美日人力资源管理模式比较
美日人力资源管理的差异及其成因
美、日人力资源管理的差异比较
【摘要】由于历史基础差异和文化价值差异等方面的原因，导致各国人力资源管理模式具有许多的不同。本文论述美、日人力资源管理的模式，并进行比较，找出其差异及其成因，形成系统性认识。
【关键词】美国日本人力资源管理比较
【正文】
一、美日人力资源管理模式差异表现
无论在理论和实践上，人力资源管理主要有东方和西方两种主要的模式。而西方以美国为主，东方以日本为主。美国模式是在资本主义大规模生产状况下形成的，注重制度化的人力资源管理；而日本模式则是资本主义灵活大生产状况下形成的，人力资源管理重视员工的合作关系，服从集体，强调员工培训。具体而言如下：
美国：1.独特的人力资源管理体系。
首先，灵活的人力资源配置，美国劳动力市场非常发达，企业和个人都具有充分的自由选择；其次，以详细的职位分析为基础的制度化管理，这种分工提高了管理效率，降低了管理成本，是企业经营的基础，特别是对员工的录用、考评、工资的制定，奖金的发放以及职务提升等，都提供了的依据；
第三，美国公司对员工培训工作极为重视，尤其是专业知识方面的培训;最后，强烈物质刺激为基础的工资制度。
2.完善的人力资源管理的工作流程分析，即从选人、用人、育人、留人、裁人五个环节分析。
首先美国企业选人制度的主要特点是以职务分析为基础的自由雇佣制；其次，美国企业用人制度的主要特点是实行以能力为核心的人才竞争机制;第三，美国企业育人制度的主要特点是以社会为主的专业知识与技能培训制度;第四，美国企业留人制度的主要特点是以职位分析和职位评价为基础的职位工资制度；最后，美国企业裁人制度是以工作绩效考评为基础的员工优留劣汰制度，实行员工优留劣汰制度；比较自由，市场导向；以企业战略，职务分析与业绩考评为依据。
美国、日本中小企业人力资源管理模式分析
美 日 小 业 力 源 理 式 析 国、 本中 企 人 资 管 模 分
刘 洁 桂林工学院管理学院
容 也 不局 限 于职 工从 事 的 专业 。
３ 薪酬 管 理方 面
日 本 中 小企 业 的 薪 酬 管理 是 以企 业 为 基 础 的 ．在 不 同 的企 业 从 事 相 同 职 业 的 工
【 摘 要 】 美 国、 Ｅ本 中小 企 业 都 有 一 套 相 对 成 熟 的 人 力资 源 管理 模 式 ，本 文通 过 作 工 资 报 酬 差 异 很 大 。 而 企 业 内部 不 同等 ｌ 对 两种 管理 模 式 的 分析 ，总 结 学 习它 们人 力资 源 管理 的 实 践 经验 ，进 而 完 善 我 国中 小 企 级 层 次 ．不 同 工 种 在 薪 酬 上 有 一 定 的 差 距 ，但 其 差 距 幅 度 不 如 美 国 企 业 大 ．具 有 业 的人 力 资 源 管理 体 系。
性 ．增 强 企 业 的 竞 争 力 。
１ 规 范 明确 的 岗位管 理 ． 美 国企 业 管 理 的 基 础 是 契 约 、 理 性 、 重 视 刚 性制 度 安 排 。其 中小 企 业 岗位 规 范
严格 ．个人 权 责 明确 ．岗位 标 准化 意识 强 。
力资 源管 理模 式 。要重 视企 业 的 岗位 管 加企 业 的收 入 和价 值 起 了 较 大 的作 用 。 二 、 日本 中 小企 业 的 人 力 资 源 管 理模 理 ，进 行科 学 的 岗位 分 析 和 岗位 设 计 ，明
中,日,美三国人力资源模式比较
中国，日本，美国三国人力资源模式
公司选择：选择三国发展比较优越的电脑公司，分别是美国的惠普，日本人的索尼和中国的联想。
公司具体人力资源模式：
一，美国惠普公司
分析角度：业绩管理，薪酬管理，员工培训发展
惠普之道：这是一种由信念中衍生出来的政策和行动，这种信念：相信任何人，都在工作中追求完美和创造性，只要赋予他们事宜的环境，他们一定能成功。——比尔.休利特
业绩管理：1，制定上下一致的计划——个人业绩计划
2，注重以下几点：
1、领导重视，建立制度
2、一线经理是关键
3、业绩评定必须与薪酬奖励挂钩，有奖有惩
4、该透明的透明，该保密的必须严格保密
5、企业文化建设，公司和员工一起成长
薪酬管理：
员工薪酬=工作岗位的价值+工作业绩表现3，惠普薪资与福利制度的基本原则
1 具有竞争优势
2 量才付酬，肯定个人贡献
3 确保公平与公正
4 有效地运用资源与法定福利
5 保证员工了解公司的薪酬制度
员工发展培训：（惠普留住人才措施）
策略措施
体制留才•目标管理（明确方向）
•流程管理（澄清职责）
•业绩管理（奖惩分明）
环境留才•尊重信任（性本善论）
•走动管理（沟通至尊）
•公开交流（建设性冲突）事业留才•内部择业（一专多能）
•工作轮换（丰富履历）
•择优提拔（鼓励上进）
感情留才•人性福利（风险管理）
•体育健身（关怀健康）
•家庭参与（创造亲和）二，日本索尼公司
人力资源管理原则
1. 选人：千甄万别，唯才是举
索尼公司对应聘的人选考试极其严格，30个经理以上干部对应聘的人进行面试，面试完后是三天三夜的集训考试。对于刚进公司的新员工，索尼公司对其进行彻底的在职培训，制定指南进行教育并向
美国日本德国人力资源模式比较(罗文军)
7
（4）激励制度 。日本民族的文化主要来源于神道、佛教、儒学，其中儒
学对日本文化影响较大。日本企业文化的核心是尊重人，相信人，承认 职工对企业的贡献。日本企业信奉“和为贵”以及忠诚的伦理观，他们 普遍认为企业团体的“和”是第一位的，这种意识使经营者始终能将职 工的士气视为企业主要的经营资源，并很早就注意到将企业的经营目标 和职工多层次的需求结合在一起，比如终身雇佣制既是对职工关心，也 是对职工负责，因而，它极大增强了职工的安全感；工作丰富化的做法 既有克服分工过细导致工作单调的一面，同时也加强了人们之间的交往 和了解；年功序列有助于员工与企业建立长期的关系，忠诚于企业；企 业工会则有利于劳资双方妥协，避免在企业内造成对立等等。因此，日 本企业通过各种精神激励的方法来不断强化企业员工的集体主义意识和 共同的价值观念。
美国与日本人力资源管理模式探讨
随着经济的发展，越来越多的美国企业已经开始对传统的人力资源管理模式进行必要的修改，但历史上所形成的特点仍然继续存在着：
1．灵活的人力资源配置
一方面，美国政府除反四大歧视行为之外，基本上不加限制，任意就业政策依然唱主角。这种松动的政策为美国员工在国内市场上高度流动打下了基础。另一方面，美国的劳动力市场非常发达，劳动力市场的竞争极为激烈，企业和个人都具有充分自由的选择。通过这种双向的选择流动，实现了全社会范围村的个人／岗位最优化配置。
2．以详细职务分工为基础的制度化管理
美国企业在管理上的最大特点是职务分工极为细腻。这种分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经营的基础，同时也为美国公司高度的专业化打下了基础，特别是对员工的录用、评定，工资的制定，奖金的发放，以及职务提升等等，都有了科学的依据。而公司专业化的管理则对各行各业的专业经理人员的评估起到很强的监控作用。这也是美国主要商业和投资银行在金融危机中之所以能够避免重大损失的主要原因之一。
3．强化培训
美国公司对员工培训工作极为重视，尤其是专业知识方面的培训，其主要方式有：公司内部短期培训，企业送培，在职学习，公司还会不遗余力地送有潜力的经理攻读高级经理商学班等等。但总的来说，美国企业还较为重视高层经理
人员的短期培训，并且大公司每年花费在这种培训上的费用比例相当高。
4.强烈物质刺激为基础的工资制度
美国公司内部工资制定的基础是职务分工，不同级别的工作，不同专业的工种，不同性质的岗位，不同经历的经理，有着木同的职业要求和不同的工资水准，表现出强烈的刚性。美国人力资源管理中比较多地偏重于以个人为中心，强调个人的价值，主要是以个人为激励对象。因此，公司在制定政策时重点考虑的是工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献，基本目标是激励员工的工作积极性。而且在奖励制度方面名目繁多，尤其突出的是高层经理的奖励制度。总裁的年收入（包括奖金）甚至可以达到上千万，是普通员工工资的几百倍。这些奖金计划对激励中高层领导实现自我价值，努力积极工作，不断增加公司的收入和价值起了较大的作用。然而，这种刚性的工资制度是建立在员工与企业之间纯理性的基础上，两者的关系完全是一种契约关系，这势必造成劳资关系的对抗性。总的说来，美国公司是一个典型的职能经济机构。美国人仅把工作和劳动看作一种买卖关系，强调的是制度管人，缺乏一个以人为中心的劳动价值观，其管理模式的主流仍属于管理技术型的。
日、美人力资源管理模式比较
环 球 频 童
０卢 冰 吴狄 亚
美 日两雷人力资源管理模式对比 （ ） 一 美国人力资源 管理模式
一
美 国的人力资源管理模式 是在 １ ９世纪束 ２ 纪初形 Ｏ世 成的 ，奉世纪 ８ ０年代 以前在美 国企业中占主导地位 的那种 人力资源管理模式 。这 种模式在 技术变化急剧 的行业 中具 有很 强盼竞争力 。 １ 、人力 资源 配置上 ，主要 依赖发选 的外部 劳动 力市
ຫໍສະໝຸດ Baidu
中卓有建 树者 ，一祝同仁 ：员 工如果有 能力 ，有 良好 的工 作绩效 ．就可能很快得到提升 和重 用 ，公平竞争 ，不必熬
年头 ．论资排辈 。这种用人原则 的好 处在 于 ，拓 宽 了人才 选择 面 ，增加 了对外部人 员的吸引力 ，强化 了竞争机制 ， 创造 了能人脱颖而出 的机会 ；缺点 是减 少 了内部员工晋升
１９ ５
找 到更好工作的员工 是 “ 场价值 很 高的优 秀员 工。企 市 业 和劳动者之间是简单 的短期 供求关系 ，员工耐企 业也很 少有忠诚可言 。这种方式 的好处在 于 ，通过双 向的选择流 动 ，实现全 社会范 围内 的个 人 ／ 岗位最优化 匹配 ；缺 点是 企业 员工 的稳定 性 差 ，不 利 于特殊 人力 资本 的形 成 和积 累 。 日奉 企业 的职工 ．有 ７ ％在 奉企业 工作 时问超过 １ ０ Ｏ 年 ，而相应 的数字 ，美 国是 ３％ 。 ７ ２ 、人力 资源 管理上 ．实现最高度专业化和制度化。 美国的企业管理 ，自泰勒的 “ 科学管理”诞 生以来 ， 历来讲究制度化 和专业 化 。其基础是契约 、理性 ．重视刚 性制度安排 ，组织 结构 上具有明确的指令链 和等 级层次 ． 分工 明确 ，责任 清楚 ，讲求用规范加 以控制 ，对常现 问题 处理 的程序 和政 策都有 明文规定 。大 多数企业 都有对其工 作岗位所设 的 《 工作 岗位要 求矩阵》 ，详细描 述每个 岗位 对人员 素质 ，包括 知识 、技艺 、能力 和其他方面的具体要 求 企业分 工精细 、严密 ，专业化程 度很高 ‘ 员工在各 自 岗位上工作 ，不得 随便交卫和 “ 侵权 “。在这样明确和精 细 的分 工条件 下 ，企业 内部实行 垂直 领导 ．等 级关 系 明 确 ，上级对重大 同题 进行决 策 ，下 级对 上级 的指示必须无 条件 执行 这 种 手段 的好 处在 于 ，工作 内容简 化 ，易 胜 任 而 且简化 的工作 内容 也易形 成明确 的规章和制度 ，摆 脱经验 型管理 的限制 ，专业化 和制度化加上注重市场调节 的管理 制度 ，使 企业在招聘 和提 拔员工时 ，都有较 大的回 旋余 地。即使出现人员 “ 空穴” ，也能很快填充 ；缺 点是 员工 自我协调 和应 变能力下降 ，不利于通才 的培养形成 。 ３ 、人力资源使用上 ，采取多 口进人和快速提 拔：
美国和日本人力资源管理的比较研究
一、前言
在企业的三种资源人财物之中,对财和物的管理直接引进和运用国外的管理理论和技术，是切实可行的，但是如果对人力资源的管理全盘套用国外的理论和方法,其效果则是令人怀疑的。相对于人来说，财和物是死的，其文化上的差异很小，而且是可以加以改变的，而人与人之间的文化上的差异不是在较短时间之内可以改变和消除的。人力资源管理的理论和实务必须有一个中西方相互融合推陈出新的过程，也就是在有中国特色的社会主义市场经济的条件下，企业在建立现代企业制度时，有必要确立一个有中国特色的人力资源管理理论体系。
在我们国家的经济由计画体制向市场经济发展的今天，人力资源管理是要学习西方的理论和实践经验，只有这样才能适应市场经济的要求。计画体制下的人员管理只是行政管理，它的首要条件是服从，绩效考察标准是否忠实不变地执行和贯彻了上级的政策，干部的培养是以政策教育和政治思想教育为主,人的思维习惯是以官为本位的,是直线的，保守的，经济效益是处于很次要的地位的.但是在市场经济条件下，一切就要以经济效益为标准，一切的活动要按市场经济的规律办事,人员必须有独立的判断能力和决策能力，企业的管理不再是行政管理而是以市场为导向的现代企业运作,人的思维应该是多元化的、创造性的和敢于冒险的。既然现代企业制度本身是西方的产物,那么人力资源管理，也相应学习和运用美国欧洲和其它各国的先进经验。
二、美国模式的特点
无论在理论和实践上，人力资源管理主要有东方和西方两种主要的模式。而西方以美国为主，东方以日本为主。
美国的人力资源管理理论众多,流派纷呈，但是其基础和根源是美国文化，这就决定了这些理论和流派是有许多共同点。
美、日人力资源管理模式比较
二、美、日人力资源管理 模式将趋向融合
（二）日本人力资源管理模式的变化 1、终身雇佣制以新的形式存在下来 2、年功序列制逐渐被绩效机制取代
一、美、日人力资源管理 模式的特点Βιβλιοθήκη Baidu
5、注重在职培训 6、注重精神激励的工资福利政策 7、温情主义的管理方式
二、美、日人力资源管理 模式将趋向融合
（一）美国人力资源管理模式的变化 1、更加注重人力资源管理中的“企业文 化”建设 2、采取各种措施调动员工的工作积极性 与主动性 3、人力资源政策与公司经营战略紧密 结合
美、日人力资源管理 模式比较
一、美、日人力资源管理 模式的特点
（一）美国企业人力资源管理模式的特点 1、人力资源的市场化配置 2、以详细职业分工为基础的制度化管理 3、刚性工资制度 4、注重物质刺激和人才提升的跳跃性 5、对抗性的劳资关系
一、美、日人力资源管理 模式的特点
6、人力资源的全球化引进 7、硬性的管理方式 （二）日本企业人力资源管理模式的特点 1、终身雇佣制 2、年功序列工资制 3、企业内工会与合作性劳资关系 4、重通才、轻专家
美、德、日人力资源管理模式比较
美、日、德人力资源管理模式总结一、日本
日本人力资源管理模式是在“二战"以后，随着经济的恢复、发展逐步建立和完善起来的，为日本的经济腾飞作出了突出的贡献。目前还有许多企业，特别是制造业，仍保持其特性.
１．终身雇佣制：终身雇佣制是日本企业管理最突出也是最有争议的政策.这对于采用全面质量管理的制造业来说，有着特殊的意义:第一，有助于公司对员工的长期培训；第二，有利于企业文化的发展;第三，可以减少不必要的人员流动，提高员工对企业的忠诚;第四，也有利于贯彻执行企业的生产营销战略.直到今天，大部分制造企业仍然保持着稳定的就业政策，但是这种稳定的就业政策随着日本经济的衰退，企业利润的下降而受到了严重的挑战。
２．年功序列制年功序列制的管理方式对于人才的长期培养有很大的好处.老员工的丰富经验为企业在职培训提供了巨大的知识财富，这种体系也有益于企业文化的传播。日本人还认为,以论资排辈的原则评估员工的工作成就可以去掉许多评估中的不客观的因素。但这种方式却不利于以白领阶层为主的金融服务行业,论资排辈的管理方式,打击了专业人才工作的积极性，这也是金融业在金融风暴中受到重创的主要原因.
３．注重在职培训日本企业最重要的管理方法是对员工,特别是在制造业工作的蓝领阶层进行系统的全方位的公司文化、统计知识、生产体系及质量管理的培训。这种培训的过程是工人接收“人力资本投资”的过程，也被学者们称为“蓝领工人白领化".由于重视在职培训，工人在漫长的岁月中积累和丰富了技术知识，促进了对企业的忠诚，生产力大大提高,这对增进企业内部的凝聚力、增
国外企业人力资源管理模式的特点
国外企业人力资源管理模式的特点（美、日、法、德）
人力资源管理没有一成不变的模式，不同的国家、行业、企业，甚至不同的时期，对人力资源管理的要求都会有所不同，因此有必要对人力资源管理的模式进行比较研究。日本和美国的人力资源管理模式是社会化大生产发展的不同阶段的典型代表。美国模式无可置疑的是社会化大规模生产的典范，而日本模式则可以认为是灵活大规模生产的典范。而且，美国和日本的人力资源管理模式截然不同，属于两个极端，比较具有代表性，其他国家的管理模式大多处于两者之间。比如英国的人力资源管理模式比较接近美国的模式，而德国及欧洲大陆很多其他国家的模式与日本模式有很多相似之处。随着时代的发展，这两种模式极端的模式也产生了逐步交融的趋势。
美国人力资源管理模式
美国的人力资源管理模式是在19世纪末20世纪初形成的，20世纪80年代以前在美国企业中占主导地位的人力资源管理模式。20世纪80年代以来，随着形势的变化，越来越多的美国企业开始对传统的模式进行修改，在人力资源的管理上引进新的内容。尽管如此，历史上形成的美国模式的主要特点没有大的改变。
一、人力资源的市场化配置
美国已建立起了相当成熟、完备的市场经济体系，而其市场经济的运行在很大程度上依赖于劳动力市场对人力资源的市场化配置。劳动力市场是美国人力资源配置的主体场所，人力资源的市场化配置则是美国人力资源配置的最显著特征，美国政府除反对工资歧视、种族歧视、性别歧视和宗教歧视等歧视行为外，对人力资源配置基本不加限制。
美国各类用人机构特别是企业通常采用向社会劳动力市场公布人员需求消息，进而以市场化的公开公平和完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和录用。各大企业或各州政府经常定期或不定期的向大学、社区学院、职业教育和培训机构以及社会劳动力市场公布人员需求信息，以供各级各类学校毕业生或拟转换工作的在职人员进行分析选择。而几乎所有的准劳动力从高中阶段起特别是在选择大学专业时，就十分重视分析劳动力市场的需求信息和变化动向，以使自己的所学既符合自己的兴趣特长和能力倾向，又与劳动力市场的需求变化及未来的就业价值有机结合起来。通过劳动力市场实现正式就业以后，如果对自己的兴趣特长或能力倾向有新的自我认识，或发现劳动力市场可以提供新的更理想的职业机会，人们可以通过市场实现职业流动或工作转换。市场化机制给与依靠个人能力实现职业流动或工作转换的员工充分的尊重和肯定。在这种以短期市场买卖关系为核心的就业关系下，职工的流动性很大，企业职工队伍的稳定性相对较差。
日本、美国、中国的人力资源开发与管理区别
日本、美国、中国的人力资源开发与管理区别
(1)首先看日本。日本人相对比较封闭，所以其培训体系是一个封闭的，但有比较全面的培训体系，大多数的员工是从学校里招来的, 然后用很高的培训费用对招聘来的年轻大学生进行全方位的培训，从技术培训到管理培训，到营销培训等等一系列的培训。聘用的时候, 他们只要求一条：人的基本素质要高。因为他们认为高素质的人在通过培训之后能做成所有的事情。所以日本的人力资源的配置，培训的费用要高于美国早期的培训费用20倍。这样的一种人力资源的配置为日本的企业带来什么好处呢？显然是人员的稳定性非常强。另外所有的员工，通过培训之后他的专业能力特别强，所以不太容易流动。也就是说它的这样一种机制限制人员的流动，以至于在整个的社会难以实现这种人力资源的最佳配置。
人力资源的管理问题上日本更多的采用的是感情管理，他们重视这个企业的价值观，企业的信仰，以及价值观和信仰的建立，企业内部有非常良好人际关系，所以靠这种情感的互动来进行人际沟通。
日本对待人力资源的使用始终是采用非常严格的论资排辈，而且主要是内部提拔。日本提拔的人的要求是要熟悉企业理念，认同企业价值观。并且人员的提拔必须是从基层干起，为企业能够创造效益, 工作踏踏实实，没有短期行为的人才。一步一个台阶的才能够提拔起
来。
在日本人力资源的激励主要不是靠物资激励，而是靠精神激励。
在日本的激励模式里有一种叫做薪酬激励，就是终身雇佣制。什么叫终身雇佣呢？日本早期有很多的私营企业，他的雇佣人即便是在企业最艰难的时候也不解雇工人，只是降低工资。年工序列一般在日本工作，大都是非常严格的论资排辈，在本企业的工龄越长，年工的序列就会越高，工资会有一定幅度的上涨。
美日人力资源管理模式比较分析
美日人力资源管理模式比较分析
作者：曹惠飘周伟文
来源：《合作经济与科技》2009年第07期
提要人力资源管理没有一成不变的模式，在不同的企业、行业，不同的国家甚至是不同的时代，对人力资源管理的要求都有所不同，因此有必要对不同的人力资源管理模式进行研究。美国和日本的人力资源管理模式截然不同，属于两个极端，比较有代表性，而其他国家的管理模式大多处于两者之间。研究他们的管理模式对我国企业人力资源开发具有重要的现实意义。
关键词：人力资源管理模式；美国；日本
中图分类号：C93文献标识码：A
美国和日本的人力资源管理模式是社会化大生产发展不同阶段的典型代表，由于文化背景不同，两国的人力资源模式各有本国的鲜明特点。20世纪七十年代以前，由于美国企业在世界上的霸主地位，美国模式也成为企业成功的象征，许多企业包括日本企业都纷纷学习该模式；七十年代中后期以后，日本企业的管理方式逐渐显示出强大的竞争力，特别是在制造业方面对美国同行构成了强烈的冲击，日本模式随之成为各国企业效仿的对象。而到了九十年代初，美日两国企业在国际市场上的竞争形势又发生了逆转，受泡沫经济和经济危机的困扰，日本的大中型企业尤其是金融服务业的经营绩效大幅度下滑；相反，美国高科技企业则在国际舞台上高奏凯歌，这又迫使日本企业对其模式进行反思，他们又回过头来重新学习美国模式，试图建立一个更高效率的管理模式。而美国企业有了前车之鉴后，也在不断的深化、扩大该模式所取得的成果。随着时代的发展，进入21世纪以来，美日这两种极端的模式也产生了逐步交融的趋势。
15跨国公司HRM与美日HRM的
2010-9-30 第15讲 跨国公司HRM与美日HRM 的比较 3
跨国公司HRM的4种基本模式
HRM具有突出的复杂性，不同国家、不同组织、 不同经营理念决定了组织的HRM的不同和多样性。 尽管有多方面的不同，但仍有规律可循。 希南(D.A.Heenan)和珀尔马特（V.Perlmutter） (D.A.Heenan) V.Perlmutter 根据跨国公司的目标控制、关系沟通协调和员工 管理3方面标准，将跨国公司HRM分为4种基Baidu Nhomakorabea模 式。即民族中心主义（原则）、多中心、地区中 心和全球中心4种模式或原则。
(P275-278)
1 东道主国家政策。对发展中国家而言，出于PC培养东道 主国家的管理人才目的需要，一般鼓励民族中心模式。 2 东道主国家非政策环境条件。根据东道主国家经济水平、 管理水平、科技、教育等非政策环境条件差异，发展中国 家采取民族中心模式，发达国家则愿意采取另3种。 3 产品档次与技术水平。 4 组织与产品的生命周期因素。初创、扩张、控制与转移 各阶段会有所不同。 5 文化差异对跨国公司人力资源管理影响较大。 6 劳动力成本是一个基础性因素。 7 员工态度的国际差异。
2010-9-30 第15讲 跨国公司HRM与美日HRM 的比较 8
MNC人力资源管理4种模式比较
关于美日企业人力资源培训模式的分析比较——以美国IBM和日本松下为案例
益 成为处 理人力 资源 的共 识 。
１ 、美 国 的历 史 地理 背景 下 的文化 特征
（１） ０ 年前 ， 由 “ 月花 ” 号最 早 开始 的 向美 国开 发 “ ３０ 五 新
鉴 意义 。
关键 词 ：人 力 资源 培训 个人 主 义
团队精 神 以人 为本
２世 纪 ，人 类 进入 了 一个 以知识 为 主宰 的全 新经 济 时代 ，越 １ 来 越 多 的 企 业开 始认 识 到 ，人才 不 仅仅 是 组 织运 作过 程 中 不可 或 缺 的生 产 要 素 ， 同时也 是 最 具升 值 潜 力 的资 源 。对企 业 而 言 ，人 力 资 源 培 训 就是 对 人力 资源 这一 核 心 资源 进 行开 发 的投 入 ，较 之 其 他 投 入 ，这种 投 入 更 能给 企业 带 来 丰厚 的 回报 ，而且 具 有综 合
得 美 国人 相 信 只 要通 过 自身 努 力 就能 获 得 更好 的生 活 ，而 不 需要
２ 日本 的价值 观特 征 、
（１） 义利合一是 日本工商界共同遵守的指导思想 ，他们认为 ” 造物文化” 远远优越于” 挣钱文化” ，强调企业 的社会责任 ，认为 企业经营的目的是企业 自身的兴旺和国家的富强。
关于美国、日本人力资源管理模式的比较分析
关于美国、日本人力资源管理模式的比较分析
当今世界正处在日趋激烈的国际竞争和新技术革命挑战的时代，在这场竞争和挑战面前，谁能把握21世纪的教育与人力资源管理，谁就能在21世纪处于主动和领先地位，日本和美国分别代表了东西方文化的典型，由于文化不同，而且也是资本主义国家中的两个典型，代表了市场经济下的企业经营管理模式的两个极端。所以通过日美比较，可以加深对西方资本主义国家的企业人力资源管理制度的认识。
一、美日人力资源管理模式特点比较
1.美国人力资源管理模式的特点。
19世纪末20世纪初形成的美国人力资源管理模式，其制度化、规范化的程度很高，强调制度管人，缺乏以人为中心的劳动价值观，其管理模式属于管理技术型。
（1）人力资源的市场化配置。
美国企业中的人力资源管理，对市场依赖性很强，需要什么样的人，通过市场招聘、筛选，甚至不惜挖别的企业“墙角”；不需要的人，则毫不留情地予以解雇，由市场去安排就业。这样，雇主和雇员之间就是一种直截了当和相当短期的市场买卖关系，员工流动性很大，企业员工队伍不稳定。
（2）以详细职业分工为基础的制度化管理。
美国企业的职业分工极为细腻，全国各行各业约有20000多种职称。比如，美国一家汽车制造厂中蓝领工人的工种有电工、机械工、清洁工、搬运工等，总计达数百种之多，美国的这种职业分工的基础是详细的职务分析。明确和详细的职业分工对企业招聘的新员工，客观地评定员工的工作成绩，有依据地制定公司员工的工资水平，有目标地发放奖金，合理地从事职务提升，评级提级等打下了基础。而且在这种制度化的管理下，企业内部实行垂直领导，等级关系明确，上级对重大问题进行决策，下级对上级的指示必须执行。
美日人力资源管理模式比较
美日人力资源管理模式
比较
集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]
美日人力资源管理模式比较
民营企业包括非国有控股民营企业、城乡集体企业、私营企业和个体企业。当前，民营企业已经成为社会主义经济的重要组成部分。据统计，民营经济在中国gdp中的比重已达65％，今后五年，中国民营经济发展速度将继续高于全国平均水平，预计全部民营经济占全国gdp的比重将上升至3／4。民营企业对国民经济和社会发展特别是扩大城乡就业发挥了重要作用。但与此同时，中国每年约有100万家民营企业破产倒闭，60%的民营企业将在5年内破产，85%将在10年内消亡，中国民营企业平均寿命仅有2.9年。是什么原因导致民营企业如此短寿？从短期来看是产品问题、市场问题、技术问题、资金问题，但从深层次来看，则是人的问题，也就是人力资源管理的问题，人力资源管理的落后严重阻碍了企业的发展。本文旨在通过对比美日人力资源管理模式，结合我国民营企业实际情况，探索我国民营企业人力资源管理的发展之路。
一、美日人力资源管理模式分析
彼得·德鲁克认为人是企业里具有其它资产所不具有的“特殊能力”的资源。但那个时候，技术因素对于经济增长的贡献大大超过人力资本的贡献，因此人力资源概念没有得到企业界的关注。近十几年来，经济全球化和管理国际化掀起人们对人力资源管理研究的热潮，众多学者开始将研究方向转向国际人力资源管理研究。瑞克斯、托勒和马丁内斯等人指出，在国际人力资源管理中必须考虑和国内人力资源管理不尽相同的方面。接下来我们以国外最典型的美国和日本的模式为代表，对其人力资源管理模式的特点进行概括和总结，从而得出我国民营企业人力资源管理的基本思想。
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美日人力资源管理模式比
较
Last revision date: 13 December 2020.
美日人力资源管理模式比较
民营企业包括非国有控股民营企业、城乡集体企业、私营企业和个体企业。当前，民营企业已经成为社会主义经济的重要组成部分。据统计，民营经济在中国gdp中的比重已达65％，今后五年，中国民营经济发展速度将继续高于全国平均水平，预计全部民营经济占全国gdp的比重将上升至3／4。民营企业对国民经济和社会发展特别是扩大城乡就业发挥了重要作用。但与此同时，中国每年约有100万家民营企业破产倒闭，60%的民营企业将在5年内破产，85%将在10年内消亡，中国民营企业平均寿命仅有年。是什么原因导致民营企业如此短寿？从短期来看是产品问题、市场问题、技术问题、资金问题，但从深层次来看，则是人的问题，也就是人力资源管理的问题，人力资源管理的落后严重阻碍了企业的发展。本文旨在通过对比美日人力资源管理模式，结合我国民营企业实际情况，探索我国民营企业人力资源管理的发展之路。
一、美日人力资源管理模式分析
彼得·德鲁克认为人是企业里具有其它资产所不具有的“特殊能力”的资源。但那个时候，技术因素对于经济增长的贡献大大超过人力资本的贡献，因此人力资源概念没有得到企业界的关注。近十几年来，经济全球化和管理国际化掀起人们对人力资源管理研究的热潮，众多学者开始将研究方向转向国际人力资源管理研究。瑞克斯、托勒和马丁内斯等人指出，在国际人力资源管理中必须考虑和国内人力资源管理不尽相同的方面。接下来我们以国外最典型的美国和日本的模式为代表，对其人力资源管理模式的特点进行概括和总结，从而得出我国民营企业人力资源管理的基本思想。
1．美国企业人力资源管理模式分析
美国人力资源管理模式的特点是高度市场化和制度化，人力资源的吸收主要依赖外部劳动力市场，注重优秀人才的提拔，但劳资关系是对抗性的。企业和劳动者之间是简单的短期供求关系，没有过多的权利和义务约束。人力资源管理高度专业化和制度化，讲求用规范加以控制。人力资源采取多口进入和快速提拔，以物质刺激为主，员工流动率高。
美国企业的提升政策、薪酬政策和培训政策等都能够充分调动员工工作积极性，网罗了一批世界各地的精英。任意就业政策、详细的职务分工、严格的评
估手段等提高了企业的竞争力。然而，美国企业高提拔、高奖励、高刺激的管理方式也带来了短期行为，打乱了公司的长期规划，影响了公司发展战略的实施。随着收入差距的不断加大，普通员工的流失率也越来越大。任意的就业政策也给许多员工带来了严重的不安全感，降低了他们对企业的忠诚度。决策权的过度集中也越来越不适应企业的发展。
2．日本企业人力资源管理模式分析
日本企业的人力资源管理不注重市场调节，规范化和制度化程度较低，劳资关系比较融洽。人力资源主要依靠内部培训，日本企业在员工培训上的投入是美国企业的25倍。人力资源管理情感色彩较浓，“集体”意识强，侧重于靠人对企业进行控制。人力资源采取有限入口和缓慢提拔，以精神激励为主。终身雇佣制度使员工有充分的安定感、归属感。
日本企业计划及政策的制定都具有长期性，有利于企业战略的执行。劳资关系的融洽增强了员工的安全感和归属感，提高了员工对企业的忠诚度。然而，日本企业的终身雇佣制也给企业带来沉重的包袱，使得许多企业机构臃肿，人浮于事，优秀人才很难脱颖而出。激励手段的单一，特别是收入差别的缩小严重压制了企业经理阶层的积极性和创造性。缺乏市场配置资源的人力资源管理越来越力不从心。
3．人力资源管理模式的综合
以上我们分析了美日人力资源的管理模式，实际上，现在无论美国还是日本的人力资源管理特征都不象以上分析的那么明显，而是互相借鉴，互相融合，呈现出一种综合的发展态势。早在八十年代，日裔美国学者威廉·大内就提出了z理论。该理论其实就是对美日企业的管理方式进行综合而形成的一种新型的管理方式。在研究中大内主要从七个维度对美日管理进行比较和剖析，最后形成独道见解，认为美国企业要想做强做大，必须借鉴日本企业的管理方法，努力做到以下几点：（1）长期雇佣制（2）缓慢的评价和晋升（3）分散与集中决策结合（4）含蓄的控制（5）明确的检测手段（6）融洽的管理人员与职工的关系（7）全面的培训员工。虽然这几方面在今天看来还有些片面，但却说明了人力资源管理的动态性和交融性。随着经济一体化、跨文化的形成、实践的发展、理论的支持，人力资源管理的交融趋势将越来越明显。
二、对我国民营企业人力资源管理的启示
随着知识经济时代的来临，各国文化的交流和融合已成为必然趋势，我们应用更为务实的态度认识自己，用更开放的眼光迎接挑战。民营企业人力资源管理的优势在于：第一，企业机构简单，集权倾向明显，所以效率高；第二，所有权与经营权合一，避免了“内部人”控制，节省了委托代理成本；第三，有一整套适应市场经济的人力资源获取、配置、应用、开发制度，而且机制灵活。然而，民营企业人力资源管理的缺点也很明显。主要表现为：第一，没有建立良好的企业文化，因而就缺乏向心力，表现在民营企业高度的员工流动率和“招聘-流失-再招聘-再流失”的恶性循环上；第二，缺乏科学的人力资源战略规划，所以人力资源的选择、使用、评估等都具有盲目性和不持续性；第三，企业对传统的简单小成本的招聘方法乐此不疲，很少企业使用情景模拟、心里测验等先进的招聘方法，人才招聘缺乏计划性和科学性，这也反映了企业对人力资源管理的认识的不足；第四，人力资源管理不专业，管理者素质低，缺乏系统的知识与经验，家族色彩浓厚；第五，缺乏科学的绩效考核与评估体系，无法做到规范与公正；第六，缺乏有效的激励机制，激励手段单一陈旧，没能很好的研究非物质因素的作用，所以员工缺乏归属感和成就感；第七，缺乏合理的培训机制，培训制度不健全，培训意识淡薄。
针对以上问题，我国的民营企业应首先进行深入的调研分析，尤其是在当前人才主权时代，要以一种更开放务实的态度，博采国外人力资源管理模式之长，融合提炼，形成适合我国民营企业的人力资源管理模式。我们要以发达国家企业为标杆，建立企业与员工之间新型的劳动契约和心里契约，实现人力资本的增值。在人力资源的配置、管理、使用、激励等方面要做到积极有效，能有效解决当前面临的问题并创造充分的发展空间，使民营企业的竞争力得到全面提升。