供应商管理流程介绍(课堂PPT)
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定义供应商与管理供应商PPT(52张)
供应商
在采购到付款活动周期中的供应商
申请
目录内容管理
采购订单
询价/报价
订购 补充
分析
接收 发票/付款
供应商管理
供应商表现
报告
课程目标
学完本模块后，应能完成下列工作： • 定义供应商 • 定义供应商地点 • 管理供应商 • 确定主要报表 • 了解设置选项
课程安排
• 供应商概览 • 定义供应商记录 • 管理供应商 • 确定主要的标准报表 • 了解设置选项
输入供应商
供应商概览
导入/输入发票
验证发票
与 PO 匹配 创建 PO
输入申请
创建会计分录
支付发票
Oracle Purchasing 对供应商信息的使用
申请
询价
报价
采购订单
供应商
收款
退货
付款
特定于地点的信息
华盛顿
芝加哥
巴黎
付款方法
条款和条件
联机复核
表现
默认值的传递过程
Oracle Procurement 流程
01-08-2002
供应商信息 -“一般”区域
• 父供应商名称
– 必须首先定义，然后才可以选择
• 编号
父供应商
– 父供应商编号
• 客户编号
子供应商
子供应商
您的公司
客户 #9924
您的供应商
供应商信息 -“分类”区域
名称 Hal’s Supplies Adams for Board
类型 办公耗材
捐赠
报表
供应商报表 供应商审核报表 供应商付款历史记录 供应商已付发票历史记录 供应商邮寄标签 采购订单题头更新报表 供应商合并报表
在采购到付款活动周期中的供应商
申请
目录内容管理
采购订单
询价/报价
订购 补充
分析
接收 发票/付款
供应商管理
供应商表现
报告
课程目标
学完本模块后，应能完成下列工作： • 定义供应商 • 定义供应商地点 • 管理供应商 • 确定主要报表 • 了解设置选项
课程安排
• 供应商概览 • 定义供应商记录 • 管理供应商 • 确定主要的标准报表 • 了解设置选项
输入供应商
供应商概览
导入/输入发票
验证发票
与 PO 匹配 创建 PO
输入申请
创建会计分录
支付发票
Oracle Purchasing 对供应商信息的使用
申请
询价
报价
采购订单
供应商
收款
退货
付款
特定于地点的信息
华盛顿
芝加哥
巴黎
付款方法
条款和条件
联机复核
表现
默认值的传递过程
Oracle Procurement 流程
01-08-2002
供应商信息 -“一般”区域
• 父供应商名称
– 必须首先定义，然后才可以选择
• 编号
父供应商
– 父供应商编号
• 客户编号
子供应商
子供应商
您的公司
客户 #9924
您的供应商
供应商信息 -“分类”区域
名称 Hal’s Supplies Adams for Board
类型 办公耗材
捐赠
报表
供应商报表 供应商审核报表 供应商付款历史记录 供应商已付发票历史记录 供应商邮寄标签 采购订单题头更新报表 供应商合并报表
供应商管理培训课件(共 54张PPT)
l
Open-Book政策 10
15 分
10 分 5分 0分
（4）在评估的基础之上对供应商进行分级
评
估
采购
质量
物流
技术
供应商等级
90-100 分
首选的 可接受 受限制的 剔除的
70-89 分
50-69 分
< 50
分
（4）在评估的基础之上对供应商进行分级
•首选的 •90 •• -100•分 •采购量
采购
l •供应商选择 •供应商 •选择 •选择能满足需求的供应商 l •供应商评估 •-•统一的评估标准 •- •供应商分级 •* •公布评估结果 •-•与业务具体相关的标准的定义 •以及标准的权重 l •供应商发展 •在评估基础之上的，与业务具体相关的 •供应商发展措施 l •降低与供应商相关的成本 •供应商成本下降措施是出发点
•供应商 •发展
•供应商 •管理
•供应商 •评估
•供应商 •剔除
•–•效率提高 •成本下降
（一）供应商选择
1、新供应商开发
1.1 供应商开发权责 （1）采购部负责供应商开发主导工作。 （2）开发部负责供应商样品的确认。 （3）品管部、生技部、生管部、采购部组成厂商调查小组， 负责供应商的调查评核。 1.2 明确供应商选择的目标和标准 如：降低成本。 例：雀巢公司选择咖啡生产商：目标：降低不含咖啡因的 咖啡的生产成本 增加不含咖啡因的咖啡豆的产量。 为此，雀巢与精于生物基因的Forbio公司合资进行生产。
1、新供应商开发(续)
1.3供应商资讯来源 新供应商资讯来源一般有下列方式： （1） 各种采购指南。 （2） 新闻传播媒体，如电视、广播、报纸等。 （3）各种产品发表会。 （4）各类产品展示（销）会。
《供应链管理》PPT课件
生产计划调整策略
根据实际需求波动、产能变化等因素，灵活调 整生产计划，如加班、外包、调整生产顺序等。
物流网络规划与优化方法
物流网络规划的基本内容
确定物流中心、仓库、配送中心等节点的位置和数量，以及节点 间的运输方式和路线。
物流网络优化方法
运用线性规划、整数规划等数学方法，以及启发式算法、仿真技术 等，对物流网络进行优化，降低成本、提高效率。
中级阶段
引入采购、生产等更多环节，形成较为完整的供应 链概念。
初级阶段
以物流管理为主，强调运输、仓储等单一环节的管 理。
高级阶段
强调供应链各环节的协同和集成，实现供应链整体 优化。
供应链结构与组成要素
供应链结构
物流
包括供应商、制造商、分销商、零售商和最 终客户等节点，形成一条从原材料供应到产 品消费的完整链条。
案例分析
介绍不同类型的物流网络规划案例，如区域物流网络规划、全球物 流网络规划等。
运输方式选择及成本控制
运输方式的选择 根据货物特性、运输距离、时间要求等因素，选择合适的 运输方式，如公路运输、铁路运输、水路运输和航空运输。
运输成本控制 通过合理选择运输方式、提高装载率、减少中转环节等措 施，降低运输成本。同时，运用先进的物流技术和信息系 统，提高运输效率和管理水平。
方面进行评估。
供应链设计策略与方法
供应链网络设计
包括设施选址、运输路线规划、库存管理等方 面的设计。
供应链流程设计
优化采购、生产、物流等流程，提高运作效率。
供应链信息系统设计
建立高效的信息系统，实现供应链信息的实时共享和协同。
合作伙伴选择与评估
合作伙伴选择标准
制定选择标准，如价格、质量、交货期、服务能力等。
根据实际需求波动、产能变化等因素，灵活调 整生产计划，如加班、外包、调整生产顺序等。
物流网络规划与优化方法
物流网络规划的基本内容
确定物流中心、仓库、配送中心等节点的位置和数量，以及节点 间的运输方式和路线。
物流网络优化方法
运用线性规划、整数规划等数学方法，以及启发式算法、仿真技术 等，对物流网络进行优化，降低成本、提高效率。
中级阶段
引入采购、生产等更多环节，形成较为完整的供应 链概念。
初级阶段
以物流管理为主，强调运输、仓储等单一环节的管 理。
高级阶段
强调供应链各环节的协同和集成，实现供应链整体 优化。
供应链结构与组成要素
供应链结构
物流
包括供应商、制造商、分销商、零售商和最 终客户等节点，形成一条从原材料供应到产 品消费的完整链条。
案例分析
介绍不同类型的物流网络规划案例，如区域物流网络规划、全球物 流网络规划等。
运输方式选择及成本控制
运输方式的选择 根据货物特性、运输距离、时间要求等因素，选择合适的 运输方式，如公路运输、铁路运输、水路运输和航空运输。
运输成本控制 通过合理选择运输方式、提高装载率、减少中转环节等措 施，降低运输成本。同时，运用先进的物流技术和信息系 统，提高运输效率和管理水平。
方面进行评估。
供应链设计策略与方法
供应链网络设计
包括设施选址、运输路线规划、库存管理等方 面的设计。
供应链流程设计
优化采购、生产、物流等流程，提高运作效率。
供应链信息系统设计
建立高效的信息系统，实现供应链信息的实时共享和协同。
合作伙伴选择与评估
合作伙伴选择标准
制定选择标准，如价格、质量、交货期、服务能力等。
供应链管理全ppt课件
因为价格不是主要客户驱动力，所以边际收益高
库存战略
最小化库存以降低成本
维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性
提前期战略
缩短，但是不能以增加成本为代价
大幅缩短，哪怕是付出巨大成本
供应商战略
根据成本和质量选择
按速度、柔性、可靠性、质量选择
任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。
供应链供应能力对供应链不确定性的影响
供应能力对供应不确定性的影响
供应能力
供应不确定性将会
频繁停产
add
不可预测和低产出率
add
质量不稳定
add
有限的供应能力
add
不灵和的供应能力
add
改进的生产工艺
add
可预测的供求（食盐） 可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车） 供应的不确定性和可预测需求（农产品） 供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品）
沃尔玛 戴尔
供应链决策的重要性
供应链的战略或设计 供应链规划 供应链运作
供应链的决策阶段
科学技术的飞速发展 全球经济一体化发展 企业面临的竞争越来越激烈 （1）消费的个性化、多元化 （2）产品的生命周期越来越短 （3）对交货期要求越来越高
供应链管理理论产生的背景
传统企业“纵向一体化”管理的弊端 （1）增加企业的投资负担 （2）承担丧失市场的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动 （4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手 （5）增大企业的行业风险
Cooper et al (1997)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
Mentzer et al (2001)
库存战略
最小化库存以降低成本
维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性
提前期战略
缩短，但是不能以增加成本为代价
大幅缩短，哪怕是付出巨大成本
供应商战略
根据成本和质量选择
按速度、柔性、可靠性、质量选择
任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。
供应链供应能力对供应链不确定性的影响
供应能力对供应不确定性的影响
供应能力
供应不确定性将会
频繁停产
add
不可预测和低产出率
add
质量不稳定
add
有限的供应能力
add
不灵和的供应能力
add
改进的生产工艺
add
可预测的供求（食盐） 可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车） 供应的不确定性和可预测需求（农产品） 供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品）
沃尔玛 戴尔
供应链决策的重要性
供应链的战略或设计 供应链规划 供应链运作
供应链的决策阶段
科学技术的飞速发展 全球经济一体化发展 企业面临的竞争越来越激烈 （1）消费的个性化、多元化 （2）产品的生命周期越来越短 （3）对交货期要求越来越高
供应链管理理论产生的背景
传统企业“纵向一体化”管理的弊端 （1）增加企业的投资负担 （2）承担丧失市场的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动 （4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手 （5）增大企业的行业风险
Cooper et al (1997)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
Mentzer et al (2001)
供应商管理流程介绍文稿演示
調查與認證
AVL 和 QVL建立
➢ 運作內 容
最終判定結論合格之供應商由SQA/VMD提出SURVEY REPORT, 同時必須簽訂品質合約后方可成為MPTK AVL供應商,並知會 ME/CE/PD/PMP可進行生產零件認証作業程序,承認材料合格 可建入MPTK QVL管理
調查與認證
結論判定
•QSA的判定:
供应商管理流程介绍文稿演示
❖ 一般概念介紹 ❖ 供應商選擇程序 ❖ 供應商管理程序
目的
❖穩定進料的品質﹐以維護產品的品質與商譽 ❖加強與廠商聯繫﹐以減少採購的錯誤與糾紛 ❖改進驗收的程序﹐使供應商的管理制度化 ❖促進專業性分工﹐使供應商與客戶共存共榮 ❖配合客戶的發展﹐使作業更趨嚮合理單純化
為什么需要供應商/承包 商?
AVL QVL
❖ 流程
供應 商 預先問卷調查 搜尋
再次審核
審
核
實際到供應商審核 條件合格
與不合格
免調查
評估結果判定 /品質合約
評
合格
估 原
AVL建立
樣品 承認
QVL
則
協力供應商的選擇
▪ 經營者的人格及其經濟能力(工厂經營之個性) ▪ 擁有品質令發包企業十分滿意的加工技術及机器設備 ▪ 擁有專門技術,生產方式合理化,效率甚佳 ▪ 技術人員,技術程度以及擅長作業內容 ▪ 現場主管的人格 ▪ 管理水准 ▪ 工厂的立地條件 ▪ 資金狀況 ▪ 協力供應商原材料來源
✓ 禰補中心工厂或發包企業生產能力不足 ✓ 降低中心工厂或發包企業之生產成本 ✓ 提供特殊設備或專門技術 ✓ 穩定或提高中心工厂或發包企業之產品品質 ✓ 減小中心工厂或發包企業之投入風險
討論重 點
外包管理/ 免驗制度
供应商质量管理流程图
合格后录入系 统，开始进入 样品阶段。
质量合作协议 签订
OK
NG
验证合后，此项改善 结束，问题关闭
直接取消备选 供应商资格
《供应商品质月报》 产品质量统计项中产 品原料检验有3批检 验不良率≥2%或产品 原料拒收≥2次时，开 具《供应商不符合报 告及验证记录》提出 整改要求并对供应商 整改措施实施效果进 行确认。
《供应商品质月报》 中成品质量统计项中 有1批检验不良率 ≥2%或产品退货≥1次； 时，开具《供应商不 符合报告及验证记录》 提出整改要求并对供 应商整改措施实施效 果进行确认。
优秀供应商 不合格供应商
收集供应商纠正预 防措施，并审核， 审核通过后进行纠 正预防措施验证。
对不合格供应商 进行质量辅导, 考核为D的供应 商暂停下单,待
验证纠正
连续出现3个批次的 同一种产品出货检验 合格率≤98%时，开 具《供应商不符合报 告及验证记录》提出 整改要求并对供应商 整改措施实施效果进 行确认。
做好样品和小批量 确认，明确质量标 准，固化产品工艺
识别好关键过程和 特种工序，做好过 程SPC统计分析。
关键物料生产时， 做好现场技术质量 支持，必要时安排 驻厂人员及时跟踪 确认产品质量
依据审核准则的评 分标准，给出质量 系统评价意见和得
分
确保产品各项 指标满足公司 要求和客户需
要
供应商月度质量数据、 市场产品质量数据统 计
新供应商开发认证（质量）
供应商质量日常管理
供应商质量管理流程图
供应商质量绩效考核
供应商审核
供应商质量改善
依据资源需求， 品质部门做好供 应商前期开发和 认证前准备工作
品质部门安排资 深供应商质量管 理工程师参与现
供应商管理体系的建立方法(PPT课件)
供应商管理的理念、方式
管理方式
管理职责 管理制度 管理流程 管理体系
运作的误区
采购部门工作陷在具体采购执行工作，而缺乏对整体供应链价 值增值的关注；
过多的注采购流程改进，而忽略整个价值链的协同；
更多关注与供应商的商务谈判，硬性降价，缺乏对供应商的培 育及多层次发掘价值；
采购管理改进工作较多关注在比较容易发现问题的非生产采购 领域；
标杆对比法
质量跟踪服务
机遇实现 能力
设计能力 生产能力 销售能力
管理创新能力
能
力
创新能力
型
过程创新能力 产品创新能力
市场创新能力
后勤支持 能力
物流网络的覆盖范围 生产调度能力
货物的分解与集成能力
运行适应 性
信息化程度 标准化程度 制造自动化程度
关 系
管理和企
型
业文化
战略观念的兼容性 管理体制的兼容性 企业文化的兼容性
供应商关系管理体系 SRM
协同效应（Synergy）的定义
协同效应是指复杂系统中积压要素存在非线性相互作用，当外界控制参量 达到一定的阈值时，要素间的相互关联代替其相对独立与竞争而居主导地 位，并产生较强的“相干”效应，从而使整体协调效应增强。也就是指组 织整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和，即所谓的“1＋1>2” 的现象。供应链协同是指产品或服务从原材料的供应开始，向需求方移动 的全过程中，通过供应链各个环节的共同努力，从而创造出大于各环节价
关键决策因 素
评价细目
要求
参考计算方法
发现市场机遇时间
时间
及时供货时间 产品开发时间
时间短
供应商提供
新产品上市时间
供应商管理体系的建立方法PPT(35张)
四、供应商关系管理体系（ SRM ）的 运作
1、商务基础 2、供应商信息库 3、产品数据库 4、供应商培育规划 5、供应商培育和认证 6、供应商平台 7、供应商目录 8、供应商日常综合评价评价（QCDDS） 9、采购委员会制度 五、供应商关系管理体系（SRM ）运作 案例 1、风神汽车有限公司的采购管理体系 的建立与运作 2、东风日产乘用车公司的采购管理
供应商管理的理念、方式
管理方式
管理职责 管理制度 管理流程 管理体系
运作的误区
采购部门工作陷在具体采购执行工作，而缺乏对整体供应链价 值增值的关注；
过多的注采购流程改进，而忽略整个价值链的协同；
更多关注与供应商的商务谈判，硬性降价，缺乏对供应商的培 育及多层次发掘价值；
采购管理改进工作较多关注在比较容易发现问题的非生产采购 领域；
供应商关系管理体系 SRM
供应商关系管理体系的定义 协同效应 培育和再培育 长期、稳定、双赢 战略合作伙伴
供应商关系管理体系 SRM
供应商关系管理体系的定义（Supplier Relationship Management，SRM）
迄今为止，尚无供应商关系管理的权威定义，在此我们将其定义如下： 供应商关系管理是一种新的管理思想和经营理念，旨在改善企业与供应商 之间关系的新型管理机制和基于管理软件技术的解决方案。它实施于围绕 企业采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期的、紧密的业务 关系，并通过双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求 份额，降低产品采购成本，实现双赢的企业管理模式。
供应商关系管理体系的定义
——协同式供应商关系管理
协同式供应商关系管理是一种帮助制造企业与供应商之间实现协 同供应的解决方案和管理思想，它根据需求和供应的匹配情况及对这 些情况的了解，通过制造企业与供应商之间的信息共享、预测协同、 库存协同、研发协同、生产能力协同、售后服务协同和资源最优整合 配置来减低库存、增强零部件的匹配性、实现零缺陷、降低采购成本、 提高及时响应市场需求能力和产品竞争力。
供应链管理(共39张PPT)
利用云计算技术实现供应链信息的集中存储和处理 ，提高数据处理能力和资源利用效率。
人工智能在供应链管理中 的应用
应用人工智能技术实现供应链智能预测、智 能调度等，提高供应链管理的智能化水平。
大数据在供应链管理中的价值挖掘
• 销售预测与库存优化：通过分析历史销售数据和市场趋势，预测未来销售需求 ，优化库存布局和补货策略，降低库存成本和缺货风险。
贸易保护主义与地缘政治风险
全球贸易保护主义抬头和地缘政治风险加剧，对跨国企业供应链管 理带来不确定性挑战。
创新驱动下供应链管理新模式探索
平台化供应链管理模式
通过构建供应链平台，整合各方资源，实现供应链协同和优化， 提高整体效率。
绿色供应链管理
将环保理念融入供应链管理全过程，推动企业实现绿色采购、绿色 生产和绿色物流。
JIT生产模式下的采购和库存管理
JIT生产模式简介
介绍JIT（Just-In-Time）生产模式的基本原理和特点，强调其在降低库存、提高生产效 率方面的优势。
JIT采购策略
阐述在JIT生产模式下，如何实施有效的采购策略，如减少供应商数量、建立长期合作关 系、实现小批量高频次采购等。
JIT库存管理
探讨在JIT生产模式下，如何进行库存管理，如实现零库存、降低库存成本、提高库存周 转率等。同时强调与供应商之间的紧密合作和信息共享在JIT库存管理中的重要性。
采购与库存管理策略
采购流程优化及成本控制方法
采购流程优化
通过简化采购流程、提高 采购透明度和加强供应商 管理等手段，实现采购过 程的高效运作。
成本控制方法
采用有效的成本控制手段 ，如集中采购、长期协议 、电子化采购等，降低采 购成本，提高采购效益。
供应商选择与评估
人工智能在供应链管理中 的应用
应用人工智能技术实现供应链智能预测、智 能调度等，提高供应链管理的智能化水平。
大数据在供应链管理中的价值挖掘
• 销售预测与库存优化：通过分析历史销售数据和市场趋势，预测未来销售需求 ，优化库存布局和补货策略，降低库存成本和缺货风险。
贸易保护主义与地缘政治风险
全球贸易保护主义抬头和地缘政治风险加剧，对跨国企业供应链管 理带来不确定性挑战。
创新驱动下供应链管理新模式探索
平台化供应链管理模式
通过构建供应链平台，整合各方资源，实现供应链协同和优化， 提高整体效率。
绿色供应链管理
将环保理念融入供应链管理全过程，推动企业实现绿色采购、绿色 生产和绿色物流。
JIT生产模式下的采购和库存管理
JIT生产模式简介
介绍JIT（Just-In-Time）生产模式的基本原理和特点，强调其在降低库存、提高生产效 率方面的优势。
JIT采购策略
阐述在JIT生产模式下，如何实施有效的采购策略，如减少供应商数量、建立长期合作关 系、实现小批量高频次采购等。
JIT库存管理
探讨在JIT生产模式下，如何进行库存管理，如实现零库存、降低库存成本、提高库存周 转率等。同时强调与供应商之间的紧密合作和信息共享在JIT库存管理中的重要性。
采购与库存管理策略
采购流程优化及成本控制方法
采购流程优化
通过简化采购流程、提高 采购透明度和加强供应商 管理等手段，实现采购过 程的高效运作。
成本控制方法
采用有效的成本控制手段 ，如集中采购、长期协议 、电子化采购等，降低采 购成本，提高采购效益。
供应商选择与评估
供应商关系管理SRM系统介绍培训课件
集成架构
SRM系统的集成架构需要清晰、安全、简洁，同时 提供统一的数据接口和流程。
集成技术
SRM系统的集成技术需要采用可靠的技术和方法， 例如Web Service、SOA、RESTful等。
SRM系统的实战经验和教训
在SRM系统的实施和应用中，需要注意很多问题和风险，需要不断积累和总结实战经验和教训。
运行监视工具
监视系统的运行状况，及时发现问题和风险。
访问控制
对系统进行权限控制，保证系统的数据安全和保密 性。
性能优化
SRM系统的市场趋势和发展前景
SRM系统市场正在快速增长，特别是在医药、化工、制造、电子和物流等行业，预计在未来几年将会继续保 持良好的发展势头。
1 数字化转型
企业数字化转型的加速需 要更安全、便捷、智能的 供应链管理工具。
软件环境
SRM系统运行需要一些软件环 境的支持，例如操作系统、数 据库、虚拟机等，需要进行适 当的配置和安装。
网络环境
SRM系统需要稳定、安全的网 络环境，包括宽带网络、局域 网、VPN等。
SRM系统的部署和维护
SRM系统的部署和维护需要采用一些有效的工具和方法，以保证系统的可靠运行和及时维修。
部署工具
1
版本更新
不断升级SRM系统的版本，加入新功能
流程改进
2
和特性，提高用户体验。
不断优化采购流程和供应链管理流程，
提高采购和供应的效率。
3
技术创新
不断研究和引入新技术，提高SRM系统 的性能和可靠性。
SRM系统的与其他系统的集成
SRM系统需要与其他系统实现数据共享和流转，例如ERP、MES、CRM等系统，实现采购、生产、销售等管 理环节的协同。
供应商选择管理(工程类)流程
目录一、流程图 (3)二、目的 (4)三、术语定义 (4)四、适用范围 (4)五、职责 (4)六、流程主要审核点 (4)七、工作程序 (5)1.工程类供应商的采购方式及采购范围 (5)2.招标机构设置及招标方式选择 (6)3.招议标策划 (6)4.招议标计划过程修订 (6)5.招标采购程序 (7)6.议标程序 (9)7.直接委托程序 (10)8.履约评价 (10)9.资料管理 (10)八、相关表单/模板 (10)规范公司建设工程采购行为，加强建设工程采购管理，有效地控制建设工期，确保工程质量，合理确定工程造价，提高投资效益。
三、术语定义建设工程招标投标：是指公司以招标的方式，将建设项目的勘察、施工（含建筑装饰装修）、咨询监理、工程总承包、工程分包、材料设备供应等任务，一次或者分步发包，由投标人通过竞争承接任务。
四、适用范围适用于项目工程类供应商选择的管理。
五、职责六、流程主要审核点七、工作程序1.工程类供应商的采购方式及采购范围1.1.工程类供应商的范围包括：1.工程勘察、咨询、监理。
2.工程施工，包括工程总承包和分包工程，具体包括：1)单体工程，包括土建工程、水电设备安装工程。
2)室外工程，包括室外综合管网、室外主干道、室外硬质景观、园林绿化工程等。
3)室内外精装修工程。
4)有特殊施工要求或需方案细化的分部分项工程，如土方工程、场地平整、基坑支护、桩基工程、防水工程、栏杆工程、铝合金门窗、幕墙工程、智能化工程、人防工程、亮化工程、供配电工程、净化水工程、地暖工程、消防工程等。
1.2.邀标：金额大于50万元的施工单位选择，必须实行邀请招标，禁止将分部分项工程肢解或化整为零，规避招标。
1.3.金额大于50万元但属下述情况时，可采用议标或直接委托方式确定合作单位，当合作单位有不止一家可供选择时，优先采用议标：1.燃气、给水、电力等政府垄断工程。
2.因技术、市场原因造成实质性垄断，投标单位不足3家，且标的物无替代性的工程。
供应商安全管理程序
供应商安全管理程序
1、由物控部根据加工产品联系原材料供应商。
2、由生产/品质/物控等部门对供应商进行生产/品质/技术等方面进行评估。
3、由生产部/安全主任/行政部对供应商进行安全方面评估。
（1）供应商是否有24小时保安制度。
（2）供应商是否有系统的保安安全管理程序。
（3）检查其保安及安全管理方面的相关记录。
（4）工厂是否有独立的院墙及良好的照明体系。
（5）工厂是否有来料入库安全管理程序。
（6）工厂是否有原材料/半成品/成品监测程序。
（7）工厂是否有货车/货柜安全管理程序。
（8）工厂是否是车辆进出厂管理程序。
（9）工厂是否有人员进出厂管理程序。
（10）工厂是否有突发事件处理程序。
4、经生产/品管/技术/安全等检查合格后，方可列入合格供应商名单内。
5、工厂每年须按2~3之项目进行评估，并保留相关评估记录。
6、如评估不合格，要求其做改善措施，并安排重新评估，如
连续三次评估不合格，则取消其供应商资格。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
体系,品管手法等進行培訓和交流.當改善措施確認OK, 列
入AVL管理,CE可完成零件評估測試程序,建入MPTK QVL
2020/9/30
16
調查與認證
判結定論結陳論述為不合格之供應商.如存在嚴重的品質➢容系統運缺作陷內,
短期
內無法改善配合者,在半年內不可再申請SURVEY,並不能 進行
零件承認
SQA/VMD匯總後提出QSA/QPA 和SURVEY REPORT 主要材料供應商應每二年重新SURVEY一次 連續一年內未交貨之供應商或 出 现 重 大 品 质 问 题 的 厂 商 , 將由SQA提出材料與供應商否決,會簽相關單位,並取消其 AVL資格.如后續有任何需求,須重新執行SURVEY
2020/9/30
13
調查與認證
AVL 和 QVL建立
➢ 運作內 容
最終判定結論合格之供應商由SQA/VMD提出SURVEY REPORT, 同時必須簽訂品質合約后方可成為MPTK AVL供應商,並知會 ME/CE/PD/PMP可進行生產零件認証作業程序,承認材料合格 可建入MPTK QVL管理
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管理
供應商管理分類
▪ 零件承認 CE分解 ▪ 新產品導入時的供應商制程與產品确認,現場FAI ▪ 供應商績效檢討TQRDCS ▪ 供應商稽核與輔導 ▪ 目標管理與持續改善CIP
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管理
➢ 運作內
新產品導入時的供應商制程與產品确認容
在一個新的產品或重大工程變更(如材質,供應商制程改變等) 或品質改善后之產品導入時,為保証新產品的品質和可靠性能 夠達到MPTK之要求, SQA/VMD須適時地進行供應商製程稽 核和輔導並進行現場首件檢查FAI,在稽核後兩個工作日內完 成稽核輔導報告,並分發給相關單位,FAI須交由IQC供進料檢 驗時參照.SQA/VMD有權根據稽核和改善情況決定該材料供 應商是否具備生產該材料之資格
MPTK供應商管理流程介 紹
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❖ 一般概念介紹 ❖ 供應商選擇程序 ❖ 供應商管理程序
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目的
❖穩定進料的品質﹐以維護產品的品質與商譽 ❖加強與廠商聯繫﹐以減少採購的錯誤與糾紛 ❖改進驗收的程序﹐使供應商的管理制度化 ❖促進專業性分工﹐使供應商與客戶共存共榮 ❖配合客戶的發展﹐使作業更趨嚮合理單純化
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為什么需要供應商/承包 商?
✓ 禰補中心工厂或發包企業生產能力不足 ✓ 降低中心工厂或發包企業之生產成本 ✓ 提供特殊設備或專門技術 ✓ 穩定或提高中心工厂或發包企業之產品品質 ✓ 減小中心工厂或發包企業之投入風險
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討論重 點
外包管理/ 免驗制度
ECR/PCN
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協力供應商的選擇
▪ 經營者的人格及其經濟能力(工厂經營之個性)
▪ 擁有品質令發包企業十分滿意的加工技術及机器設備
▪ 擁有專門技術,生產方式合理化,效率甚佳
▪ 技術人員,技術程度以及擅長作業內容
▪ 現場主管的人格
▪ 管理水准
▪ 工厂的立地條件
▪ 資金狀況
▪ 協力供應商原材料來源
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供應商選擇 稽核與輔導 供應商管理 FA/CA
評估 TQRDCS
持續改善CIP
供應商
也叫協力供應商或衛星工廠,是中心工厂為了 完成一定的生產任務和產品,但其自身不可能作垂 直配套生產而務必選擇一定的材料來源.故供應商 是中心工厂生產線的延續
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供應商管理
通過一定的管理策略,如選擇,評估,產品承認 ,
判定結論為條件合格之供應商.如資料不全或其它方面須
改善,且視為有能力在短期間(一個月)改善者屬之.需再次
到工廠稽核其改善措施.如改善措施在限期內經工廠確認
未見改善者須停止SURVEY.在改善措施確認期間,CE可開
始零件評估測試,測試合格可特採方式進料,在允許情況下
安排供應商品保人員到MPTK進行相關材料檢驗規范,品保
調查與認證
➢ 運作內 容
供應商搜尋:
采購PD,研發單位RD,產品管理單位PMP,供應商管 理
單位SQA因業務或品質改善需求開發新供應商
規格確認:
新供應商搜尋負責單位審查供應商規格合乎者,可 由
采購協調供應商進行問卷調查
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調查與認證
問卷調查:
➢ 運作內 容
問卷調查的目的在於了解供應商並使供應商預
➢ 運作內 容
通過ISO-9000/ISO-14000系列認證合格之供應商
取得其它國際品管組織認証合格之供應商
在二年內曾經為MiTAC SURVEY合格並持續交貨之供應商
符合任一條件即可,具体須經品保主管裁定
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調查與認證
供應商SURVEY
➢ 運作內 容
目的在於了解與計劃是否合一,品質能否穩定與成長等等.供 應商SURVEY包括評鑑報告QSA和QPA,由采購 PD,SQA/VMD,ME,研發單位RD一起到供應商處評鑑審 核,SQA/VMD整合SURVEY Report
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調查與認證
結論判定
➢ 運作內 容
•QSA的判定:
合格≧80%;70≦條件合格＜80%;不合格＜70%
•QPA的判定:
合格≧80%;70≦條件合格＜80%;不合格＜70%
注：如有一個單項為不合格,則判定為不合格； 如有一個單項為條件合格(無不合格項),則判定為條件合格； 所有單項均為合格,且總分為合格時,才判定為合格
備
供應
SURVEY相關資料.供應商問卷調查表由采購交
商填寫並合格後安排工廠SURVEY事項,資
料
放於SQA便於存查 同時可提供QSA和QPA讓供應商自評
2問020/9/3卷0 調查如不合格毋須安排SURVEY動作
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調查與認證
供應商免調查條件
➢供應商SURVEY的最終判定結論是綜合QSA & QPA的判定結果得出:
QSA QPA 結論
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調查與認證
結論陳述
➢ 運作內 容
判定結論為合格之供應商即為選擇認証合格之供應商,列
入AVL管理,SQA/VMD將Survey總評(QSA/QPA)REPORT給各 參與單位,CE可進行零件承認程序
績效檢討,稽核輔導,持續改善等…去督促,推動協 力供應商作持續品質改善,以保証生產中心的品質 水準和物流順暢
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AVL QVL
❖ 流程
供應 商 預先問卷調查 搜尋
再次審核
審
核 實際到供應商審核
條件合格
與不合格
免調查
評估結果判定 /品質合約
評
合格
估 原
AVL建立
樣品 承認
QVL
則
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