周士量-生产管理精细化

生产管理精细化

周士量

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通过学习本课程，你将能够：

●了解生产管理的目的及存在的“四大瓶颈”；

●掌握实现生产流程再造的方法；

●学会如何进行工作职责的全面量化及生产管理绩效考核；

●规范交接班管理。

生产管理精细化

一、生产管理的目的

生产的投入到产出是一个流程重复的过程，今天重复昨天，明天重复今天。这种重复流程只叫生产，而不是真正意义上的生产管理。例如，一个企业的产品在四年前从投入到产出是3天，在四年后的今天还是3天，它就只有生产而没有管理。

生产管理就是在不断重复流程的过程中，不断进步。例如，一个产品，昨天从投入到产出是1小时，今天是59.9秒，这1秒钟的进步就是管理作为的体现，就是生产管理。

要实现生产管理，就要做一些有价值的工作，减少直至消除检验时间、搬运时间和停滞时间，即使一个过程减少1秒钟，也是进步。这就是生产管理的真正目的。

【案例】

生产需要管理

某企业有八百多名员工，每天都工作十五六小时，可是没有任何绩效，员工中间流传着“十天备料，十天生产，十天返工”的话。老板听

了发抖，赶紧请来生产管理专家。

生产管理专家对企业进行调查走访，看到品质部每个月的产品综合平均合格率的小数点后都带1，品质经理说这样显得更准确，生产车间

的工人们抱怨连天，一脸灰色，没有任何斗志。

于是，专家找到管生产的副总，要求让工人休息一天。副总开始说任务紧，没时间休息，后来又说如果把任务挤挤，可以休息一天。专家

又找到董事长，用“明天的订单少，可以在别的时间中挤一挤能够按时

完成”来说服他让工人们休息一天。

征得董事长同意后，副总召集车间主任召开放假会议。过了很长时间，仅仅来了几个人，有的把脚放在圆桌上，有的趴在桌上睡觉。副总

开始讲话：“考虑到员工身体健康，公司决定明天放假一天。”话一出口，

脚不动了，呼噜声没了，有的人眼珠子还转一圈来证实消息的真假，当

确定是真的消息时，长长地舒了口气。副总接着说：“今天晚上的工作

要做得好一点，做不好明天继续上班。”散会后，车间主任几乎跑步到

车间把好消息告诉员工。

专家让品质经理安排质检员到车间，对员工从知道放假那刻起的产品合格率进行测量，结果发现，由原来的68.1%提高到90%，而10%是技

术工艺问题，这在一夜间是很难纠正的。

在企业的生产过程中，加工时间是很短的，之所以出现工人恶性加班现象，就是因为检验时间、搬运时间和停滞时间加长。

二、生产管理中的四大瓶颈

1.物料脱节

生产或物料无计划

生产或物料无计划会造成物料进度经常跟不上，以至于经常性地停工待料，等到物料来了，交期就变短了，生产时间不足，只有加班加点赶货，生产上就会饥一顿饱一顿，毫无周期规律可循。

物料计划不准或控制不良

物料计划不准或控制不良会造成库存量增多，生产计划与实际生产脱节，仅起到形式上的作用或根本不起作用。

销售预测或产能分析不准

销售预测或产能分析不准会造成生产计划的集中性不强，紧急订单一多，生产计划的执行就成泡影，只能频繁变更计划。

计划生产及物料记录协调性差

计划生产及物料记录协调性差会造成生产经常紊乱，品质跟着失控，经常性地返工，从而影响生产计划的执行，最终形成恶性循环，影响交货期，损害公司声誉。

造成物料与生产相脱节现象的原因有两个：一是销售外因，一个是供应外因。21世纪的中国制造业最不缺的就是订单，销售已不是问题，企业需要理顺和供应商的关系，协调好生产计划与物料控制之间的关系（也叫PMC），也就是完善企业供应部与供应商之间的关系。这是解决物料与生产计划的重要内容。

2.计划不准

一个完整的生产计划要做到五个W两个H：When（什么时间）、Where（什么地点）、Who（谁做）、What（做什么东西）、Why（为什么做）、How（用什么方法）和How much（做多少或花多少钱）。

在国内许多企业的生产计划中，只有何时、何地、何人、何物四部分，没有真正的执行能力。

要点提示

生产管理中的四大瓶颈：

①物料脱节；

②计划不准；

③交期难保；

④协调不周。

3.交期难保

交货期管理是一个综合的管理内容。

在企业生产中，任何一个环节出现问题，都会造成交货期的迟缓（如图1所示）。

图1 交货延误原因分析图

如果在生产的第一环节就推迟时间，后面的环节想不推迟都难。因此，要想真正做到交货期及时交货，必须进行业务流程再造，保证每一环节都能按时完成任务。

4.协调不周

在企业的生产管理中，各部门如果协调不周，就会给作业生产管理带来困难。

销售部门

概括来说，销售部门给生产管理带来的困难是：

第一，销售计划频繁变更；

第二，计划外任务太多；

第三，根据客户的要求中途变更产品的规格；

第四，不能按时提出销售计划，延误生产计划的制定和落实；

第五，不符合生产周期要求的短期交货项目；

第六，销售部门的人员直接对现场作业人员下达命令。

供应部门

概括来说，供应部门给生产管理带来的困难是：

第一，物料供应延误；

第二，库存储备有的过多，有的不能满足生产的要求；

第三，物料不符合要求。。

设计、工艺部门

概括来说，设计、工艺部门给生产管理带来的困难是：

第一，生产图纸或工艺技术文件延期交付，使生产安排推迟；

第二，设计与工艺频繁变更，给生产带来混乱；

第三，生产图纸或工艺不完整、不统一，造成物料供应和生产安排的遗漏和差错；

第四，使用特殊材料太多，加工方法复杂，影响作业进度；

第五，试制还未结束就投入正式生产。

生产部门

除了上述部门造成的困难，生产部门本身也存在问题：

第一，计划和安排延误，计划内容有不周之处。例如，计划任务与生产能力存在不平衡现象，工序之间的不平衡与不衔接现象等。

第二，未制定信息反馈的制度或缺乏渠道，使管理部门不了解现场情况。

第三，生产现场管理人员能力不强，使员工处于放任状态。

第四，车间布置不恰当。

第五，管理人员之间、管理人员与生产工人之间联系不密切，甚至处于某种对立状态。

第六，管理部门的力量不够，把管理工作和责任推给现场执行人员。

组织领导部门

组织领导部门对生产管理也会造成影响，主要表现在：

第一，经营方针特别是接受订货的指导思想不妥。例如，接受到技术上难以