精益思想 (第一部分)

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Part 3：价值流
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3.1如何观察价值流
1、价值流观察一个极好的位置是超市的通道，因为在那里可以看到成千上万种 价值流流进客户手中；不仅当购物者的决定拉动起来时，物质产品流在超市货架 通道里就到达到了终点，而且在新产品推出时，产品的开发过程也告终。
为各种活动都应该按类型分 点从组织分工（部门）转 创造价值做出积极的贡献；
组，这样才能更有效地动作， 向创造价值的“过程”上， 是要说明价值流上每一点
也更易于管理。此外，让各 但问题是进行流程再造的 的员工的真正需要，因此，
个部门有效地完成任务，似 人们还没有足够的理性认 使价值流动起来才真正符
乎更是完成各种大批量活动 识，他们仍然在与不连贯 合员工的利益。
而且，如果能腾出一些设施，并把不用的设备卖掉，那么所需的资村投资就减少， 甚至是负投资。
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Part 2：价值
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2.1多伊多·威尔逊在房屋实践中理解价值
多伊多·威尔逊：
“怪不得我损失了78%的客户？”
多伊多·威尔逊： 没有把注意力集中于传统市场，以及他和承包人都已习惯的 一贯做法，而是非常注意客户定义的价值，走出了一条新路；
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1.6理解“流动”
流动：要使保留下来的、创造价值的各个步骤流动起来。 传统的部门化与批量化生产，到流程再造行动，再精益的方法
序号 传统的部门化与批量化生产
流程再造行动
精益思想
内容 他们生活在一个认同“职能”已经认识到部门化想法不 要重新定义职能、部门和
描述 与“部门”的世界里，均认 够好，并且已经尝试将重 企业的作用，使它们能对
2、再次强调接受价值流思想所需的重大飞跃：不要只看各种总的活 动和孤立的机器设备，而要关注生产具体产品所要求的所有活动，看 看它们之间如何相互作用；然后，开始向那些单独地或者结合起来后 不能给客户创造价值或者带来最优价值的行为挑战。
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3.3让价值流分析发挥作用
2、在这种观察中，要学会在寻找浪费的过程中考虑具体产品的价值流，为此， 我们首先从画出具体产品的物质生产和接单过程中的每一步（每一个行动或每一 个过程）入手；
3、同样的方法与逻辑也应扩展到产品开发； 4、从以往的做法来看，管理人员最主要的注意力一直集中在总量管理上（工艺、 部门与企业），同时监督着许多种产品，然而，真正需要的是对具体产品和服务 的整个价值流进行管理；
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2.3定义价值五个步骤
1、向传统“价值”的定义持挑战开始，找到一种机制，重新考虑公司各种核心产品 对客户的价值，而非简单的降低成本、通过定制增加产品种类，准时发货等，因 为这些都不是综合分析价值，并且向旧的定义挑战，找到客户真正需要的价值；
2、按整个产品来定义价值。以产品为单元组成改善团队，以客户的眼光来看待 整个产品（服务），并且要求生产者用新的方式与客户对话，而且沿价值流的许 多企业也要用新的方式相互沟通协商，共同完成价值的初步重新思考（即价值的 突破性改善），并反复讨论并确定产品价值的最重要的任务；
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2.2按整个产品来定义价值
琼斯一家从英国赫里福德郡的家到希腊的克里特岛去度复活节：
经过19个不同的经营组织 琼斯规划的合理路线，从打电话开始到卸下行李进别墅开始，全过程共23步，其中： 全部旅行时间：13H 实际用在旅行上的时间：7H（总时间的54%) 排除与待候的时间：6H 排队次数：10次 行李拿上拿下的次数：7次； 检查次数（都是相同的问题）：8次
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1.5识别价值流误区
识别价值流误区： 企业习惯于细心关注自己的事情，但是从不愿花时间去看看整个价值流，包括它 们自已的内部活动对价值流上其它企业的影响。 精益思想必须超出企业范畴，以这个世界上公认的划分单位的标准，去查看创造 和生产一件特定产品所必需的全部活动。 以产品为核心的精益思想过程： 1、从概念经过细节设计到实际可用的产品； 2、从开始销售、经过接收订单、计划生产到送货； 3、从远方生产的原材料到将产品交到客户手中的全部活动； 我们把完成上述这些事情的组织机构，称为精益企业，或精益办公室。 实际上它是由所有相关方组成的一个持续不断的联席会议，来为全部价值流形成 一个渠道，以去除所有的浪费。
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从可乐的价值流分析所悟： 1、在可乐的例子中，我们没有看到任何可以立即去掉的3型浪费，因 为很简单，那是多余的。而我们看到了大量的2型浪费。很清楚，这 些步骤不增加价值----它们是浪费，因此，它们就成为应用精益技术来 消灭的对象； 2、对于了解精益思想的管理者来说，讲标杆是浪费时间；在为精益 标杆的企业发现自己的业绩高于竞争者，有一种自然松懈的趋势。 3、诚恳的建议：和你的竞争者竞赛，识别所有浪费的活动，并且消 灭它们，以追求尽善尽美去竞争。对于每一个组织来说，这是一个可 以指出基本方向的绝对标准，而非相对标准。 4、这种精益技术的作用发挥均始于流动。
Lean Thinking
精益思想
Banish waste and Creat wealth in your corporation
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Part 1：精益原则
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1.1 认识浪费
认识浪费： 1、需要纠正的错误； 2、生产无需求的产品； 3、由此造成的库存与积压； 4、不必要的工序； 5、员工的盲目走动； 6、货物从一地到另一地的盲目搬运； 7、由于上一道工序发送传递不及时，使做一道工序的人只能等待； 8、商品和服务不能满足客户的要法度； ……
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1.4识别价值流
识别价值流：
价值流是一件特定产品（不论是一件商品、一项服务，或者如日渐增多的情况， 商品和服务两者相结合）通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必需 的一组特定活动。三项关键管理任务内容是： 1、在从概念设想，通过细节设计与工程，到投产的全过程中解决问题的任务； 2、在从接订单到制定详细进度再到送货的全过程中信息管理的任务； 3、在从原材料制成最终产品，送到用户手中的物质转化的任务。 价值流分析几乎总能显示出沿价值流的三种活动形式： 1、有很多明确的能创造价值的步骤； 2、有很多虽然不创造价值，介是在现在技术与生产条件下不可避免的其他步骤； （1型浪费） 3、还有很多不创造价值而且可以立即去掉的步骤。（2型浪费）
3、根据如果去掉目前生产过程中所有可能的浪费后，生产某种规格和内容的产 品要投入的资源和人力，来确定目标成本。这是排除浪费的关键。
4、将“目标成本”作为在产品开发、接收订单和生产（或者在保险和运输等服务中 称经营）的价值流中检验每一步的“镜子”； 5、持续不断地探究价值流上的每一项活动。
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前四个循环的相互作用，让价值流动得快一些总能暴露出价值流中隐藏的浪费， 这时，你越使劲拉动，阻碍流动的障碍就越会显现出来，从而也就能将它们排除。 专职产品工作团队直接与客户对话，总能更精确地定义价值，并且也常常能学到 增进流动和拉动的各种方法。
追求尽善尽美最重要的驱动力是透明度。事实上，在精益系统中的每个人，从分 包商、第一层供应商、组装厂、批发商、客户到员工，都可以看到所有的事，因 而易于发现创造价值的较好方法。员工做出的改善几乎立即就可以得到积极的反 馈。这是精益工作的关键特征，也是对不断努力寻求改进的强有力促动。
5、学会绘制一个能鉴别设计、订货和制造一个具体产品所必需的每一个行动的 价值流“图”，将所有活动分为三个类别（增值活动、Ⅰ型浪费、Ⅱ型浪费）。
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3.2引起浪费的根本原因
一提盒可乐的价值流引发的思考：
1、对于沿价值流的单个公司或单个部门显得有效率的事情，当加入 了间接劳动（技术支持与服务支持）、上下游库存与协作、手续费和 存储成本等诸多因素之后，可能远不是那么高效了。
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1.2 精益思想定义与逻辑图
精益思想： 是一种能够帮助我们定义价值，并按最佳顺序排列生产价值的活动，在没有干扰 的情况下（不管是谁来干扰）推行这些活动，使之越来越有效的工作方法。 即：少投入（空间、人力、设备、时间等）获得越来越多的产出；
越来越接近客户，提供他们确实需要的东西。
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1.8精益原则---尽善尽美
尽善尽美：来自百度文库
当各种组织开始精确地定义价值、识别出整个价值流、使得为特定产品创造价值 的各个步骤连续流动起来，并且让客户从企业方面拉动价值时，奇迹开始出现了。 它表现为，在提供出一个比以往都更接近客户的真正需求的产品时，人们也在无 止境地不断减少付出的努力、时间、场地、成本和错误。突然之间，尽善尽美， 这个精益思想的第五个原则，看起来就不像一种妄想了。
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1.9精益原则---我们现在就能得到的好处
简单的经验法则：
通过客户的有效拉动，把典型的批量生产系统转化连续流，可以使整个系统的劳 动生产率（指在从原材料到产品发货过程中的直接生产者、管理者和技术人员的 劳动生产率）翻一番， 同时完成生产的时间减少90%， 而且整个系统的库存量也减少了90%； 在客户手中发现我错误、生产过程中的废品和工伤事故通常都会下降一半；新产 品面市时间也将缩短一半； 客户只需增加极少的费用，就可以得到产品系列范围内更多的变型品种。
的常识。
的、综合防治的过程打交 即：重新思考传统的企业、
道，而不是和整个创造特 职能、职业，重新考虑精
定产品价值活动的流动打 益战略的发展。
交道。
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1.7精益原则---拉动
拉动：当一个企业一旦有了在客户需要的时候就能设计、安排生产和制造出客户 真正需要的产品的能力，也就意味着你可以抛开销售预测，直接按客户告诉你的 实际要求生产就行了。这就是说，你可以让客户从企业方面拉动产品，而不是把 客户常常不想要的产品硬塞给客户。当客户知道他们可以随时得到他们所需要的 产品时，而且，当生产者停止定期的减价销售活动，不再把已经生产出来却没人 要的产品推销出去时，客户的要求变得稳定多了。