中欧商学院_MBA1-1项目管理
中欧商学院 MBA课程第一部分 项目管理
成功项目管理的基本要素
每天，政府、公司以及个人都在从事着项目的活动，这些项目在规模上各不相同，大的项目涉及到数千人，例如美国政府的阿波罗登月计划；小的项目可能只有一个人，例如在业余时间里制造一件自用的家具。
项目的定义
几个世纪以来，人类项目运作的经验表明，对各种创意的项目管理与对一个组织机构的行政管理是不同的。韦氏大辞典给项目下的定义是“一项有计划的任务”。通常，公司都将准备实现的特定目标分门别类地排列出来，通过组成项目和项目组的形式来付诸实现。在其他情况下，像公司联合会或政府代理机构是通过建立一种项目组织，并向它委派任务来实现特定目标的。
以上所有这些有创意的行为通常都被称为“项目”。以“项目”命名的各种管理行为在形式上多种多样，在规模上和复杂程度上千差万别、各不相同。例如，一个家用电器公司计划开发一种新型立体声音响，新型产品的开发需要公司现有各部门的协作（例如工程部与营销部合作），以及集中利用产品开发所需的大量不同资源。欧洲大陆与英国之间的海底隧道工程——海峡隧道是比较大的“有计划的任务”，也被称为项目，这项工作涉及数千人以及大量的人力、物力资源。
项目管理的注意事项
项目的管理过程非常重要，因为它涉及到大量的人力、物力资源，关系到项目实施的结果。下面主要讲述项目管理中需要注意的几个方面。
1．项目的相同点
从上面的例子中可以看出所有的项目都有一些共同点：首先，每个项目都有明确目标，都要涉及特定产品，或者确定的服务，这常被称为“技术型”目标；其次，每个项目都有产品或者服务完成的明确期限。这是“管理”与“项目管理”之间的根本区别之一，当项目完成时，项目组织就解散了；最后，为完成项目，都有一套可固定利用的资源。概括而言，项目必须满足资源（或者成本）、时间，以及技术绩效目标的要求。
中欧minimba学员手册
中欧minimba学员手册
摘要：
一、引言
二、中欧MINI MBA 项目简介
1.项目背景
2.项目目标
3.项目特色
三、MINI MBA 课程设置
1.基础课程
2.专业课程
3.选修课程
四、MINI MBA 项目收获
1.知识与技能提升
2.职业发展机会
3.人际网络拓展
五、申请条件与流程
1.申请条件
2.申请材料
3.申请流程
六、项目费用与奖学金
1.项目费用
2.奖学金政策
七、结语
正文：
一、引言
在当今快速发展的商业环境中，企业家和职业人士需要不断更新知识、提升能力，以适应日新月异的市场需求。为此，中欧国际商学院推出了MINI MBA 项目，为广大职场人士提供了一个学习、成长、转型的平台。本文将详细介绍中欧MINI MBA 项目的各个方面，帮助您了解项目的优势、特点及申请流程等信息。
二、中欧MINI MBA 项目简介
1.项目背景
中欧MINI MBA 项目源于中欧国际商学院丰富的管理教育经验和对市场需求的敏锐洞察。该项目旨在帮助职场人士在短时间内系统地学习商业管理知识，提升管理能力和职业素养。
2.项目目标
中欧MINI MBA 项目的目标是帮助学员掌握国际先进的管理理念和方法，提高战略思考、创新能力、领导力和团队协作能力，从而更好地应对企业和个人发展的挑战。
3.项目特色
（1）国际化：项目采用国际权威的MBA 课程体系，融合中欧两地优秀教育资源，让学员全面了解国际市场和商业环境。
（2）实战导向：课程设置注重实用性，邀请具有丰富实战经验的企业家和
专家授课，让学员学以致用，提升实际工作能力。
（3）精英人脉：中欧MINI MBA 项目吸引了众多行业精英加入，为学员提供了广泛的人际交往和合作机会。
中欧MBA条件及问题
MBA课程基本信息
MBA课程基本信息
1.中欧的MBA课程是一个全日制课程吗？学习时间为多久？
中欧的MBA课程是一个全日制英文课程，需18个月完成，其中包括实践项目和国际交换项目。2010年8月初开学，2012的3月结束。
2.中欧的MBA课程的授课语言为何种语言？
中欧的MBA课程的授课语言为全英文，所有学生都需要掌握熟练的英文口语和良好的英文写作能力。
3.中欧还提供其它的硕士课程吗？
除了全日制教学方式的MBA课程，中欧还提供在职学习的EMBA课程。
4.中欧MBA课程的国际化特色表现在哪些方面？
首先，中欧的人员构成是高度国际化的，我们的教授从世界著名的商学院招聘而来，我们的学生也来自多个国家，我们的管理人员有许多是外籍人士，中欧的教授、学生和工作人员都在努力建造一个国际化的学习氛围；在学校管理方面，中欧以国际化商学院的标准管理运作。
其次，中欧的MBA课程采取国际化设计，并和30多所海外一流商学院有交换项目，每年我们不但有约一半的学生去国外交流学习，而且有对等数量的外国学生来我院学习。
另外，中欧每年都会吸引大量来自国内外的商界精英和政府官员来做校园演讲和校园参观，学生有许多机会与这些国际化人士做近距离的交流，在中欧所特有的东西方文化交融中学习、成长。
5.中欧的MBA课程是如何设计的？
中欧的MBA课程从一开始即按照国际标准设计，在课程设置、学习要求、教授选择、教学设施等方面向世界上著名的商学院看齐，保证课程的高质量。有关课程设置和科目的详细情况，请查看中欧网站的课程设置的相关内容。
课程的教授构成如何？
中欧商学院mba入学条件
中欧商学院mba入学条件
欧洲和中国MBA学校正在各自发展迅速，他们都吸引着来自世界各地的学生去求学。其中，中欧商学院（China-Europe International Business School）是一所知名的MBA商学院，为MBA学生提供了一流的学术服务。鉴于其在业界的影响力和学术实力，成为一名中欧商学院MBA学生有其独特的魅力。
中欧商学院MBA入学条件非常严格，以确保学校毕业生的学历质量。在考虑入学的学生中，中欧商学院将对有下列条件的学生优先：
1.科学位：入学申请者必须具有有效的国际本科大学学位。
2. 专业技能：中欧商学院要求申请者有相应的专业能力，合格申请者必须拥有至少一种专业证书，如CPA（注册会计师）、FRM（金融风险管理）等。
3.作经验：中欧商学院MBA入学条件要求申请者有丰富的工作经验，最低要求是在一定的行业（如金融、市场营销、咨询等）工作有2年及以上的经验。
4.修考试：申请者必须参加中欧商学院举办的MBA进修考试，以评估申请者的英语和综合学习能力。
5.历:请者必须提交具有负责任的职业经历和表现，内容应包括工作经验、技能、社会贡献等。
6. 个人面谈：中欧商学院还会邀请申请者进行面谈，以评估他们的职业目标、交流观点和沟通技能。
7.荐信：申请者还必须提交2-3封推荐信，来证明他们的专业能
力和个人表现。
除了以上条件外，中欧商学院还将深入考察入学申请者的个人背景、教育背景、社会活动、社会责任感等，以确保申请者具有学术水平和责任感。
只有上述所有条件都满足，中欧商学院才会接受并录取申请者，使其成为中欧商学院MBA学生。只有在中欧商学院接受入学申请之前，申请者才能享受到一流的学术服务。中欧商学院精心组织的MBA课程将给学生带来丰富的社会服务和实践经验，为他们的职业发展和人生规划提供强有力的支持。
中欧国际工商学院mba入学条件
欧洲大学商学院（简称EU）是世界顶级的商学院之一，是一所拥有40多年历史的院校，是一所获得国际认证并拥有多个校区的商学院。EU凭借着强大的师资阵容和遍布世界校友网络获得社会的广泛认可.
EU商学院是在中国开展MBA/DBA教育的国外院校中全球排名较靠前的院校之一，2013年泰晤士报QS全球排名33位，2017年被CEO杂志评选为国际MBA排名1名，在校生逾26,000人，也是全球为数不多获得AACSB会员资格的商学院。
一、中欧在职MBA报考条件：
拥有学士或以上学位5年以上工作经历，并具有2年以上管理岗位工作经验在金融机构工作或者在其它行业从事与金融、财务有关工作的全职从业人员。
二、中欧脱产MBA报考条件
拥有学士学位（或以上），专业不限入学时拥有2年以上（含2年）全职工作经验拥有GMAT 成绩（中欧GMAT 考试代码：MDQ-HH-39 ）或中欧笔试成绩英语流利。
工商管理硕士是培养有工作经验的白领，使他们能在毕业后成为职业经理人。
就像医学学位使考生成为医生、法学学位使考生成为律师一样。
申请人要具备大学学士学位。任何专业背景的本科生都可以申请，该官员表示，在各行各业中都需要既有专业知识，又具有管理能力的人才;大多数情况下美国学院的硕士要求申请人具有工作经验，有些学院也录取没有工作经验的学生。但多数情况下，工商管理硕士学生平均要有5年工作经验，学院希望学生有成功的职业生涯，并把这些实际经验带到课堂上和同学分享;申请人要有足够的资金。工商管理硕士的学费很贵，在美国2年左右的生活费也不是一个小数目。该官员建议大家在选择时把费用考虑进去。学业和工作背景好的考生一定要试着申请奖学金、助教或助研的机会。
中欧MBA学费涨至21.8万 排名与学费同步上涨-MBA考试.doc
中欧MBA学费涨至21.8万“薪资增长速度”全球第一
在全球经济危机背景下，MBA的学费却逆势上涨。从在中欧国际工商学院举行的“新全球排名发布会”上传来消息，今年该校MBA学费再度上扬。今年该校还将进行重大课改，新增博士课程。
2008年度，中欧MBA的学费是18.6万元，而2009年，上涨到21.8万元。虽然是在金融危机背景下的逆势上涨，但最新出炉的全球MBA排名无疑给该校增加了“底气”。排名显示，中欧位列全球第8，这是该校连续6年名列亚洲第1，亚洲首家闯入世界前10的商学院。在全球商学院“资薪增长百分比”这项指标排名中，中欧全球第一，增长高达179％，“加权薪资”亦稳居第7名，达151641美元。因此，校方认为学费增长将不会影响生源问题。
张维炯副院长认为，随着中欧在国际上知名度的提高，再加上金融危机使得机会成本下降，今年申请人数增加，而招收人数没有变化，所以竞争更加激烈，录取标准相应提高。几乎所有商学院的学费都有增长，但与同级商学院相比，中欧MBA的性价比非常高。
除了学费增长以外，今年中欧还将进行重大课改。从下学期开始，将首次推出博士课程。博士课程主要针对以研究性为主的人群。张维炯表示，在本次榜单中排名前7的大学都设有博士课程，中欧新增博士课程后将能弥补该校在科研、学术方面的不足，对中欧今后在全球商学院排名中进一步提升发挥重要作用。
中欧商学院入学条件
中欧商学院⼊学条件
中欧商学院⼊学条件
中欧国际⼯商学院是⼀所由中国政府与欧洲联盟联合创⽴的世界顶级商学院。以下是⼩编为⼤家整理的中欧商学院⼊学条件，希望对⼤家有所帮助！
中欧商学院⼊学条件
1、拥有学⼠学位（或以上），专业不限。
2、⼊学时拥有2年以上（含2年）全职⼯作经验。
3、拥有GMAT成绩（中欧GMAT考试代码：MDQ—HH—39）/GRE成绩（中欧GRE代码3654）或中欧⼊学笔试成绩。
4、英语流利；为了保证中欧EMBA课程的⾼质量，所有EMBA申请⼈都必须满⾜如下基本要求。 学校简介
中欧国际⼯商学院是⼀所由中国政府与欧洲联盟联合创⽴的世界顶级商学院。是亚洲唯⼀⼀所MBA和EMBA同时进⼊英国《⾦融时报》全球排⾏榜5强的商学院。是国内率先获得国际商学院联合会（AACSB）和欧洲质量发展认证体系（EQUIS）双认证的商学院。是中国⼤陆MBA及EMBA课程的开创者。
学院下设全⽇制⼯商管理硕⼠（MBA）课程、⾦融MBA（FMBA）课程、⾼层管理⼈员⼯商管理硕⼠（EMBA）课程、Global EMBA课程、⾼层经理培训（Executive Education）课程、卓越服务EMBA（HEMBA）课程、博⼠（PHD）课程。学院在上海、北京、深圳、加纳阿克拉和瑞⼠苏黎世5地设有校园或教研基地。上海主校区位于浦东⾦桥，占地总⾯积约117亩，建筑⾯积近84，000平⽅⽶，由著名设计⼤师贝⾀铭参与创办的贝·柯·弗建筑设计事务所设计。
办学单位
学院双⽅的办学单位包括拥有百年历史的上海交通⼤学和Efmd（欧洲管理发展基⾦会）。Efmd是管理教育和培训的全球性合作组织，致⼒于管理教育培训⽔准的提⾼。上海交通⼤学和Efmd对学院的创建和发展做出了杰出的贡献。
中欧商业在线 Mini-MBA
主题一：团队管理技巧
模块一：基础沟通工具； • 如何表现同理心 • 提问的诀窍 • 什么是 “感知滤镜” • 积极倾听 模块二：招聘； • 如何准备经理人招聘面试 • 如何进行经理人招聘面试 教学案例： 《为何前台这么难招》 模块三：拓展员工技能； • 胜任力与团队技能发展 • 通过培训提升员工技能 • 一对一教练法-GROW • 提供建设性反馈 教学案例： 《从金牌销售员到销售总监》 模块四：建设高效团队 • 高效团队的三大特点 • 团队发展的四个阶段与管理对策 • 奠定高效团队的基础 • 打造高效协作的团队 • 提升团队绩效：评估与授权 教学案例： 《志同道合的创业团队》 每个学习模块将包含丰富的学习资源及任务： 精选在线课程（约 5 课时） 针对每课时的读书推荐及书摘（约 10 条） 针对每课时的补充测试题 （源于课程、 高于课程） 为学习模块定制的教学案例 针对案例的学习讨论作业及答案 提供学员作业批改服务 • 应需而变拓展团队技能 • 通过授权培养技能 • 变日常工作为培训 • 如何结束招聘面试 • 让论证更有力 • 复述的威力 • 确定不同的沟通风格 • 影响沟通的各种因素 教学案例： 《二手房签约实录》
以上内容最终解释权归中欧出版集团、中欧商业在线所有，任何关于课程设置及学习安排的变更敬请留意网站通知。 如有任何疑问或需更多帮助，敬wenku.baidu.com致电：021 – 2890 5974 或与为您提供信息的顾问联络。感谢您的关注！
中欧商学院MBA课程企业定位与目标管理
企业使命与目标
要协调各部门及员工的工作,并且正确定位该业务的市场价值和社会价值,有一个清晰的企业定位和整体期望就变得十分重要。
使命与目标的重要性
一个人肩负了某种使命,或是一个无法抗拒的理想后,就会沿着特定的道路探索下去。克利斯托弗·哥伦布渴望找到一条更快捷的通往日本和中国的航海路线。怀着这样的雄心壮志,他建造了船只,还说服穷人们和他一起航海。坚定的信念压倒了可能遇到的种种危险。如果你沿着他的航线航行,可能会认为哥伦布最终还是退缩了。但是,只有当你了解他所真正追求的东西,才能明了这一切。明确的使命和最终目标是推动哥伦布完成这项惊世之举的强大动力。同样,这个原则也适用于每一项商业活动,使命与目标是企业制定战略的起点,直接关系着企业的生存与发展。在你的商业计划中,阐述使命和公司目标是重要的组成部分。
使命与目标对商业活动的影响
给商业活动或者进程一个明确的界定,有着非常重要的意义,因此,大多数商业计划书都很重视两个问题:“我们的使命是什么”、“我们希望从事什么样的业务”,即使命与目标。为什么这些问题如此重要?原因在于任何有效的策略都必须符合现实条件。
1.目标
战略首先需要有目标,这样才能衡量一项具体政策是否有效,或者人员的业绩如何。如果我们连目的地都不知道,就无法选择前进的路程。
2.模型
模型意味着必须重视一项具体政策可能产生的潜在结果,如同评价拉一下舵柄对进行一次额外航行的影响。为此,对所要驾驭的船舶系统,舵手必须有一个清晰或者不言自明的模型。
3.信息流
必须创建一种信息流。如同舵手需要在任何时候都能知道自己确切的位置一样。业务经理不仅要通过市场调查和探究环境,促进市场和周边环境的发展,而且还应根据商业报告和亲自的观察,关注业务自身。比如说,书店的老板除了应该清楚哪些书卖得比较快,哪些比较慢外。而且他还必须了解即将颁发的文学奖项,因为这会给他的销售带来巨大的影响。
中欧商学院 MBA课程第八部分 创新管理之二：管理中的创造力
改善供应链的紧迫性
从来没有如此多的技术和人力被用于改善供应链的绩效。通过销售点的扫描仪和电子数据交换器等设备，公司可以聆听顾客的意见，然后将其传输到整个供应链中。但是，对于很多企业来说，供应链的表现却越来越糟糕，迫切需要进行改善。
1．供应链失败的常见表现
有些企业长期以来没有意识到供应链管理的重要性，最终导致了严重的问题。由于供应链中各个成员之间不能很好的协作，成本被抬到了前所未有的高度，利润空间被严重压缩。另外一些企业在供应链方面的失败在于不能将供应和需求相匹配，很多顾客买不到商品而空手而归，同时，有些商品却供应过度，导致被迫降价。
2．处理供应链问题的一些观念
在过去9年中，为了解决供应链管理中出现的问题，很多企业产生了一些处理此类问题的想法。例如，对消费者变化的高效、快速和正确的反应、批量定做、低成本的灵活生产等新观念。对于普通企业来说，主要面临的问题是判断哪种方法适用于自己的公司。为此，经理人需要制定一个行动计划，弄清楚自身所处的环境，制定改善公司供应链的进程。
如何选择供应链战略
1．最好的战略≠最合适的战略
很多企业希望通过简单的模仿那些成功的公司，或者采用那些当前被认为最好的做法，来帮助改善自身的供应链绩效。实际上，这是一种严重的误解。企业并不需要选择最好的做法，而应该选择最适合自己的做法。因此，每一家公司都应该了解自身所具备的特点，然后制定出最适合本企业独特情形的供应链战略，这些战略可能与其他公司正在实施的战略有些相似，也可能截然不同。通过量身定做，公司将会发展得更好、更快。
2．产品的差异影响供应的方式
中欧mba投资案例
中欧mba投资案例
中欧国际工商学院（China Europe International Business School，简称CEIBS）是一所亚洲领先的商学院，提供全球领先的MBA课程。中欧M BA课程致力于培养具有全球视野、领导才能和创新精神的企业家和管理精英。中欧MBA投资案例是中欧国际工商学院的核心教学方法之一，通过对真实企业的投资决策进行分析，帮助学生提高决策能力和投资眼光。
中欧MBA投资案例通常包括以下几个步骤：
1. 案例选择：中欧国际工商学院的教授从众多案例中精选出具有代表性和挑战性的投资案例，确保案例涉及行业、公司规模和业务领域具有多样性。
2. 分析数据：学生需要收集和整理与案例相关的财务、市场、竞争对手等数据，以便进行深入分析。
3. 制定投资策略：学生需要根据收集到的数据，分析企业的优势、劣势、机会和威胁，制定投资建议和风险管理策略。
4. 展示和讨论：学生分组进行展示，阐述自己的投资策略和理由，其他组同学提出质疑和建议，最后由教授进行点评和总结。
中欧MBA投资案例教学法旨在培养学生的独立思考、分析问题和解决问题的能力，提高学生在复杂多变的市场环境中做出明智投资决策的能力。通过对中欧MBA投资案例的学习，学生将更好地理解企业的运作和市场竞争，为未来的职业发展奠定坚实基础。
怎样才能上中欧商学院？
怎样才能上中欧商学院？
申请条件：
1、MBA
拥有学士学位（或以上），专业不限
入学时拥有2年以上（含2年）全职工作经验
拥有GMAT成绩（中欧GMAT考试代码：MDQ-HH-39）或中欧笔试成绩英语流利
2、金融MBA
拥有学士或以上学位
5年以上工作经历，并具有2年以上管理岗位工作经验
在金融机构工作或者在其它行业从事与金融、财务有关工作的全职从业人员
3、EMBA
国民教育系列大学本科毕业或以上学历（大专学历招生录取比例不超过10%）
十年以上工作经验，并具有七年以上管理岗位工作经验
申请人所在单位同意其每月占用两天工作时间参加学习
报名流程：
提交报名材料：报名表（在线填写或下载书面报名表）、两封推荐信、单位组织结构图、单位同意函、学历学位证书复印件、公司介绍册、报名费：RMB1,800元
参加笔试：由学院参照GMAT单独命题，中文班笔试采用中文试题，国际班笔试采用英文试题。您也可以参加GMAC组织的标准化GMAT考试
参加面试：招生委员会综合评估申请人报名材料和笔试成绩以决定其面试资格。
扩展资料入学考试分笔试和面试两部分。
1、笔试
符合报考条件的申请人可以参加由ETS举办的GMAT考试（中欧国际工商学院在ETS的GMAT代码为0159）也可以参加由中欧国际工商学院参照GMAT命题的入学笔试。中欧国际工商学院MBA课程对于申请人GMAT成绩的最低要求为620分。
中欧的入学笔试包括英语语法（SentenceCorrection）、阅读理解（ReadingComprehension）、逻辑推理（CriticalReasoning）、基础数学（ProblemSolving）和条件充分性（DataSufficiency）等五部分，但不包括写作。
中欧商学院MBA教材
本文由neatew贡献pdf文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。Conscientiousness, Innovation, and ExcellenceCEIBS MBA:No. 1 in Asia for Four Consecutive Years (2004-2007) Top 100 (No. 11 in 2007) Globally for Six Consecutive Years (2002-2007)— Financial TimesNo. 1 in "The Most Valuable Full-time MBA Programmes in China" for Three Consecutive Years (2005-2007)— Forbes/ChinaMessage from MBA Directors 01 Who We Are 02 What We Offer 21 Beyond the Classroom 29 Facilitate Your Future 33 A Land of Dreams 37 Join Us 41The CEIBS DifferenceMessage from MBA DirectorsCEIBS is uniquely positioned to cultivate these essential business skills and insights in our MBA graduates. Our key advantage is the strength and diversity of the CEIBS community. CEIBS brings together faculty, students and alumni with professional experience in dozens of countries and industries. As the longest running MBA programme in China, CEIBS has built a network that reaches deep into Chinese and international business circles. When CEIBS community members come together to discuss business and solve problems, there is sure to be debate. CEIBS' interactive teaching methods, consulting projects, club activities and international exchange programme ensure that debating opportunities are sustained throughout the MBA programme. Working through their differences in culture, background and knowledge every day for 18 months, CEIBS students eventually develop sensitivities, skills and competencies that cannot be attained elsewhere. This is where CEIBS truly excels. It is what recruiters from world-class companies have come to recognise as the CEIBS difference. The CEIBS MBA is a highly intensive, value-added process for people who are driven by the desire to make a difference, in China and abroad. It is a place to fully explore and develop your potential, and an investment with the best return in yourself and your future career. Our beautiful campus, close-knit community, and world-class facilities create a learning environment unparalleled in China. We invite you to explore for yourself by reading the brochure, visiting our website and visiting our campus. We look forward to meeting you at CEIBS.Welcome to China Europe International Business School! China's rapidly changing economy favors managers who are decisive in the face of uncertainty yet exible and open-minded in implementing decisions; who are deeply knowledgeable of business fundamentals yet mindful of local business customs and sensitivities; who are aware of international best practices yet innovative in crafting their own solutions to the problem at hand.Prof. Lydia PriceAssociate Dean, CEIBS Academic Director, MBA ProgrammeMs. Yvonne LiOperations Director, MBA ProgrammeA Joint Venture in EducationThe China Europe International Business School (CEIBS) is
中欧商学院_MBA课程103_企业竞争分析与管理战略
竞争分析和竞争战略 Page 1 of 7竞争分析和竞争战略无论是在体育比赛还是在游戏中，没有正确的战略指导而想取得胜利几乎是不可想象的。企业经营也是一样，只是与赢一场比赛或游戏不同的是，企业制定战略是为了赢得市场。战略的重要意义 1．反击竞争对手任何一个企业在市场中的每一竞争性举动都很有可能会引起竞争对手的相应反击。因此，企业必须制定战略来预测这种反击并加以应对，否则，企业就有可能无法实现既定的目标。【案例】就在几年前，一家比利时石油公司大幅降价，希望借此获取大量市场份额。但是，竞争对手们阻止了该公司计划的实施。竞争对手纷纷提供更为廉价的汽油和柴油，一举粉碎了该公司的美梦。整个事件最后引发了价格战。 1977年，百事公司对它的竞争对手 ——雄踞美国市场的可口可乐公司发动了一场正面进攻。这次大胆的进攻被赋予了一个非常有力的名字：百事的挑战。在超级市场的顾客被邀请品尝两杯饮料，一杯是百事，另一杯是可口可乐，在并不知道杯中饮料具体品牌的情况下，让顾客们比较两杯饮料的优劣，结果表明绝大多数的顾客更喜欢百事。百事的行动取得了巨大成功，在美国市场上的份额迅速扩大。对此可口可乐公司不得不采取应对措施。但是，该如何采取措施呢？最初，可口可乐公司采取的行动包括推出一系列新产品，例如营养可乐。这些措施的确帮助可口可乐公司捍卫甚至加强了在市场中的位置，但是并不能从根本上击退百事公司无畏的攻势。最后，可口可乐公司退缩了并决定改变口味，而这正是百事公司所一直期盼的。那简直就是一个灾难性的决策，不仅顾客而且连经销商都不接受新可乐，最后可口可乐公司又被迫重新推出原先的、众人熟悉的传统可乐。这是一个经典的案例，一家公司采取了竞争对手难以应对的行动。不过，百事公司的成功只是相对的，即使百事和可口可乐公司现在都拥有了更大的美国软饮料市场的份额，这两家公司的利润率都在大幅下滑。 2．有效的利用资源对企业而言，就如同下国际象棋一样，只有在对手下一步棋之后，我们才能重新评估自己原先的走法。如果企业缺乏详尽周密的战略规划，则易于造成决策失误，导致投资无法收回及人力、物力等资源的浪费。【案例】柯达公司是这方面的一个典型例子。在1976年，柯达公司在胶卷市场上处于垄断地位，但是有迹象表明胶卷市场在未来会停滞不前。柯达公司有很多选择，后来，该公司决定集中生产一次成像相机，不过，在一次成像相机
中欧商学院入学条件
中欧商学院入学条件
条件是拥有学士学位（或以上），专业不限；入学时拥有2年及以上全职工作经验；拥有GMAT成绩、GRE成绩、中欧入学笔试成绩之一；英语流利。
2021年中欧国际工商学院将招收180名脱产MBA学生。为了保证中欧MBA课程的高质量，所有申请人都必须满足如下基本要求：
1.拥有学士学位（或以上），专业不限
2.入学时拥有2年以上（含2年）全职工作经验
3.拥有GMAT成绩（中欧GMAT考试代码：MDQ-HH-39 ）/ GRE成绩（中欧GRE代码3654）或中欧入学笔试成绩
4.英语流利
感谢您的阅读，祝您生活愉快。
24门中欧minimba课程笔记
24门中欧minimba课程笔记
随着全球化的发展，企业管理硕士（MBA）课程在我国逐渐受到关注。其中，中欧国际商学院（CEIBS）的minimba课程更是备受瞩目。本文将总结24门中欧minimba课程的笔记，以期为广大读者提供实用的管理知识。
一、引言
1.背景介绍
在全球经济一体化的大背景下，企业管理硕士（MBA）课程在我国逐渐崛起。中欧国际商学院（CEIBS）作为国内顶尖商学院之一，其minimba课程备受瞩目。该课程旨在培养具有全球视野、领导才能和创新精神的高级管理人才。
2.文章目的
本文将梳理24门中欧minimba课程的笔记，涵盖管理、市场营销、财务管理等多个领域，以期为广大读者提供实用的管理知识，助力企业和个人发展。
二、课程概述
1.课程内容
中欧minimba课程涵盖了管理、市场营销、财务管理等多个方面。课程内容既有理论基础，也有实践应用，旨在帮助学员全面掌握企业管理的核心知识。
2.课程形式
课程采用线上授课、线下活动、案例分析等多种形式，充分调动学员的积
极性。同时，课程还邀请了业界精英和知名学者授课，保证了课程的质量。
三、关键知识点梳理
1.管理篇
（1）战略管理：掌握战略规划、战略执行等方面的知识。
（2）组织行为：了解组织文化、领导力、团队建设等内容。
（3）领导力：学习领导者的素质、行为和技能。
2.市场营销篇
（1）市场调研：掌握市场调研方法，为企业制定战略提供数据支持。
（2）品牌建设：学习品牌定位、品牌传播、品牌延伸等知识。
（3）营销策略：了解产品策略、价格策略、渠道策略等。
3.财务管理篇
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成功项目管理的基本要素
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成功项目管理的基本要素
每天，政府、公司以及个人都在从事着项目的活动，这些项目在规模上各不相同，大的项目涉及到数
千人，例如美国政府的阿波罗登月计划；小的项目可能只有一个人，例如在业余时间里制造一件自用的家
具。
项目的定义
几个世纪以来，人类项目运作的经验表明，对各种创意的项目管理与对一个组织机构的行政管理是不
同的。韦氏大辞典给项目下的定义是“一项有计划的任务”。通常，公司都将准备实现的特定目标分门别
类地排列出来，通过组成项目和项目组的形式来付诸实现。在其他情况下，像公司联合会或政府代理机构
是通过建立一种项目组织，并向它委派任务来实现特定目标的。
以上所有这些有创意的行为通常都被称为“项目”。以“项目”命名的各种管理行为在形式上多种多
样，在规模上和复杂程度上千差万别、各不相同。例如，一个家用电器公司计划开发一种新型立体声音
响，新型产品的开发需要公司现有各部门的协作（例如工程部与营销部合作），以及集中利用产品开发所
需的大量不同资源。欧洲大陆与英国之间的海底隧道工程——海峡隧道是比较大的“有计划的任务”，也
被称为项目，这项工作涉及数千人以及大量的人力、物力资源。
项目管理的注意事项
项目的管理过程非常重要，因为它涉及到大量的人力、物力资源，关系到项目实施的结果。下面主要
讲述项目管理中需要注意的几个方面。
1．项目的相同点
从上面的例子中可以看出所有的项目都有一些共同点：首先，每个项目都有明确目标，都要涉及特定
产品，或者确定的服务，这常被称为“技术型”目标；其次，每个项目都有产品或者服务完成的明确期
限。这是
“管理”与“项目管理”之间的根本区别之一，当项目完成时，项目组织就解散了；最后，为完
成项目，都有一套可固定利用的资源。概括而言，项目必须满足资源（或者成本）、时间，以及技术绩效
目标的要求。
2．项目管理与普通管理的差别
项目管理与普通管理有以下的差别：首先，每个新的项目组织都要把新的一组人与资源融入一个有效
的管理结构；其次，项目管理通常依赖其他组织提供在特定项目期限内所需要的资源；最后，项目组织必
须承担的任务通常是专门针对一组人和资源而设定的。
除了项目管理与普通管理之间的差别之外，项目之间也存在一些差别，这些差别通常表现在三个方
面：规模、技术复杂程度以及技术不确定性。
3．项目管理中常见的错误观点
项目
管理中存在着一些常见的错误观点，首先应该摒除的错误观点是：只有一种方法或者模式去管理
项目。实际中存在着许多管理项目的方法。项目在特定的环境下，有的方法会比其他方法要适合一些；其
次应该摒除的错误观点是：计划是项目管理的关键。计划有可能是项目管理的一项重要工作，但是根本算
不上“关键”性工作。显而易见，管理层应该知道如何执行项目计划，但是对项目整个过程的周密计划并
不能降低管理层实际管理项目的责任。
4．过分地强调项目计划重要性的原因
为什么会如此过分地强调项目计划的重要性呢？主要是由于以下几种原因：首先，在过去的30年中开
发了许多有用的数学工具，从而表面上为管理层提供了许多全面安排项目的方法；其次，可能与人的本性
有关：思考项目比执行项目要容易得多；最后是人们的误解，即一旦项目经过仔细计划，以后的工作就
可“一顺百顺
”了，管理层所要做的就是执行计划而已。
以“计划”为核心的项目管理的逻辑思路是：当项目偏离预设路线或者遭遇困难时，就表明该项目在
计划环节出了错误，最佳解决方案是返回重新计划，然后再启动项目。事实上，无论经过多么仔细的分析
研究而设定的计划，都只是项目管理工作的开始部分，无论事先进行多么周密的计划，项目都需要进一步
的现场管理，而不仅仅是计划本身。
5．项目管理方式
项目管理的不同类型适合于不同环境、不同规模的项目。通常，有两种应用广泛的项目管理方式：企
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成功项目管理的基本要素
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业型项目管理和管理型项目管理。
.企业型项目管理
这里所指的是“车库创业”型的早期企业管理方式。项目管理团队负责确定、协调以及执行项目的任
务并且通过不同寻常的机制进行项目的管理，因此，这种管理是一种强化的人际行为和团队行为。苹果电
脑的第一种产品以及随后的麦金托什（Ｍａｃｉｎｔｏｓｈ）产品，都是由采取企业型项目管理的团队开
发的。
.管理型项目管理
管理型项目管理比较依靠传统的协作机制、计划工具以及分工协作原则。许多项目都采用管理型项目
管理模式，尤其是那些较为成熟的组织所发起或者执行的项目。管理型项目管理非常适用于基础设施和建
筑类项目，通常采用大型电脑辅助计划系统来统筹规划整个项目。
6．成功项目管理的基础条件
成功项目管理的基础条件包括以下几个方面：首先是明确的、没有争议的目标，明确
的项目目标通常
包括项目产出的定义、项目所要求的产出以及实现产出的成本；其次是有明确的责任人，成功的项目管理
应该明确确定项目责任人以及项目与项目责任人之间的互动关系，项目管理层应该向谁汇报工作进度情
况，汇报的目的是什么？接下来是限制条件的性质，比如，项目必须遵守哪些运营准则？项目运作的基本
限制条件是什么？最后是实现目标的战略。在制定战略时，成功项目的管理层经常考虑以下三种基本因
素。
.基本管理因素
基本管理因素是初期项目管理团队的首要任务，它主要包括选择适合项目计划的系统规则、决定工作
绩效的衡量准则和控制系统，以及确定规章制度和责任制度。
.学习框架结构
学习的框架结构不仅是项目经理而且是公司的高层主管都要认真考虑的因素。项目组织如何进行学
习、应用和沟通？这些学习结构包括确定评估程序、沟通渠道的结构、技术信息交流的平台，以及将项目
组织学习转换为工作实践中的创新的方法等等。
学习结构和过程产生的许多变化，将会影响项目结构和过程的一些基本要素。
.组织框架结构
组织框架结构，即项目组织运营的文化和领导制度，这些非正式的规则和理念，反映着支撑项目管理
的大多数根本性结构。在面临不确定性的情况下，大量证据表明，构成组织文化的非正式规则为决策制定
提供了坚实的基础。
当项目中产生大量功能失灵的情况或者项目完全偏离预定规划时，项目参加人员应该修正各种基本管
理要素，以及组织框架结构中的学习平台和学习过程，基于上述原因，组织框架结构成为项目管理最重要
的构成要素。由此引出的一项就是设计项目管理的环境，以确保工作绩效最大化。有些项目在设计时不仅
考虑了管理结构和流程的基本要素，而且关注项目组织如何进行学习和应用，以及组织机制和领导等重要
方面，这些项目大多都取得了成功。
因此，有效项目管理的关键是组织合适的团队来实施项目，以及激励团队实现项目的目标。项目全部
人员所面临的挑战，是确定如何利用项目人员的精力和创造性，来保证项目的成功完成。所以，项目管理
的核心就是项目人员的管理。研究和经验都表明，挑选并任命合适的人员，要比设立正确的项目运作计划
重要得多。由一流的人才加上足够的计划和管理系统执行的项目，要优于足够的人才在一流的计划和管理
系统指导下实施的项目。
【自检】
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成功项目管理的基本要素
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请仔细阅读下面的问题，只要有一个问题的答案是肯定的，那么，你就应该好好考虑一下项目管理的基本问题，在新
的一年中对新项目进行有效的管理。
1．企业
2003年的项目情况同
2002年相比是否具有很大的相似性？
2．要进行的项目是否数量过多？
3．是否每天都有新的项目需求？
4．企业是否对现有项目的工期和成本缺乏信心？
项目管理矩阵
图1项目管理矩阵
项目管理层在项目的不同阶段需要关注不同的问题，下面用项目管理矩阵（如图1所示）来说明在项
目发展过程中所涉及的各个管理方面。项目管理矩阵有两个维度：矩阵的顶端是项目管理层在项目生命周
期中所采取的一系列基本行为，这些基本行为包括：项目结构设计，即确定项目执行流程或者项目组织结
构；协作，即确保项目技术和资源的正当使用以使产出最大化；沟通，即最大程度共享项目适合的信息；
评估，即测量产出以及效率；控制，即确保个人以及团队采用适当方式完成分配的任务。
一般位于矩阵的左边列成竖排的，是在采取上述行动时，项目管理层必须考虑的五个相关责任人：主
顾（或者客户）、专业人员（或者职业/技术型团队）、开拓者（或者领导团队）、人员（或者项目团
队）以及合作方（或者合同商和供应商）。
在项目生命周期的不同阶段，每一个管理行为和责任人都会受到不同程度的关注。通常，项目管理层
的注意力从矩阵的左上方（从项目结构设计和协作中所涉及的客户与专业人员）移向右下方（管理层更多
采取评估和控制行为从而涉及到项目团队或者项目参加人员以及各个合作方）。
项目生命周期的各个阶段
由于项目的本质是在规定期限内完成特定的、不可重复的客观目标，因此，所有项目都有开始与结
束。不过在看到这个关于项目“出生、成熟、死亡”的生物学比喻以后，不要受到误导而得出这样的结
论：“即项目在本质上是单一方向发展的。”许多项目，由于意料之外的环境变化，即使在接近原先规划
的最后阶段时，也可能重新开始。例如，在美国20世纪80年代修建的许多核能发电站项目被停止，重新设
计，然后重新开始建设，以使新产生的核电力符合使用规则。
项目的生命周期可以分为四个阶段：项目立项期、项目启动期、项目发展?成熟期以及项目完成期。
以下主要讲述项目生命周期的各个阶段。
项目立项阶段
在确定一个项目的初期，项目管理层通常热情高涨，但目标却不清晰，因此，在项目生命周期的初始
阶段，最关键的工作是明确项目的概念和制定计划，并使
之与未来的活动场所相适应。在这个阶段，有以
下几个方面需要注意。
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1．组建并整合管理团队
对于成功的项目管理者而言，在这个时期他们会组建并整合管理团队的关键成员。另外，他们会用大
量时间与精力确定项目所需要的专业技术与行为，并且找到拥有这些技能的合适人员。一切工作以人员为
中心展开，这表明项目组织中不仅需要优秀的管理，而且需要人才，特别是在大型项目中位于项目管理梯
队上层、具有领导才能的人士。
2．阐明项目的理念或者方向
项目组织中的领导者应该阐明项目的理念或者方向，这种理念可能包含在项目经济性目标之外更高的
目标，真正的领导者在实施所提出的理念时也会认真思考并采取关键的行动。那些口头上滔滔不绝地要求
别人努力工作，而自己却离开工作去休息，或者忽略了项目的真正运作环境的人，不是真正的领导者。实
际中，有可能存在着大量不同的管理风格，但是在所有管理风格中，惟一的关键相同点是领导者的行为都
真正符合他们所倡导的理念。
3．与项目主顾谈判
项目立项阶段管理过程中关键的风险承担者是项目的出资者。在项目立项阶段，管理层的一项关键工
作是和项目主顾就项目概念和战略进行谈判，以达成一致意见；另外，还要与项目主顾就全面资源计划和
项目期限进行谈判。这项谈判非常重要，这不仅关系到项目的执行，而且直接影响项目管理层与项目主顾
之间建立良好、清晰的工作关系。
以上已经强调过项目具有清晰、客观的目标以及将这些目标具体化为工作计划的重要性，不过，项目
管理层不应该在计划确定阶段花费过多时间。尽管在制定项目计划时花费足够时间非常重要，但是有一些
项目管理团队在这个阶段花费了过多时间，试图将项目以后所有的问题一次性解决，事实上，经验表明，
解决最后一些问题所必需的一些“条件”，要等到项目发展到该阶段时才能具备。
4．制定项目运作计划的步骤
在项目立项阶段，项目管理层制定项目运作计划的具体工作可以分为三个基本步骤。
.确定工作的细分及相应的产出
工作细分明确所要进行的各项工作是指项目人员需采取的行动，在确定工作细分时，明确必须相应生
产的有形产品也很重要。例如，当你告诉几组泥瓦匠在规定的一周内将砖摆放在指定地点的同时，也要告
诉他们所做的工作实际上是要在规定期限内建成一座建筑的外墙。
.工
作任务排序
在运作计划中需要列出各项工作所需的时间，各项任务之间的互动关系，以及这些工作的最后完成顺
序，这个步骤被称为“工作任务排序”。无论是将工作按照网状关系排列，还是简单地以时间顺序进行排
列，都可以使项目管理层获得项目运作计划的整体视野。工作任务关系图可以有多种形式，最简单的形式
之一，是列出以时间标出的一阶段性工作的顺序，这种任务关系图通常被称为“甘特图”，图中对一项工
作的明确，也使另外两项重要计划
工作得以明确：支持各项工作所需的资源和各项工作间的互动关系。“甘特图”形象地表明各项工作
任务所需要的资源以及相应的时间，如图2所示。
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图2甘特图
在大中型项目中，像智能项目管理系统的项目评审技术（ＰＥＲＴ）或者关键路径方法（ＣＰＭ）等
计算机软件工具，能够辅助进行工作序列或者工作结构分析排列。这些软件工具能够帮助项目管理层确定
工作最佳序列以及项目最关键的因素。评估项目的因素中，如果有些因素受到阻碍，将会使整个项目停顿
不前，这些因素就是项目的最关键因素，项目最关键因素的序列就是著名的“关键路径”，如图3所示。
确定关键路径的目标只是为了确保项目按照这一特定顺序仔细执行，从而不至于使整个项目停顿、拖延。
管理团队对于无法确定的工作，应该在项目运作计划中进行充分的分析研究，从而最大限度地降低这些工
作可能对整个项目所产生的影响。例如，当你在初冬时期准备修建一座新旅馆时，应该在工程建设所需的
期限上再加上一定额外的时间，这样做是考虑到你所使用的一些水泥可能在一定温度下无法正常凝固。
图3项目的关键路径
.确定任务所需资源
确定任务所需资源，即确定工作序列中各项任务所需的资源，以及所计划的资源利用方式。同时，项
目管理人员应该理解某项工作与其他工作之间的关系，这种关系或者是以工作产品为基础（例如一项工作
建立在前面工作完成的基础上）或者是以关键资源为基础（例如一项工作与另一项工作使用同样的关键资
源，当所需资源欠缺时，该工作就会迟延）。这些资源包括时间，当然也包括人力资源，如图4所示。
图4 确定任务所需的资源
项目需要哪些技术以及相应哪些人需要成为项目团队的成员？哪些人是项目团队直接的、长期成员以
及哪些人只是在特定的时间内成为项目团队的成员？哪些工作可以被进
一步分包，而哪些工作必须由项目
管理团队的成员直接完成？以上的所有安排都同样适用于采取企业型管理的项目，以及采取比较传统的行
政管理模式的项目。此外，项目参与人员需要花费额外时间来确定他们在项目中的作用，以及去了解怎样
和项目的其他参与方交流或者协作。
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5．项目立项阶段的管理建议
项目的成功要依赖于项目管理团队，项目管理团队不仅要完成管理整个项目的任务，激励并指导其他
各方完成相应的工作，而且还要为项目管理结构提供最根本的支持。关于项目立项阶段管理，主要有以下
几方面的建议。
.明确目标
项目管理团队的项目目标非常清晰，并且能用通俗易懂的语言将项目目标表示出来，使每一个人都明
白这个目标，不仅使团队有更多的动力投入自己的时间与精力，而且他们也能够做出更好的决策。
.使规划标准化、确切无误
在规划下一步工作时，尽最大可能使规划建立在标准化、确切无误的基础上，这条建议适用于应用型
技术以及产品、服务、专业人员和管理等各个方面。
.简化项目因素
简单化是指合作方与项目团队成员之间协议的简单化、项目团队成员之间的关系以及项目各项工作之
间的关系简单化。
在设计项目规划时，项目管理层应该牢记：尽量简单化！此刻还可举出一个类似的比喻：机器越复
杂，就越容易出问题，尤其是在高强度的情况下。
所以项目管理层应该尽量减少工作所涉及的因素，以及计划参加项目的各方数量，重点考虑责任与能
力。
.与其他人有效合作
在项目管理中，与其他人有效合作的主要决定因素是：项目管理层设定的基本行为准则与项目运营规
则。在确定项目适当的运营规则和管理环境以后，至少还应该在项目组织内建立信任。很明显，如果与参
与方建立了信任关系，项目团队就可以提高工作绩效。
此外，在许多情况下，即使电讯网络与通信网络再发达，也无法替代工作现场的几个小组的
“默契交
流”。当这些小组在一起工作时，会产生大量正式的与非正式的信息，永远也不要低估非正式交往的力
量，非正式交往经常产生问题的创新解决方案，以及减少项目组织内的各种矛盾与冲突。
项目启动阶段
在项目启动阶段，项目的规划将逐步成为现实，其中包括一些为了实现项目目标而采取的实际措施与
行动。在项目启动阶段，确定项目目标、前景评估，以及规划的各种专业团队，都必须与领
导项目的团队
进行全面合作。所有团队都必须和项目团队成员以及加入项目的或者与项目联系在一起的合作方进行合作
与沟通。
在项目的这个阶段，最有可能在各个方面产生矛盾与冲突，会产生许多管理上的挑战，特别是在大型
复杂的项目中。所以，有必要把许多新的人员和合作方结合成一个整体，在新的人员和合作方之间建立强
有力的工作关系；有必要将项目的经济因素与各方的工作联结起来，对项目参与各方反复灌输一些非正式
的制度和行为规则；有必要确立清晰的、各方共同接受的工作与资源计划；将另外一些人士可能拥有新
的、重要的信息，特别是那些负责项目实施的人士考虑进来是至关重要的。最后，以上的所有工作都必须
由项目管理团队来完成。在此阶段，有以下两个方面需要管理人员注意。
1．项目管理层必须关注的基本行为
如果要在项目启动阶段取得成功，建议项目管理层必须关注以下基本行为。
.整体目标和理念的传达要清晰
整体项目的前景、目标的说明和传达要清晰明确。任何规定明确的运作限制条件、行为准则，以及非
正式行为准则，都必须通过恰当的途径传达。显而易见，并非所有的传达都要以备忘录的形式出现，而可
以通过各种形式进行传达，从书面的指令到为项目各方相互交流而召开的非正式会议。
项目从开始就要传达希望项目各方遵守的一些行为准则和规定的信息，这些关键规则的表述形式要简
明扼要。传达的最好形式是采用一些有趣的事实，或组织里成员易于接受的实际例子，因为这些表现形式
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使项目参与各方在重要时刻很容易地回想起这些关键规则。
.项目运作计划的传达
对于项目团队新增的成员和项目其他参与方，都需要把项目运作计划传达到，目的是让项目所有相关
人员都清楚地了解项目各项任务的关系。通常，项目管理方所犯的错误是封锁了那些可以帮助项目其他参
与方做出决定的信息。实际上，项目管理层的一项重要工作是将这类信息充分传达到项目各方，使项目的
所有人员以及合同方都能据此形成正确的思维，做出正确的决策。
.角色分工、责任和汇报关系的传达
在项目启动阶段，还有一项重要的工作就是角色分工、责任和汇报关系的传达。项目组织中所产生的
大量不必要的、非常耗费精力的冲突，起源于项目早期阶段项目团队的各个成员没有清楚了解各自的角色
定位与相应的责任。这项工作可以
通过各种方式进行，但是，如果项目要有效地启动和成功，这项工作就
至少要以各方都参与的某种形式迅速完成。
.与项目团队成员和合作方签约
项目管理中的一项重要工作就是与项目团队成员和合作方签定合同。合同必须清晰地列出各方所提供
的价值以及任何能够提高工作绩效的激励措施。在成功的项目中建立有效合同的关键是合同各方彼此是合
作伙伴，这意味着合同必须对所有参与方都是公平的。
在完成项目任务方面，信任比合同更重要，而且信任要从项目开始时建立，信任和良好的工作关系，
只有通过公平合理地对待项目组织中的各方，以及每位人员才能真正建立起来，因此，千万不要胁迫项目
各方接受不现实的条款，也不要欺骗他们接受不现实的资源约定。此外，合同协商是一个持续的过程，并
不能在项目启动阶段因为各方暂时达成一致意见就结束。
2．项目启动阶段的管理建议
从项目启动阶段重要的管理工作中，可以得出下面一些阶段性管理建议。
.项目经理在实施计划时应该认识到自身的局限
在项目启动阶段，项目经理和项目管理团队经常犯一些不应该犯的错误，如在沟通方面。一位项目经
理曾经告知说：“项目早期阶段有三条重要规则：沟通，沟通，沟通！”在企业型项目组织中，项目启动
阶段的大部分工作都由个人完成，很多企业型项目组织，此刻都会产生“英雄”事迹。
同样许多企业型项目组织在这个阶段会四分五裂：在企业型项目组织中，应该认真制定项目启动阶段
合理的时间表。通常，项目管理团队要花上大量超出计划的时间，才能使项目真正启动，这种问题是由项
目成员的一些不切实际的想法导致的。因为在缺乏成熟的管理工具和技术的情况下，项目成员往往认
为“我们应该马上采取行动”！他们没有意识到在管理工具欠缺的时候，更需要多花时间进行项目成员之
间的协调。
.建立备用资源
人们无法事先知道项目过程中会出现哪些错误，在项目资源计划中加上适当的额外备用资源，可以应
付一些错误的产生，从而确保项目成员仍有必要的资源进行工作。如果在预算和时间上没有预留额外的资
源，在项目中就不能应付意外情况的发生。
在项目组织中有各式各样的“备用”安排。例如可以预留空余时间，鼓励项目成员的创新活动。在项
目预算中列出一定的可自由支配的资金，供项目关键的资源提供者适量分配给那些试图“尝试”新作法的
项目成员。
没有预备资源的计划，既不能鼓励项目成员创新，也无法使项目成员协作，解决意料之外的难题。当
项
目的任何成员需要为别的成员提供额外帮助时，如果没有备用的资源，就无法采取实际行动，甚至连设
想合作都比较困难。
.尽量减少管理的层次和协调职位
参与协调的人越多，完成任务需要的程序也就越多。因此，在项目中应该设立尽可能少的运作规则和
汇报制度。为了提高创造性，使项目成员真正发挥才能，就要让项目成员拥有一定的决策自由。总之，为
了有效达到目的，集中控制和个人自由之间要取得平衡。
大多数成功的项目一般都分解成几个子项目，分别由较小的团队来管理。这些小型团队有明确的责任
去完成指定的任务，同时也拥有一定的自由和职责做出决定，从而达到预定的目标。这样，负责项目具体
实施的人员不仅有责任，而且有一定的权力，从而使项目得以成功地执行。
.以人为核心
有许多项目经理有希望控制一切的欲望，这种欲望的根源通常是一种设想：即通过个人管理控制一切
可以降低失败的概率，从而提高成功的机率。个人式管理或者集中式控制往往有一定的负作用。
项目中的成员并非因为受到监督才有动力进行工作，而且，一个人也不可能知道每一件发生的事情，
这并不是说项目管理层不应该了解、监控项目的进程，而是希望项目管理层在尽可能的情况下扩大项目成
员决策的范围，让那些拥有最有效信息的项目成员做出具体的决定。位于项目组织的管理高层，并不意味
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着就能拥有最有效的信息去解决实际中产生的问题。这再一次证明项目管理应该以人为核心。
项目管理层应该重点考虑项目成员的素质、他们是否适合所分配的具体工作，以及他们如何完成相应
的工作。项目管理层必须确保具有相应责任的项目成员得到适当的培训去从事分配的工作，或者作为一种
选择方案，项目成员愿意承担责任，迅速熟悉新的工作领域。
.适当的项目文化
项目管理层可能比较关注如何使项目顺利启动，不过，还有一项关键性工作就是建立适当的项目文
化。这项工作包括确定并强化各种非正式的项目运作规则，并且使项目成员意识到自己是在做重要的事
情。
当项目真正启动后，项目成员已经开始各自的工作，在项目中灌输更高的目标和更适当的行为方式的
机会就已经逐步消失了。项目管理层一定要确保所有项目成员理解管理团队的理念，在项目执行过程中，
强化管理层认可的行为，公开指出管理层不认可的行为。
项目管理层的另一项重要工作
是建立适当的总结和学习机制。这种总结学习的机制可以是
“讨论
会”，项目成员在会上定期见面交流；或者是总结板报。只要能使项目成员保持学习的热情和动力即可。
项目发展
/成熟阶段
在每项工作都启动以后，项目的各项工作的进展都会加快。从责任者的角度而言，在这个阶段项目的
主角应该是项目团队或者个人以及此阶段的合作方。项目管理的重点，也会随着项目从早期成熟阶段，转
到更接近项目完成的比较成熟的阶段，以下主要讲述几个项目管理的重点。
1．工作流程
在项目发展成熟阶段，管理层的关键工作是持续保持项目的动力，以及管理正在发展着的项目。大多
数项目的主要问题不再是管理项目成员的个人工作，而是着重处理项目发展过程中对其他方面能够产生影
响的特殊事件和互动关系。例如一项工作中关键资源欠缺，或者某一项工作拖延，都会迅速地影响到项目
其他工作的正常进展。因此，在项目发展成熟阶段，管理工作的重点应该放在工作流程上，而不是项目团
队中其他成员的实际工作上。
当然，也会存在例外情况。例如当一项工作明显出现错误，或者负责完成工作的人员不能胜任该项工
作时，管理层应该认真解决这些问题。因此，管理层在坚持上述主要原则的情况下，也要关注所发生的例
外情况。
2．关键路径
在项目工作网络图中存在一条数学意义明确的关键路径，项目过程中工作上的一些微小延误都会改变
关键路径。因此，项目管理层应该随时确认最新的关键路径，并且及时通知项目组织中的每一位成员。
有一个项目组织通过把一个橡胶足球传递到正处于关键路径上的小组成员手中，使所有组织成员都能
及时知道关键路径在哪里。接到橡胶足球的小组明白他们的工作非常重要，而且也必须尽快将橡胶足球送
到下一个关键路径节点上，此时，其他拥有“备用”资源的小组，也会尽力帮助接到橡胶足球的小组完成
工作。
3．互相合作
在上文的例子中最关键的一点是项目小组之间的合作，而不是互相争夺资源。每一位项目成员都必须
理解合作的价值，而不能“狭隘地维护自己的利益”。很显然，工作勤奋的小组一般不会使自己的工作处
于项目关键路径上，因为接到橡胶足球既有积极的意义（表明自己的工作很重要），同时也隐含着消极的
意义，即自己的工作在整个项目中是处于拖别人后腿的落后位置。另一方面，项目组织中往往存在着一种
适度的竞争气氛，通常，健康的竞争气氛非常有利于项目组织的发展。
4．关键节点评估
在项目中有许多相互
依赖、相互影响的工作，因此，一些工作的结果往往直接影响到下一步的工作。
项目管理层必须时刻审查相互依赖工作之间的变化，以及这些变化对项目其他工作所产生的影响。许多项
目失败的原因是由于一项工作的延误产生的“多米诺骨牌
”效应，该项工作与其他两项或者三项工作紧密
相连，这项工作的延误，导致其他的工作也相应延误。为了使项目重回正轨，需要动用关键资源去完成该
项工作，从而更进一步加剧“多米诺骨牌”效应。
对项目工作进行经常评估，标明相应的日期，可以为项目成员提供清晰的项目工作座标图。这也确立
了一项清晰的标准，即项目的每项工作都很重要，只有项目所有的工作都顺利完成，整个项目才算真正成
功。最后，工作评估也确实使项目成员真正了解工作绩效的重要性。通过以下几个方面可以获得准确的绩
效评估。
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.及时、准确的沟通
在项目管理的过程中，沟通必须非常真实，管理层应该及时劝阻或者惩罚任何传递不正确沟通信息的
项目成员，因为只有准确的数据，才能使项目评估总结工作准确无误。
.进行阶段性评估
获得准确绩效评估的方法是和关键项目成员一起采取阶段性评估，来总结整个项目的进展。在开展的
阶段性评估中，讨论已完成、未完成，以及即将实施的工作，并做出正确的评估，参会的人员通常有外来
服务商，他们可起到仲裁作用，并能提出有用的建议。
.建立外部评估委员会
在项目开始时就建立专门的外部评估委员会，外部评估委员会仅仅是项目的顾问，对项目的进展做出
阶段性评估，并且及时提供项目当前状况的独立评估报告。评估委员会的组成人员不能从项目获得直接利
益，也不能与项目有任何直接关系，但是必须具备关于该项目所需的管理方法，或者所使用的技术等方面
的专业知识和技能。
5．维护组织沟通的渠道
当项目的各项工作有序展开的时候，项目管理层应担负起建立、维护组织沟通渠道的任务，并且成为
沟通的平台。成功的项目管理层应认识到，项目成员不仅需要了解他们所从事的工作，也需要了解所从事
工作的背景。关于维护组织的沟通渠道主要讲述以下几个方面的内容。
.外部因素对项目的影响
有效的项目管理层在项目各个小组成员直接提供帮助的情况下，应该随时关注无法预料的各种外部影
响。这些外来影响包括无法预料的管理规定与时间或者运输、或者项目整体目标
方面的变化等。
外部影响固然重要，便更重要的是项目管理团队，尤其是项目领导人忽略了项目的外部环境。切记项
目的许多恶性事件往往来自项目外部，而非内部。采用创业型管理模式的项目，在发展成熟阶段会面临完
全不同的情况，特别是在组织沟通方面，由于缺乏基本的管理系统，项目中的一些工作很有可能在管理层
不知道的情况下就结束了，原因就是该阶段项目的各项工作往往是平行展开的。
.临时会议的重要性
在创业型管理方式的项目中，临时会议非常重要，项目成员甚至可以每天用十分钟讨论所遇到的问
题、机遇以及项目目前的处境。这种临时会议不必每天都举行，但是必须定期召开，让项目成员交流项目
的现状以及其他各种信息，这些交流比采取传统管理模式项目中的会议要重要得多。
.如何提高沟通效果
管理层如何才能提高沟通效果呢？关键是实地调查研究，并真正回答项目成员所提出的问题。许多成
功的项目经理，总是毫不迟疑地公布项目的现状报告以供每位项目成员参考，而且不会只报喜不报忧，关
键是要让项目组织成员了解真实情况。
6．对失败的管理
越来越多的人认识到“无失败”管理既不实际也不可取，如果一个组织没有经历过任何失败，这说明
该组织成员从来没有尝试过创新。因此，项目管理层应该做的不是消除任何失败而是迅速识别出失败、并
作出终止失败的行为，并且从失败中汲取经验教训。如果将管理的重点放在“细查责任人”并且惩罚这些
人上，实际上是在浪费精力和项目的资源。
有许多项目经理宣称一些项目之所以成功并不是因为他们每一项工作都进展顺利，而是因为他们更擅
长于消除工作失败所产生的影响。由于意料不到的情况时有发生，事情往往不会按照原计划那样发展，在
项目中几乎每天都有困难发生，重要的是迅速识别困难、理解困难的本质，找到并实施替代方案。项目管
理的根本在于解决所发生的失败，而并非建立一种不允许失败的组织。在失败被视为“禁忌”的组织中，
项目成员不会及时识别已产生的失败，因而导致失败长期存在下去。
7．表彰
作为成功项目的重要特征，表彰是一种非常重要的项目管理行为，它可以使项目成员获得成就感，以
及对组织的归属感，另外，还可以使项目成员更加注重工作的成绩，从而使项目顺利发展。任何项目完美
的标志都是“取得成功”。项目成功的最佳衡量方法是项目完成时的实际验收交付。不过，许多成功的项
目经理和项目组织把重点放在清晰的、阶段性的交付上来获得整个项目的成
功——他们通过表彰阶段性成
绩来确保项目的整体成功。
在实际工作中，有许多项目经理非常关注项目费用率以及工作水准，这些确实是比较有效的衡量标
准，也是反映项目所用资源及工作效率的重要指标。优秀的项目经理不仅能将工作重点放在项目的长期目
标上，而且也关注项目短期的阶段性目标。要时刻提问自己：“你的下一个任务是什么？你什么时候能够
完成？”在提出这些问题之后再考虑到费用率这个长期性的问题，使这二者结合起来则更好。如果项目经
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理能够将项目分解成为清晰的、阶段性的工作产出，项目成员必须真正按时交付这些任务，而且项目
经理及时确认已交付的产出，那么，这个项目经理就很有可能成功。
8．项目发展阶段的管理建议
从上述项目发展阶段管理层应该关注的工作中，可以引导出以下三项通用的管理建议。
.保持行为导向
许多项目管理团队在项目发展过程中变得筋疲力尽，从而容易疏忽大意，这是复杂艰难的项目立项阶
段以后出现的正常反映，项目领导团队应该通过各种管理手段和人际方式重新建立项目发展的动力。
.按阶段评估每项工作
阶段性评估可以较早发现那些微小的疏忽，从而避免以后酿成灾难性后果。正如流行的混沌控制理论
所揭示的：一种小的波动，就可能是后来重大灾难的原因。
.关注决策过程
项目管理层不仅需要关注项目成员所做的决定，以及决定的最终结果，而且要关注项目成员是怎样做
出决定的。项目管理层不可能查看每件事的决策过程，可是，在项目的发展过程中，特别是在挑战性很强
的工作中，项目成员采用的决策方式有可能很不理想。在这种情况下，项目管理层应该分析项目成员所做
的决策，帮助他们了解错误想法出在什么时候。
项目完成阶段
正如项目矩阵图中所显示的关于项目发展成熟阶段的情况，项目管理层的关注重点应该是衡量并控制
项目的最后几项要素。此时项目的关键责任人，除了正在焦急等待项目最终产品或服务的项目客户之外，
就是正在完成各自工作的项目工作人员和合作方。
即使对于成功的项目而言，项目的完成阶段也都是最危险的时期，因为，如果项目中的每件工作都进
展顺利，项目人员就会很容易认为，项目将很快完成，态度就会变得松懈。另外，一些根本不可能取得共
识的暗含协议，常常也会出现。
在项目的这个阶段，项目管理层产生大量的焦虑，而
项目的客户或者主顾却抱着过高的期望。在项目
的这个阶段，需要大量认真的工作，项目管理层应该在项目日常工作中发挥重要的积极作用，即使是参与
管理的项目经理在这个阶段都要更加直接地管理项目的各项工作。因此，在项目完成阶段，项目管理层要
面临许多特殊的挑战，这些挑战主要有以下几个方面。
1．确保每项关键工作顺利完成
许多项目人员以及合同方在最后阶段经常忽略一些对项目非常重要的微小因素，因为在项目将要完成
的时候，项目管理层已经失去了许多对项目合作方或者相关人员的约束力。
因此，项目管理层必须使项目保持在持续运营的状态，在这个阶段，与项目中关键人员和合作方每天
开会，甚至一天开两次会，都不是什么新鲜的事情。项目管理层要持续评估项目的运作状况。这样做的原
因是：在当前阶段已经没有时间进行漫长的沟通了，小的错误可能随时阻碍项目的最后进程。
2．避免项目扩展
项目一些工作范围的扩大可能使项目完工期限延长，从而为项目的客户带来许多困难，并且增加项目
的成本。项目管理层应该理解这样一个事实，即这时项目人员个人和合作方（特别是合同方）的本能意
识，并不是完成工作，而是想扩大工作范围，并继续下去。因为人类有一种
“不负责”的本性，即愿意从
事他所熟悉的事物。因此，项目管理层必须仔细并迅速地开展工作，确保每一个项目成员和合同方都按照
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明确的既定计划和方式完成各自的工作，并且结束与项目的关系。
3．帮助相关人员正常退出
帮助项目成员和合同方正常退出项目是一种商业行为，也是一种道德行为。在项目中辛勤工作的人
员，通常希望项目管理层帮助他们找到另一份工作，这件事情非常耗费项目管理层的时间，但是对于项目
涉及的各方都非常重要。由于项目总是具有一些独特的特征，项目中的一些人员或者小组有可能在另一个
项目中重新合作共事。回报项目成员所做的努力，以及履行项目中的合同义务，可以在项目各方之间建立
长期信任的关系，而且可以顺利完成项目在法律方面的一些要求。
4．传递学习经验
最后，项目管理层还要承担一项重要义务：将该项目中的经验传递给同类项目的下一代项目管理者。
因而，项目管理层的工作重点应该放在项目记录和学习经验的整理方面。由于要等到项目真正完成后才需
进行项目的事后总结分析，那么，这个时候就是收
集相关资料的关键时期，因为随着项目成员和其他合作
方的陆续离开，大量的数据和记录极有可能丢失。
5．全力关注项目的完成阶段
对于项目管理层的一项最重要的管理建议就是：在项目完成阶段投入大量精力，并且密切关注工作中
的细节。
只有将成功的项目管理看作是在变化的环境中对人的管理，而不是一种按照预先计划的任务实施的过
程，项目管理才会既富有挑战性又有趣味性。项目管理是以理解项目的目标而开始的——无论如何，如果
你不知道要向何处去，每条路都可能是你的选择——但是每个项目都需要那些深刻理解学习必要性的项目
经理投入真正、持续的精力，并且随时进行调整，才能成功完成。
【自检】
美国一家公司的总经理非常重视员工之间的相互沟通与交流，他曾有过一项
“创举”，即把公司餐厅里四人用的小圆桌
全部换成长方形的大长桌。对于这家公司的做法，你有何见解。
见参考答案1
【本讲小结】
项目是一项有计划的任务。项目管理涉及人力、资源、时间、技术目标，关系到项目实施的结果，因此项目管理中需要
注意的几个方面包括：项目的相同点、项目管理与普通管理的差别、项目管理中常见的错误观点、过分地强调项目计划的重
要性的原因、项目管理方式、成功项目管理的基础条件。
项目在本质上是单一方向发展的，所有项目都有其生命周期，项目生命周期可分四个阶段：项目立项期、项目启动期、
项目发展?成熟期以及最后项目完成期。项目生命周期的各个阶段有着各自的注意事项和管理要点。
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