上述被考核部门经理应及时收集业绩证明材料，完成部门考核分数的计算，检查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交分管副总，分管副总通过调查、访谈等取证，应在第5个工作日内与被考核部门经理面谈，达成共识，签署自己的评价意见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，分管副总也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要起到协调、监督、支持的作用。完成复评签字的考核表应及时送交考核委员会召集人，
召集人在合适时间（3个工作日内）召集考核委员会成员开会，审批复评结果，并进行平衡。重点关注绩效最好和最差的几个部门。最终的审批结果要及时反馈到被考核部门经理。
3、基层员工考核：每个季度结束后的3个工作日内，被考核人应及时收集业绩证明材料，完成个人考核分数的计算，检查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交部门经理，部门经理也应收集证据，合理安排评估时间等，并在第5个工作日结束之前与被考核人面谈，达成共识，签署自己的评价意见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，部门经理也应将意见写在考核表上）,最后由分管副总裁决。最终的考核结果要及时反馈到被考核人。
十、考核成绩分布：
各部门及员工的考核成绩均应大致呈正态分布比例。
根据各级别员工的考核成绩，每个级别评为“优异”的占10%，评为“胜任”的占50%，评为“基本合格”的占40%，评为“差”的占10%。(建议) 十一、考核结果运用
考核结果运用的原则:通过绩效和薪酬管理体系，最大限度地提高员工的工作绩效、士气和忠诚度；寻求组织中各部门之间薪酬水平的内部公平性；根据个人能力和绩效论功行赏；提供设定工资水平的统一方法，为雇佣、晋升等工作提供依据；绩效与薪酬之间的联系也为控制工资成本和费用提供了一个有效手段。绩效考核的结果几乎可以应用到人力资源管理的各个方面,比较直接的应用大致有：绩效工资的发放与薪资调整；职位的调整与晋升；培训发展；辞退。
十二、考核面谈
面谈是绩效考核过程中非常重要的环节，考核人与被考核人都不能忽视。面
谈时要做到以下几点：
1.建立和维护彼此之间的信任；
2.清楚地表明面谈的目的；
3.鼓励下属说话；
4.认真倾听；
5.避免对立和冲突
6.坦诚地指出优点与缺点，而不是含糊不清；
7.以积极的方式结束面谈。
十三、特殊情况处理
1. 考核执行人不按公司考核制度规定，并在考核中引起直接被考核对像的三分之一对其投诉，经查属实，则考核执行人本次考核成绩为不合格（D等）。
2. 被考核对像拒绝接受考核或无故拖延的，其考核成绩为不合格（D等）。
3. 在高管人员考核中，当某责任人中途离任的情况发生时，该责任人原则上不能获得年度业绩奖金。董事长与继任者应确定继任者的个人年度绩效目标（双方签字）。
4. 在部门/项目部(经理)考核中，当被考核的部门负责人中途离任的情况发生时，该经理原则上不能获得本季度的业绩奖金，部门的绩效目标由继任者承担，并享受季度奖金。部门经理在评估周期内被晋升或换岗，由人力资源部和直接上级主管决定其评估人的人选。一般原则是由该经理晋升或换岗前的直属上司来进行最后一次评估。
5. 在基层员工考核中，当被考核人中途离职的情况发生时，被考核人原则上不能获得本季度的业绩奖金，加入公司不满三个月的试用期员工不宜进行季度