跨文化经营环境中的人力资源管理组织海尔集团的启示

跨文化经营环境中的人力资源管理--海尔集团的启示作者：不详〖引言〗时代的个性每个时代都拥有自己的个性。

我们如今所处的时代与以往任何一个人类活动的历史时期相比有着更为明显的个性。

政治经济气候的风云变幻，科技信息的风起云涌，使得我们这个时代的一切都充满了变数，而这一切变化则暗示着我们这样一个道理：这个时代将不再有“国界”。

世界经济全球化，区域经济一体化并不是新生的名词；然而在今天它却包含了更为深刻的意义。

我们的时代中，跨越国界的企业将会越来越多；以至于文化的交融与碰撞将会此起彼伏。

“跨文化”不再是高层领导会晤时的专有名词，不再属于企业高层洽谈所用的新闻词汇。

它已经成为企业生存必须掌握的一种技能，是组织构建中的重要成分。

因此，这篇论文将从企业人力资源的不属于管理的角度,直面“跨文化”对于企业核心竞争力的影响并尝试着解答文化冲击所带来的一些问题。

全文将以中国海尔集团开拓国际市场时所遇到的风风雨雨作为案例追踪分析。

〖正文〗对于有过程序开发经验的人来说，“Hello,World!”将是他们一生中最难忘的时刻。

因为那标志着，他的第一串代码行成功的执行了！而对于处在我们这个时代的企业家来说，这句话同样凝聚着兴奋与激动。

它标志着您的企业步入了全球化的崭新领域。

然而，对于大多数人来说，迷茫从此开始了。

全球化？还是本地化？这个命题原本属于战略管理的范畴，然而当今社会的重大演变使得知识经济成为主流，信息经济逐渐衍生。

知识的载体在于人，人力的全球化或是本地化将因此显得格外重要。

跨国公司在华管理战略上强化协调控制的管理战略主要体现在两方面，一是开始将亚太地区总部移到中国，或者建立中国地区总部。

跨国公司在实施人力资源本地化策略同时，强化对关键岗位的控制。

南开大学的一项调查显示，跨国公司控制在华企业的重要机制是直接任命总经理进行财务监控和直接任命关键部门的经理。

调查表明，绝大多数母公司都认为合资企业总经理的任命权是一个非常重要的控制机制，在由外方任命负责人的部门中，技术部门和财务部门占的比例高达94.2％和92.8％。

然而，表面上看来，「本地化」和「全球化」是两个截然相反的过程。

但事实上，本地化与全球化互为表里，全球化要能推得愈深，就必须去本地化。

没有各具特色的本地化人力、产品和经营理念，哪有全球化的跨国集团？本地化运动可以看作是全球化「大军压境」所产生的一个「特殊」的反应。

而全球化其实是全球性的本地化，它在每一个地方每一个跨国公司都形成了难以辨认其所自的组织文化，也因此全球化造成的是一个多元化的企业。

与全球化相对应的，本地化也是现代跨国企业应当面对的问题：要在世界各地生存和发展，企业必须实现本地化，尤其是人力资源的本地化成为跨国公司在世界各地抢占的制高点。

跨国经营的本质就是劳动力资源、市场资源等各种生产力要素在全球范围内的合理配置，永远处在一种流动性的资源再分配的状态中。

绝对的流动性中有相对的稳定性，这个相对的稳定性就是企业经营的本地化——人力资源本地化、生产本地化、市场本地化。

海尔的全球化理念正在一步步地向前推进，而世界各地的海尔也正积极地进行着本地化的改良。

张瑞敏在接受记者访问时谈到：“海尔在海外的本地化一定要跳出产品的概念，海尔的目标就是要做到在当地融资、在当地融智。

”海尔认为真正的国际化应该是当地融智，也就是说人力资源应该主要用当地的，因此美国海尔的员工都是美国当地人。

张瑞敏做了有关美国和日本公司的比较，发现美国公司往往会比较成功地进行国际化，其原因是日本公司很难接受外来人，而美国公司则敢于让当地的员工放手大干。

海尔在美国建厂好比是播下了一粒种子，通过人力资源的本地化，海尔希望实现的不仅仅是一个产品的移植，而是在当地扎下了根并成长为茂密森林的海尔。

国际化的海尔，本地化的“融智”同样也给海尔带来了另一个更为关键的问题——“跨文化”管理。

跨国利润和跨国风险成正比。

跨国经营面临的最大挑战，就是企业文化与当地文化的融合。

文化与多文化不识文化，焉能跨越文化？在进行结构化的分析前，先让我们仔细审视文化与组织的关系。

企业组织是由许多人在互相影响、互相作用的情况下，为完成企业共同的目标而组合起来的从事生产经营活动的单位。

企业组织的生存方法具有一定的方式，它的思考方法、感觉方法、行动方法也具有一定的样式。

这些方式、样式或者类型成为组织性格的核心，可总称为企业组织文化。

谢恩教授对文化做出了精确的定义：文化是一系列的组织习得的默契与共识，它是人们适应外界以及协调内部的重要核心准则；并且它将被当作默认的方式传授给组织的新成员作为行动的准绳。

谢恩教授，在他闻名遐迩的著作《组织文化与领导》中深刻的指出组织的文化来源于组织的领导艺术。

这就意味着，组织的文化拥有自己的灵魂，那就是它的领导者处事的准则，以及对于价值的取舍。

它的产生与陨逝映射着领导力的潮起潮落。

无论是在外部适应性还是在内部协调性上，强势文化将逐步取代弱势文化而演化成世界的主流！多元文化作为一种文化的呈现形式，必然的带有其不稳定性。

跨文化的经营所面对的正是这种挑战。

行为方式、思考方式的不同，打破了原有的契约。

从文化的角度来看，它不仅是观念的挑战，而且是对其权威性的挑战。

请注意这样一个事实：肯定任何一方，意味着否定另一方。

这是对某一方文化形式默默的否定，甚至是对某一个文化团体的挑衅！这正是文化冲突的来源。

东西文化的差异甚至可以视作两个极端，作为中国在美投资经营的第一家企业，海尔接受了多元文化的挑战。

海尔在美国建厂，除了市场的风险让大家担忧外，很多人认为海尔成功的关键还在于企业的文化是否能被美国员工所接受。

因为，真正的国际化企业，其重要标志之一是它的文化能够跨越本土，仅仅有产品销售到海外，还不是完全意义上的国际化企业。

文化摩擦是有成本的。

在美国生产需要处理跨文化管理的问题，因为东方文化和西方文化存在着巨大的差异。

在这个过程中，海尔不是迁就美国人，而是一定要美国人接受海尔的文化。

为了防止新雇员和海尔的文化发生冲突，公司挑中的新手，要经过40小时的培训过程，才能够被录用。

在工厂里海尔的文化在很多场合都得到了强化：海尔旗和美国国旗庄重地并挂在车间上方。

“EXCELLENT PEOPLE PRODUCE EXCELLENT PRODUCTS(一流的产品出自一流的人)”、“CUSTOMER IS ALWAYS RIGHT（顾客是上帝）”等醒目而激人奋进的标语。

海尔的文化策略其实是一种顺水推舟的策略。

骑虎难下，就驾驭它。

这样直面跨文化经营的挑战值得仔细思索。

2.生存还是毁灭？请别误会这个标题，事实上我们想指出的是：二元论的思想在文化嫁接的过程中并不是唯一的途径。

在面对跨文化对企业人力结构所带来威胁时,大多数企业为了规避风险会压制这个议题或者使用“妥协的办法”来解决矛盾。

然而，我们认为这不是最佳选择，恰恰相反，它反映了众多企业的无奈。

团结就是力量！面对危机，人们就会走到一起。

团队概念的提出便是基于以上假设。

为了完成特定的使命和任务，我们必须建立一支强有力的团队。

而团队优势的源泉则在于个体的差异互补。

跨文化团队的建立是时代演变的趋势所迫。

正如博斯·芭那里克所说：“多文化团队并不是自然产生的；相反，人类的自然倾向是同类相聚。

”正因为要经历风险，所以大家才会走到一起。

面对这种差异，这种文化的差异，我们没有必要妥协回避，而是应该驾驭它并且利用它。

在这之前，先让我们扫描跨文化团队在“作战”时所遇到的障碍。

我们在与非本土文化的人群交往时经常会进行无意识的比较。

在团队中，这表现为“文化排异”。

实际上，我们每个个体都在进行一系列的筛选、判断周围的人是否和你属于同一类。

对于不同文化的人群来说，这一点便是文化不相容的根源。

明显的不相容特征作为“文化排异”的表现形式：比如语言不通、行为差异；在不断的重复中被团队成员默认最终导致消极的行动。

隐含的价值标准（如：集体行动或个体行动）随之逐渐被体会到，继而被明显特征的表现所肯定。

但是这种隐含的价值标准很少被正确的理解，这来源于人们的“文化排异”。

随着这种价值标准被歪曲（例如：中国人的含蓄被理解为阴险），偏见逐步产生，团队个体信任感丧失。

然而最为重要的是最后一步，文化间的偏见被个体行为人之间的偏见放大（例如：意大利的猫四脚朝天睡觉，那么意大利人也都很懒惰）；文化间彻底排斥。

在解决这一系列连锁反应前，先让我们回想一下高中时所学习过的原子结构模型。

假设两个原子在相互靠近时会发生什么现象？当相距很远时，原子核间会产生一定的引力；随着距离的缩短，引力变小逐步消逝继而产生斥力，这股斥力在继续靠近时成几何速度增长；两者永远无法靠拢。

难道就没有理想的办法让他们聚在一起？化学老师教过我们化学键的形成—借助其他粒子构建跨接两者的桥梁！在面对两种不同文化的时候，我们就如同处于以上境地。

最好的办法就是构建跨接的桥梁。

它的作用在于缓冲文化的排斥，使两者间的合作相对稳固。

海尔集团找到了这座桥梁。

海尔的做法是，先把“洋人”“海尔化”，再有“海尔化”了的“洋人”来实现海尔国际化的目标。

让世界各地的海尔人认同海尔的价值观，从而用海尔的文化影响原有文化，消弭文化核心上的排斥感，从而树立共识感。

然而这一步仅仅是开端。

甚至可以说，这一部只是过渡性的策略。

在共同联系的纽带上，必须进一步稳固各个文化价值标准。

请注意，我们并没有说要统一各文化的价值标准，问题在于这已不是不可能做到的。

事实上，我们先前所说的“纽带”不过只是暂时的。

我们要做的是在不同的文化之间缔造信任感（告诉对方，你和他都是一个初衷的），并将它潜移默化成默契。

此时，你会觉得没有偏见，没有隔阂。

要做到这一步，不是一两次会议或者使用HRM 工具便能立竿见影的。

它需要长时间的合作、锤炼；在这一过程中，慢慢地疏通外部障碍直至完全通畅，关键之处在于公正对待每一种文化形式。

海尔的做法很值得借鉴：在第一届年会上，海尔的30多个事业部长带着精干的助手，展示各事业部最新的产品或最新的技术成果，邀请来自全球的经理人鉴赏、评判。

不同肤色、讲不同语言的人们，有的穿梭于新样品之间，有的全神贯注的研究问题。

在海尔这个“年会”的日程表上，没有“洽谈、订货”的字眼，现场也听不到翻译们译出讨价还价的激烈语言，海尔将这种完全自由的交流称为“互动”——“商商互动、技商互动、工商互动”。

经过这样的交流，海外经理人与海尔的关系不是简单的你买我卖，不是低层次的讨价还价，而是构成了共同发展的关系。

国内与国外经理人互动，通过沟通、碰撞达到更高层次的融通，大家搭建一个海尔，共享一个世界名牌的平台。

全球海尔经理人都能认同一点，就是要把海尔企业文化与世界各地的文化相融合，在更大的市场空间里，让更多的人在接受海尔文化的同时接受海尔的产品。

现在，我们可以得出这样一个结论：跨文化团队的优势并不是让步、妥协；而是在于“重新把差异编制在一起，编出一件如约瑟芬所说得‘多彩的外衣’”。