组织行为学冲突管演示课件
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组织行为学-第十二章冲突管理
冲突产生的根源
专业化
相互依赖性
结
共用资源
构
因
目标差异
素
职权关系
地位矛盾 管辖权的模糊
在有些组织中，管理人员和非管 理人员之间存在着明显的地位差异， 管理人员可以享受某些特权，如弹性 的工作时间等，而非管理人员则没有 ，这可能导致怨恨和冲突。
冲突产生的根源
专业化
相互依赖性
在一个组织中，责任界限不清楚，
个人因素
个人的价值系统 个性特征 例如，具有较高权威、武断 和缺乏自尊的人更容易导致 冲突。
组织冲突的来源（归纳整理）
观念
个
庭中的问题也可能波及工作场所。
人
价值观和道德观
因
素
情绪
沟通障碍 文化差异
冲突产生的根源
技术和能力
个性
空间距离、语言等方面的沟通障碍
观念
个
，可能导致信息的误解，也可能导致冲
人
突。
价值观和道德观
因
素
情绪
沟通障碍 文化差异
冲突产生的根源
技术和能力
个性
文化的多样性可以为组织的创新注
观念
个
入活力，但有时它们也可能成为冲突的
结
共用资源
构
因
目标差异
素
职权关系
地位矛盾 管辖权的模糊
组织行为学 第8章 冲突与冲突管理XXXX05
类型
表征
讨价还价模式
竞争稀缺资源
官僚模式 系统模式
上级对下级行使职 权，支使控制下属 （纵向冲突）
各单位或部门间缺 乏合作与协同（横 向冲突）
示例
企业内劳资双方的集体 薪酬谈判（集体或有 组织的讨价还价） 经理要求秘书为办公室 人员煮咖啡
营销部门做出了生产 部门无法达到的产品 质量承诺。
四、冲突分析
三、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
结构因素
专业化 相互依赖性 共用资源 目标差异 职权关系 地位矛盾 管辖权的模糊
个人因素
技术 能力个性 观念 价值观 道德观 情绪 沟通障碍 文化差异
三、冲突产生的根源
3.罗宾斯对冲突根源的分析
沟通因素
结构因素 个人因素
四、冲突分析
1.庞迪的冲突分析模式
输入 （冲突的根源）
人的个性 有限资源的争夺 价值观和利益的 冲突 角色冲突 追逐权力 职责规定不清 组织出现变化 组织风气不正
干涉变量 （处理冲突的手 段）
恰当的（如组织 方面的改变）
不恰当的（如处 理不及时）
输出 （冲突的结果）
有益的（如增加 激励，提高能力 ）
有害的（如组织 绩效不佳，组织 目标被歪曲）
五、冲突管理
1.冲突管理原则
倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，
组织行为学冲突与冲突管理ppt课件
9 高
关心 员工 5
× 缓和（1,9）
正视（9,9）×
妥协（5,5） ×
低1
× 回避（1，1）
压制（9,1）×
低1
2
3 45 关心工作
67
8 高9 组织 行 为学
四、冲突管理
3.冲突管理策略（三）：
布坎南组织冲突的“组织—协调”四阶段模型
布坎南关于组织冲突的组织——协调四阶段模型提到了实现激发冲突的几 种方法。
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
专业化
相互依赖性
结
共用资源
构
因
目标差异
素
职权关系
地位矛盾 管辖权的模糊
在一个组织中，责任界限不清楚，当发 生了一件无法界定责任的事件时，员工 们就会倾向于“推卸责任”，或避免接 触这件事，这样，关于问题的责任就产 生了冲突。
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
坚 持 坚己 持见
使
自
己不 的坚
持 关己 心见
点
得
到
合 作 竞争
妥 协 回避
迁 就
不合作 试图使他人的关心点得到满足
合作
组织 行 为学
四、冲突管理
冲突管理五种策略的表现
竞争
1．创造胜败局势 2．运用对抗 3．运用权力达到某人的目的 4．迫其认输
大学组织行为学第十讲冲突课件
冲突不一定是暴力和敌对的，它可以是情绪上的、认知上的或行为上的。
冲突的分 类
按照冲突的范围可以分为
个人内部冲突、人际冲突、团wk.baidu.com冲突和组织间冲突。
按照冲突的性质可以分为
建设性冲突和破坏性冲突。建设性冲突有助于激发团队活力和创新，而破坏性 冲突可能导致资源浪费和目标偏离。
冲突的益处与害处
冲突的益处
激发团队思考、促进变革和创新、 提高成员参与度、增强组织适应 能力等。
THANKS
感谢观看
目标不一致
目标差异
不同个体或团队可能因为工作目标不一致，导致在任务分配、工作重点等方面产 生冲突。
利益冲突
个人或团队之间可能因为利益关系而产生冲突，如薪酬、奖金、股权等方面的不 一致。
信息不对等
信息传递不畅
由于组织层级、沟通渠道等因素，可能导致信息传递受阻或 失真，从而引发冲突。
信息掌握程度差异
冲突对组织绩效的影响
冲突可能导致组织内部的不和谐，降低员工的工作积极性和工作质量，从而影响组 织绩效。
冲突可能会导致资源的分散，降低组织的凝聚力和向心力，从而影响组织目标的实现。
冲突可能会引发组织内部的权力斗争和政治化，导致决策效率低下和资源浪费。
组织绩效对冲突的影响
当组织绩效良好时，员工之间的竞争 和利益冲突可能加剧，从而引发更多 的冲突。
冲突的分 类
按照冲突的范围可以分为
个人内部冲突、人际冲突、团wk.baidu.com冲突和组织间冲突。
按照冲突的性质可以分为
建设性冲突和破坏性冲突。建设性冲突有助于激发团队活力和创新，而破坏性 冲突可能导致资源浪费和目标偏离。
冲突的益处与害处
冲突的益处
激发团队思考、促进变革和创新、 提高成员参与度、增强组织适应 能力等。
THANKS
感谢观看
目标不一致
目标差异
不同个体或团队可能因为工作目标不一致，导致在任务分配、工作重点等方面产 生冲突。
利益冲突
个人或团队之间可能因为利益关系而产生冲突，如薪酬、奖金、股权等方面的不 一致。
信息不对等
信息传递不畅
由于组织层级、沟通渠道等因素，可能导致信息传递受阻或 失真，从而引发冲突。
信息掌握程度差异
冲突对组织绩效的影响
冲突可能导致组织内部的不和谐，降低员工的工作积极性和工作质量，从而影响组 织绩效。
冲突可能会导致资源的分散，降低组织的凝聚力和向心力，从而影响组织目标的实现。
冲突可能会引发组织内部的权力斗争和政治化，导致决策效率低下和资源浪费。
组织绩效对冲突的影响
当组织绩效良好时，员工之间的竞争 和利益冲突可能加剧，从而引发更多 的冲突。
组织冲突管理PPT课件
30
练习：了解你处理冲突的风格
• 仔细阅读下面的每一句话，根据自己的情况， 从1-5的数字中选择一个适合自己的数字。
• 1、非常少 • 2、比较少 • 3、有时 • 4、比较多 • 5、总是
2020/5/28
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31
• （ ）1、我强有力地为自己的观点争辩
• （ ）2、我试图将别人的需要置于自己的之上 • （ ）3、我试图达成双方都接受的妥协 • （ ）4、我尽量不卷入冲突中去 • （ ）5、我尽力与对方共同周密地研究事态 • （ ）6、我试图找出别人观点中的漏洞 • （ ）7、我尽力促进和谐 • （ ）8、我讨价还价以部分达到我提出的观点 • （ ）9、我避免公开讨论有争议的话题 • （ ）10、在处理不同意见时我公开与他人分享
• 对抗性冲突
- 由于双方目的或认识不同所造成的冲突 -双方对赢得自己观点胜利十分关心，不愿听对方的
观点、意见 - 由问题的争论转为人身攻击 - 互相交换情报不断减少
2020/5/28
.
13
冲突对团队的利与弊
消极影响 对成员心 带来损害、引起紧张、焦虑、使 理的影响 人消沉痛苦，增加人际敌意。
对人际关 导致人与人之间的排斥、对立、 系的影响 威胁、攻击，使组织涣散、削弱
凝聚力。
对工作动 机的影响 对工作协 调的影响 对组织效 率的影响 对组织生 存、发展 的影响
组织行为学第10章 冲突与冲突管理
地位矛盾 管辖权的模糊
任何时候，多个个体或群体都要共 用一些资源，这有可能产生冲突，当共 享的资源比较稀缺时，这种可能性就更 大了。
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
专业化
相互依赖性
结
共用资源
构
因
目标差异
素
职权关系
地位矛盾 管辖权的模糊
当工作群体的目标不一致时， 也会产生冲突。这类冲突来源类似于 杜布林所说的“基于本位的冲突”。
结
共用资源
构
因
目标差异
素
职权关系
地位矛盾 管辖权的模糊
也称顺序性，即要求群体或个体在 另外一个群体或个体完成目标的基础上继 续自己的工作。这样，如果工作流程出现 问题，当事人就很容易指责对方，产生冲 突。
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
专业化
相互依赖性
结
共用资源
构
因
目标差异
素
职权关系
不可避免的客观存在。应当接纳冲突，适当地控制和利用 冲突。
相互作用观念
冲突对于组织或群体既有建设性、推动性
的一面，也有破坏性、阻滞性的一面。保持适 当的冲突水平，可以促进组织变革，使组织保 持旺盛的生命力。
一、冲突的基本概念
3.冲突的特征
客观性
主观知觉性
冲突管理培训ppt完整版
03
目标
化解情绪，恢复工作秩序
模拟实战演练：应对不同类型冲突
步骤
倾听、理解、安抚、引导
演练二
处理利益冲突
背景
两个部门因资源分配不均产生争执
模拟实战演练：应对不同类型冲突
解决价值观冲突
明确需求、提出方案、协 商、达成共识
达成共识，实现资源合理 分配
目标
步骤
演练三
模拟实战演练：应对不同类型冲突
背景
沟通技巧在冲突管理中应用
有效沟通技巧
明确沟通目标
在冲突中，明确沟通目标是解决 问题的第一步，双方需明确各自 立场和需要，寻找共同点，建立
合作基础。
尊重他人
尊重他人的观点和感受，避免攻击 性语言和行为，以平和的态度进行 沟通。
有效表达
清晰、准确地表达自己的观点和需 要，避免模糊不清或含糊其辞的表 达。
团队成员对公司文化或团队理念存在分歧
目标
统一思想，增强团队凝聚力
步骤
阐述理念、引导讨论、寻求共同点、制定行动准则
经验分享与总结
在此添加您的文本17字
经验一：重视沟通在冲突解决中的作用
在此添加您的文本16字
强调双方充分沟通的重要性，理解冲突的根源和对方的立 场是解决问题的第一步。
在此添加您的文本16字
解决方案
团队建设活动，提升团队凝聚力，促进成员相互理解
组织行为学第10章冲突与冲突管理
组织⾏为学第10章冲突与冲突管理
第10章冲突与冲突管理
第⼀部分本章概要
1.1重要概念
1.冲突（conflict)：冲突是⼀个过程，它开始于⼀⽅感知到另⼀⽅对其关⼼的事物有或将要有消极影响时。冲突也是感知意识(知觉)、对⽴、稀缺和封锁。
2.建设性冲突(constructive conflict)：⼜称功能正常的冲突，是指对组织有积极影响的冲突。
3.破坏性冲突(destructive conflict)：⼜称功能失调的冲突，是指对组织有消极影响的冲突。
4.⽬标冲突(goal conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在着不⼀致或不相容的结果追求所引发的冲突。
5.认知冲突(cognitive conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不⼀致的看法、想法和思想⽽导致的冲突。
6.情感冲突(emotional conflict)：由于冲突主体内部或冲突主体之间情感上的不⼀致⽽引发的冲突。
7.程序冲突(procedure conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不⼀致或不相容的优先事件选择——过程顺序安排⽽产⽣的冲突。
8.关系型冲突（Relational conflict）：指由于⼈际关系问题⽽导致的冲突。
9.竞争策略(competing strategy)：⼜称强制策略，为满⾜⾃⾝的利益⽽⽆视他⼈的利益的⼀种“我赢你输”的策略。
10.回避策略(avoiding strategy)：既不满⾜⾃⾝的利益也不满⾜对⽅的利益，试图置⾝于冲突之外，⽆视不⼀致的存在，或保持中⽴，以“退避三舍”，“难得糊涂”的⽅式来处理冲突。
组织行为学第10章 冲突与冲突管理
第10章冲突与冲突管理
第一部分本章概要
1.1重要概念
1.冲突（conflict)：冲突是一个过程，它开始于一方感知到另一方对其关心的事物有或将要有消极影响时。冲突也是感知意识(知觉)、对立、稀缺和封锁。
2.建设性冲突(constructive conflict)：又称功能正常的冲突，是指对组织有积极影响的冲突。
3.破坏性冲突(destructive conflict)：又称功能失调的冲突，是指对组织有消极影响的冲突。
4.目标冲突(goal conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在着不一致或不相容的结果追求所引发的冲突。
5.认知冲突(cognitive conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致的看法、想法和思想而导致的冲突。
6.情感冲突(emotional conflict)：由于冲突主体内部或冲突主体之间情感上的不一致而引发的冲突。
7.程序冲突(procedure conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致或不相容的优先事件选择——过程顺序安排而产生的冲突。
8.关系型冲突（Relational conflict）：指由于人际关系问题而导致的冲突。
9.竞争策略(competing strategy)：又称强制策略，为满足自身的利益而无视他人的利益的一种“我赢你输”的策略。
10.回避策略(avoiding strategy)：既不满足自身的利益也不满足对方的利益，试图置身于冲突之外，无视不一致的存在，或保持中立，以“退避三舍”，“难得糊涂”的方式来处理冲突。
冲突管理(讲师版)ppt课件
第29页，共58页
冲突管理的 目标
解决问题 促进关系
第30页，共58页
如何处理冲突？
处理冲突的五种基本策略 处理冲突的常用方式 从根源处预防和控制冲突 处理冲突的一般步骤 处理冲突的不良习惯
第31页，共58页
坚持
竞争
第15页，共58页
认知偏差——自我服务偏见
自我服务偏见：当我们加工与自我有关的信息时所出现的潜 在的偏见，我们总是倾向于自我美化，并且对自己进行积极 归因，对别人进行消极归因。 在多数主观的和社会赞许性方面，大部分人都觉得比平均 水平要高，比如：智商、道德、容貌、健康等。 对于积极事件，我们倾向于对自己进行内部归因，对他人 进行外部归因，对于消极事件，则正好相反。
第16页，共58页
自我服务偏见——我们如何爱自己
在一个百分制量表上，你会给自己的道德和价值打多少分？50% 的人 给自己打分在90分或90分以上，只有11%的人给自己打分在74 分或74分以下(Lotett,1997)；
盖洛普民意测验中，只有14%的美国白人在黑人歧视程度的10点 量表上打分达到或5分，可是再给其他白人打分时，44%的白人分值 达到或超过5分；
•阶段3
行为
•阶段4
结果
•阶段5
第20页，共58页
阶段一：潜在对立或失调
沟通 因素
结构 因素
冲突管理的 目标
解决问题 促进关系
第30页，共58页
如何处理冲突？
处理冲突的五种基本策略 处理冲突的常用方式 从根源处预防和控制冲突 处理冲突的一般步骤 处理冲突的不良习惯
第31页，共58页
坚持
竞争
第15页，共58页
认知偏差——自我服务偏见
自我服务偏见：当我们加工与自我有关的信息时所出现的潜 在的偏见，我们总是倾向于自我美化，并且对自己进行积极 归因，对别人进行消极归因。 在多数主观的和社会赞许性方面，大部分人都觉得比平均 水平要高，比如：智商、道德、容貌、健康等。 对于积极事件，我们倾向于对自己进行内部归因，对他人 进行外部归因，对于消极事件，则正好相反。
第16页，共58页
自我服务偏见——我们如何爱自己
在一个百分制量表上，你会给自己的道德和价值打多少分？50% 的人 给自己打分在90分或90分以上，只有11%的人给自己打分在74 分或74分以下(Lotett,1997)；
盖洛普民意测验中，只有14%的美国白人在黑人歧视程度的10点 量表上打分达到或5分，可是再给其他白人打分时，44%的白人分值 达到或超过5分；
•阶段3
行为
•阶段4
结果
•阶段5
第20页，共58页
阶段一：潜在对立或失调
沟通 因素
结构 因素
冲突及冲突管理PPT课件
7
群体间的冲突
冲突的层次之四
8
部门间的冲突
冲突的层次之五
9
国家间的冲突
最高层次的冲突
10
冲突的类型
建设性冲突：集思广 破坏性冲突：具有损害
益，把意见都拿出来， 性或阻碍目标实现的冲
最终是解决问题，提 突。害处：人力和物力
高效率
分散，凝聚力下降，人
例子：销售和生产部 与人之间紧张和敌意
15
高
情景1
组 织 绩 低失调 效
低
情景2
情景3
适度 适度
高失调
低
冲突水平
高
情景 1 2 3
冲突水平
低 适度 高
冲突类型 组织特征 功能失调 冷漠、迟钝、对变化反应慢、缺乏新观念
功能正常 生命力强、自我批评、不断革新 功能失调 分裂、混乱无秩序、不合作
Leabharlann Baidu
组织绩效
低
高 低
16
从富兰克林·罗斯福执政时期开始，甚至可能更 早，白宫就一直运用沟通手段激发冲突。比如， 把高级法院可能任命的大法官的名字“泄漏出 去”，如果该候选人能够经得起公众的挑剔考 察，则将任命他为法院院长。但是，如果发现 该候选人缺乏新闻、媒体及公众的关注，总统 的新闻秘书或其他高级官员不久将发表诸如 “此人从未在考虑之列”的正式讲话，白宫的 任职者们不论党派归属为何，都一直在使用这 种方法作为激发冲突技术。
群体间的冲突
冲突的层次之四
8
部门间的冲突
冲突的层次之五
9
国家间的冲突
最高层次的冲突
10
冲突的类型
建设性冲突：集思广 破坏性冲突：具有损害
益，把意见都拿出来， 性或阻碍目标实现的冲
最终是解决问题，提 突。害处：人力和物力
高效率
分散，凝聚力下降，人
例子：销售和生产部 与人之间紧张和敌意
15
高
情景1
组 织 绩 低失调 效
低
情景2
情景3
适度 适度
高失调
低
冲突水平
高
情景 1 2 3
冲突水平
低 适度 高
冲突类型 组织特征 功能失调 冷漠、迟钝、对变化反应慢、缺乏新观念
功能正常 生命力强、自我批评、不断革新 功能失调 分裂、混乱无秩序、不合作
Leabharlann Baidu
组织绩效
低
高 低
16
从富兰克林·罗斯福执政时期开始，甚至可能更 早，白宫就一直运用沟通手段激发冲突。比如， 把高级法院可能任命的大法官的名字“泄漏出 去”，如果该候选人能够经得起公众的挑剔考 察，则将任命他为法院院长。但是，如果发现 该候选人缺乏新闻、媒体及公众的关注，总统 的新闻秘书或其他高级官员不久将发表诸如 “此人从未在考虑之列”的正式讲话，白宫的 任职者们不论党派归属为何，都一直在使用这 种方法作为激发冲突技术。
大学组织行为学第十讲冲突
大学组织行为学第十讲 冲突
PPT文档演模板
2024/2/2
大学组织行为学第十讲冲突
冲突的概念
n 冲突的定义 n 关于冲突的观点 n 冲突的功能
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大学组织行为学第十讲冲突
冲突的定义
n 冲突是一种过程。这种过程肇始于一方 感觉到另一方对自己关心的事情产生消 极影响或将要产生消极影响。
n 冲突必须是双方感知到的，是否存在冲 突是一个知觉问题。如果人们没有意识 到冲突，则常常会认为冲突不存在。
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大学组织行为学第十讲冲突
关于冲突的观点
n 传统观点 n 人际关系观点 n 相互作用观点
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大学组织行为学第十讲冲突
冲突的特性
n 客观性 n 二重性 n 冲突的程度性
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大学组织行为学第十讲冲突
冲突的影响
n 对成员心理的影响 n 对人际关系的影响 n 对工作动机的影响 n 对工作协调的影响 n 对组织效率的影响 n 对组织生存、发展的影响
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大学组织行为学第十讲冲突
冲突的功能
n 功能正常的冲突 n 功能失调的冲突 n 区分冲突是功能正常的还是功能失调的
指标是群体的工作绩效。
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大学组织行为学第十讲冲突
冲突的类型
n 个体与个体冲突 n 个体与群体冲突 n 群体间冲突 n 组织内冲突：纵向冲突、横向冲突、直
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2024/2/2
大学组织行为学第十讲冲突
冲突的概念
n 冲突的定义 n 关于冲突的观点 n 冲突的功能
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大学组织行为学第十讲冲突
冲突的定义
n 冲突是一种过程。这种过程肇始于一方 感觉到另一方对自己关心的事情产生消 极影响或将要产生消极影响。
n 冲突必须是双方感知到的，是否存在冲 突是一个知觉问题。如果人们没有意识 到冲突，则常常会认为冲突不存在。
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大学组织行为学第十讲冲突
关于冲突的观点
n 传统观点 n 人际关系观点 n 相互作用观点
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大学组织行为学第十讲冲突
冲突的特性
n 客观性 n 二重性 n 冲突的程度性
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大学组织行为学第十讲冲突
冲突的影响
n 对成员心理的影响 n 对人际关系的影响 n 对工作动机的影响 n 对工作协调的影响 n 对组织效率的影响 n 对组织生存、发展的影响
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大学组织行为学第十讲冲突
冲突的功能
n 功能正常的冲突 n 功能失调的冲突 n 区分冲突是功能正常的还是功能失调的
指标是群体的工作绩效。
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大学组织行为学第十讲冲突
冲突的类型
n 个体与个体冲突 n 个体与群体冲突 n 群体间冲突 n 组织内冲突：纵向冲突、横向冲突、直
工商管理《组织行为学》第六章 冲突与冲突管理
六、冲突的过程 （一）庞迪的冲突分析模式 第一，冲突的讨价还价模式 第二，冲突的官僚模式 第三，冲突的系统模式
（二）罗宾斯的冲突过程分析 阶段1.潜在的对立或不一致 阶段2.认知和人格化
阶段3.行为意向 （竞争、协作、迁就、回避、折中） 阶段4.行为 阶段5.结果
（三）杜布林系统的分析模式 该模式分为三个要素： 1.输入 2.干涉变量 3.输出
（二）根据冲突产生的原因不同 1.目标冲突 2.认知冲突 3.情感冲突 4.程序冲突
（三）根据冲突影响范围的不同 1.组织间冲突 2.群体间冲突 3.个体与个体间冲突 4.个体内部冲突
五、冲突产生的根源 （一）杜布林对冲突根源的分析 1.人的放肆本性 2.争夺有限资源 3.价值和利益的冲突 4.基于本位的冲突 5.追逐权力
6.分清责任与权力 7.建立崇尚合作的组织文化和群体风气
课后习题：
1.冲突的特征有哪些？ 2.对待冲突有哪些不同观念？ 3.冲突管理的原则？ 4.简述罗宾斯的冲突过程理论 5.如何预防群体间冲突？
THANK S 感谢聆听!
第二篇
群体行为及其管理
第六章
冲突与冲突管理
回顾：
1.简述团队的含义及特征？ 2.团队建设要经历哪些发展阶段？ 3.虚拟团队的作用？
1.简述团队的含义及特征？
团队的含义 团队是指两个或两个以上的个体相互作用和协 作，以便完成组织预定的某项目标的最小单位。
（二）罗宾斯的冲突过程分析 阶段1.潜在的对立或不一致 阶段2.认知和人格化
阶段3.行为意向 （竞争、协作、迁就、回避、折中） 阶段4.行为 阶段5.结果
（三）杜布林系统的分析模式 该模式分为三个要素： 1.输入 2.干涉变量 3.输出
（二）根据冲突产生的原因不同 1.目标冲突 2.认知冲突 3.情感冲突 4.程序冲突
（三）根据冲突影响范围的不同 1.组织间冲突 2.群体间冲突 3.个体与个体间冲突 4.个体内部冲突
五、冲突产生的根源 （一）杜布林对冲突根源的分析 1.人的放肆本性 2.争夺有限资源 3.价值和利益的冲突 4.基于本位的冲突 5.追逐权力
6.分清责任与权力 7.建立崇尚合作的组织文化和群体风气
课后习题：
1.冲突的特征有哪些？ 2.对待冲突有哪些不同观念？ 3.冲突管理的原则？ 4.简述罗宾斯的冲突过程理论 5.如何预防群体间冲突？
THANK S 感谢聆听!
第二篇
群体行为及其管理
第六章
冲突与冲突管理
回顾：
1.简述团队的含义及特征？ 2.团队建设要经历哪些发展阶段？ 3.虚拟团队的作用？
1.简述团队的含义及特征？
团队的含义 团队是指两个或两个以上的个体相互作用和协 作，以便完成组织预定的某项目标的最小单位。
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的交流 3. 寻求整合性的方式 4. 找到大家都能取胜的局势 5. 视问题和冲突为一种挑战
设计合作方案的关键性问题
把馅饼做大
双方各取所需 是否存在资源短缺 如何扩大关键性资源
滚木法
我的重要问题和次要问题是什么？ 对方的重要问题和次要问题是什么？ 我的重要问题在对方的次要问题之上 吗？ 对方的重要问题在我的次要问题之上吗？ 双方是否都把可以分开的问题栓在一起？
交易法
对方的目标和价值观是什么？ 我如何才能满足对方的价值观？
减轻代价法
我的建议给地方造成了哪些风险和代价？ 如何降低风险、减轻代价？
搭桥法
对方的建议是要解决哪些关切点？ 我的建议是要解决哪些关切点？ 在这些关切点中，双方的优先选择是什么？ 怎样才能满足双方的优先选择？
冲突管理的方法
阶段四 行为
阶段五 结果
处理冲突的意向
•竞争 •合作 •妥协 •回避 •迁就
公开的冲突
•一方的行为 •对方的反应
提高组织绩效 降低组织绩效
罗宾斯对冲突过程的分析
阶段一：潜在的对立或冲突 沟通障碍 结构：群体规模、任务具体化程度、权力清晰度，
成员目标的一致性、领导风格、奖励系统 个人：能力、情绪、价值观、个性差异
回避 1. 忽略冲突并希望冲突消失 2. 将问题列入不考虑对象，或者
将其束之高阁 3. 要求放慢节奏以抑制冲突 4. 采取保密手段以避免正面冲突 5. 求助于正式规则，将其作为采
用某种冲突解决方法的理由
妥协 1. 谈判 2. 期盼成交和达成协议 3. 寻求满意的或可能接受的解决
方法
迁 迁就就 11. .退让退让 22..屈服屈和服顺和从顺从 合作 1. 解决问题的姿态 2. 正视分歧并进行思想和信息上
对冲突的态度
正面态度：冲突的积极作用 解决冲突的需求会导致人们探寻改变他们如何做 事的方法。 • 对生产力：提高劳动生产率 • 对关系：发展出更好的沟通方法 • 对组织变革：激发创新 • 对群体决策：引入不同的观点
负面态度：冲突的消极作用 • 偏离目标 • 消耗资源 • 带来个人压力 • 破坏合作
冲突管理
广义的冲突管理应当包括冲突主体对于冲 突问题的发现、认识、分析、处理、解决 的全过程。
狭义的冲突管理研究冲突行为意向和实际 反应行为的内在规律性。
罗宾斯的冲突管理模型
阶段一 潜在对立 与不相容
前提条件 沟通 结构
个人变量
阶段二 认知与 个人化
意识到的 冲突
感受到 的冲突
阶段三百度文库行为意向
冲突与组织绩效
情境
A
B
冲突水平
低
适度
冲突类型 功能失调 功能正常
冲突内部特征 迟钝
生命力强
对变化反应慢 自我批评
缺乏新观念 不断革新
组织绩效
低
高
C 高 功能失调
分裂 混乱无秩序 不合作
低
种类 目标冲突 认知冲突 情感冲突 程序冲突
冲突的基本种类
核心含义 不一致的偏好 不一致的思想 不一致的情感 对过程看法的不一致
中国文化背景下的冲突管理
对建设性冲突强调不够，忽视了冲突积极 的一面；
在冲突处理策略方面，过分强调忍让、妥 协和退避，忽视其他策略的运用；
对人情、关系和面子的过度强调可能导致 冲突处理的低效率。
积极态度
中性态度
消极态度
只要组织中有利益矛盾就会有冲突，冲 突有时是合乎需要的，需要建设性地管 理；有时是破坏性的，需要避免和减少。
冲突的层面
团体之间 人际之间 个体内部
个体内部冲突 个体的行为将导致互不相容的结果时所引发的冲突。 • 接近——接近冲突意味着个体必须在两个或更多选择项中
作出选择，每一个选项都会积极的结果。 • 规避——规避冲突意味着个体必须在两个或多个选择项中
阶段二：认知 只有当一方或双方意识到冲突或感受到冲突时，
潜在的冲突转化成现实的冲突。 情绪对冲突知觉的影响
阶段三：行为意向
坚 持 自 我 肯 定 性 放 弃
托马斯二维模式
合 作 竞争 妥 协 回避
迁 就
不合作
合作性
合作
冲突处理的行为意向维度
冲突处理五种策略的表现
竞争 1. 创造胜败局势 2. 运用对抗 3. 运用权力达到某人的目的 4. 迫其认输
冲突处理的原则
双赢策略
我需要的是什么？ 他需要的是什么？
同理心 适度的坚持 妥协处理负面情绪 拿出诚意
冲突管理的方法
无效方法 1. 不作为 2. 保密 3. 拖延周旋 4. 正当程序不作为 5. 人格毁损
冲突管理的方法
解决冲突的有效方法
➢ 问题解决 ➢ 更高的目标 ➢ 资源的扩充 ➢ 回避 ➢ 缓和 ➢ 妥协 ➢ 权威命令 ➢ 改变人的因素 ➢ 改变结构因素
作出选择，每一个选项都会消极的结果。 • 接近——规避冲突指个体必须决定去作一件会产生积极和
消极两种结果的事。
认知失调的冲突（详见“态度”一章）
人际冲突 当两个或更多的个体感觉到他们的态度、行为
和偏好的目标是对立的时候，就会产生人际冲突。 • 角色冲突 • 角色模糊 • 人格差异
团体间的冲突 团队之间的对立、意见不同和争执。 • 纵向冲突：不同层级的对立 • 横向冲突：同一层级的团队成员 • 生产——职能冲突
第七章 冲突管理
调查表明，企业经理要花费20%的时间 用于处理冲突，冲突管理能力因此被认为 是管理者事业成功的关键因素之一。
冲突种类 对冲突的态度 冲突的层面 罗宾斯的冲突过程分析 冲突管理的方法 中国文化背景下的冲突管理
冲突的种类
冲突（Conflict）：当一方感觉到自己的利益受到 另一方的反对或消极影响的过程。 ➢ 客观性 ➢ 主观知觉性 ➢ 二重性 ➢ 程度性
冲突管理的方法
组织冲突的处理要点
建立规范以防不必要的冲突发生 确立公平的处理原则 工作职权划分清楚 成立冲突处理调解委员会 加强主管人员的冲突处理技巧 提供员工人际关系技巧训练 委由顾问处理和仲裁
冲突管理的方法
激发冲突的技术
➢ 沟通 ➢ 引入外人 ➢ 企业重构 ➢ 任命一个胆大妄为的人
设计合作方案的关键性问题
把馅饼做大
双方各取所需 是否存在资源短缺 如何扩大关键性资源
滚木法
我的重要问题和次要问题是什么？ 对方的重要问题和次要问题是什么？ 我的重要问题在对方的次要问题之上 吗？ 对方的重要问题在我的次要问题之上吗？ 双方是否都把可以分开的问题栓在一起？
交易法
对方的目标和价值观是什么？ 我如何才能满足对方的价值观？
减轻代价法
我的建议给地方造成了哪些风险和代价？ 如何降低风险、减轻代价？
搭桥法
对方的建议是要解决哪些关切点？ 我的建议是要解决哪些关切点？ 在这些关切点中，双方的优先选择是什么？ 怎样才能满足双方的优先选择？
冲突管理的方法
阶段四 行为
阶段五 结果
处理冲突的意向
•竞争 •合作 •妥协 •回避 •迁就
公开的冲突
•一方的行为 •对方的反应
提高组织绩效 降低组织绩效
罗宾斯对冲突过程的分析
阶段一：潜在的对立或冲突 沟通障碍 结构：群体规模、任务具体化程度、权力清晰度，
成员目标的一致性、领导风格、奖励系统 个人：能力、情绪、价值观、个性差异
回避 1. 忽略冲突并希望冲突消失 2. 将问题列入不考虑对象，或者
将其束之高阁 3. 要求放慢节奏以抑制冲突 4. 采取保密手段以避免正面冲突 5. 求助于正式规则，将其作为采
用某种冲突解决方法的理由
妥协 1. 谈判 2. 期盼成交和达成协议 3. 寻求满意的或可能接受的解决
方法
迁 迁就就 11. .退让退让 22..屈服屈和服顺和从顺从 合作 1. 解决问题的姿态 2. 正视分歧并进行思想和信息上
对冲突的态度
正面态度：冲突的积极作用 解决冲突的需求会导致人们探寻改变他们如何做 事的方法。 • 对生产力：提高劳动生产率 • 对关系：发展出更好的沟通方法 • 对组织变革：激发创新 • 对群体决策：引入不同的观点
负面态度：冲突的消极作用 • 偏离目标 • 消耗资源 • 带来个人压力 • 破坏合作
冲突管理
广义的冲突管理应当包括冲突主体对于冲 突问题的发现、认识、分析、处理、解决 的全过程。
狭义的冲突管理研究冲突行为意向和实际 反应行为的内在规律性。
罗宾斯的冲突管理模型
阶段一 潜在对立 与不相容
前提条件 沟通 结构
个人变量
阶段二 认知与 个人化
意识到的 冲突
感受到 的冲突
阶段三百度文库行为意向
冲突与组织绩效
情境
A
B
冲突水平
低
适度
冲突类型 功能失调 功能正常
冲突内部特征 迟钝
生命力强
对变化反应慢 自我批评
缺乏新观念 不断革新
组织绩效
低
高
C 高 功能失调
分裂 混乱无秩序 不合作
低
种类 目标冲突 认知冲突 情感冲突 程序冲突
冲突的基本种类
核心含义 不一致的偏好 不一致的思想 不一致的情感 对过程看法的不一致
中国文化背景下的冲突管理
对建设性冲突强调不够，忽视了冲突积极 的一面；
在冲突处理策略方面，过分强调忍让、妥 协和退避，忽视其他策略的运用；
对人情、关系和面子的过度强调可能导致 冲突处理的低效率。
积极态度
中性态度
消极态度
只要组织中有利益矛盾就会有冲突，冲 突有时是合乎需要的，需要建设性地管 理；有时是破坏性的，需要避免和减少。
冲突的层面
团体之间 人际之间 个体内部
个体内部冲突 个体的行为将导致互不相容的结果时所引发的冲突。 • 接近——接近冲突意味着个体必须在两个或更多选择项中
作出选择，每一个选项都会积极的结果。 • 规避——规避冲突意味着个体必须在两个或多个选择项中
阶段二：认知 只有当一方或双方意识到冲突或感受到冲突时，
潜在的冲突转化成现实的冲突。 情绪对冲突知觉的影响
阶段三：行为意向
坚 持 自 我 肯 定 性 放 弃
托马斯二维模式
合 作 竞争 妥 协 回避
迁 就
不合作
合作性
合作
冲突处理的行为意向维度
冲突处理五种策略的表现
竞争 1. 创造胜败局势 2. 运用对抗 3. 运用权力达到某人的目的 4. 迫其认输
冲突处理的原则
双赢策略
我需要的是什么？ 他需要的是什么？
同理心 适度的坚持 妥协处理负面情绪 拿出诚意
冲突管理的方法
无效方法 1. 不作为 2. 保密 3. 拖延周旋 4. 正当程序不作为 5. 人格毁损
冲突管理的方法
解决冲突的有效方法
➢ 问题解决 ➢ 更高的目标 ➢ 资源的扩充 ➢ 回避 ➢ 缓和 ➢ 妥协 ➢ 权威命令 ➢ 改变人的因素 ➢ 改变结构因素
作出选择，每一个选项都会消极的结果。 • 接近——规避冲突指个体必须决定去作一件会产生积极和
消极两种结果的事。
认知失调的冲突（详见“态度”一章）
人际冲突 当两个或更多的个体感觉到他们的态度、行为
和偏好的目标是对立的时候，就会产生人际冲突。 • 角色冲突 • 角色模糊 • 人格差异
团体间的冲突 团队之间的对立、意见不同和争执。 • 纵向冲突：不同层级的对立 • 横向冲突：同一层级的团队成员 • 生产——职能冲突
第七章 冲突管理
调查表明，企业经理要花费20%的时间 用于处理冲突，冲突管理能力因此被认为 是管理者事业成功的关键因素之一。
冲突种类 对冲突的态度 冲突的层面 罗宾斯的冲突过程分析 冲突管理的方法 中国文化背景下的冲突管理
冲突的种类
冲突（Conflict）：当一方感觉到自己的利益受到 另一方的反对或消极影响的过程。 ➢ 客观性 ➢ 主观知觉性 ➢ 二重性 ➢ 程度性
冲突管理的方法
组织冲突的处理要点
建立规范以防不必要的冲突发生 确立公平的处理原则 工作职权划分清楚 成立冲突处理调解委员会 加强主管人员的冲突处理技巧 提供员工人际关系技巧训练 委由顾问处理和仲裁
冲突管理的方法
激发冲突的技术
➢ 沟通 ➢ 引入外人 ➢ 企业重构 ➢ 任命一个胆大妄为的人