美日人力资源管理模式比较
美日人力资源管理模式比较及对中国乡镇企业的启示
关键词 ：人 力资源管理模 式； 乡镇 企业 ；启示
引言
“ 人力资源” 一词是 由当代著名的管理学家彼得 ・ 德鲁 克于 １ ９ ５ ４ 年 在其 《 管理的实践》 一书中提 出的 ，作 为组织 重要 资源 之一 的人 力 资 源引起 了组织越来越高 的重视 ，而有效的人力资源管理更是 已成为组织
白 ； 美 日人 力 资 源 管 理 模 式 比较 及 对 中 国 乡镇 企 业 的 日 、
庞景之
袁小辉
向梦斌
徐歆乐
摘
要 ：人 力 资 源 管理 模 式在 当今 世 界 上 并不 是 独 一 无二 的 ， 它会 因 为 国 家 、 民族 、企 业 的 不 同 而 产 生 差 异 。 美 国 与 日本 的人 力 资 源
１ ．２ 日本 人 力 ２ ．１在人员的招聘和录用上 ，以毕业 生的选拔 为主 ，聘用 中等
人 才
１ ．１ ．２在 培 训 开发 方 面 ，美 国企 业 非 常 重 视 员 工 培 训 ，主 要 通 过 社会 教育机构培训 由于美国的教育体系非常发达 ，美国企业 的员工 培训工作大都是 由 企业 外部的社会教育机构完成的企业 实行专业 化的人 才培训制度 ，任 职 之前 的培训 与在职的培训 并重 ，采用多样化的培训 手段 ，借助先进 的培 训设施 和社会化的培训机构对员工进行 专业 知识 和技 能培训 。 １ ．１ ．３在管理制度上 ，美 国的人力 资源管理 具有制 度化 、专业 化 和 员 工 提 升 迅 速 的 特 点 美 国的人力 资源管理实际上是从科 学管理 之父泰勒 的科学管理基 础 之上发展 而来 的 ，因此 非常注重理性 和制度化企业 的工作 岗位都有详 细 的职 位分 析 ，如很 多企业都会对 工作 岗位设计 工作 岗位要求矩阵 ，对 工 作 岗位 的职责以及人员素 质都有 明确 的要求 。另外 ，美 国的企业非常 注 重员工 的个人能力 ，新员工 只要在企业做 出较大 的成绩 ，就能得到快速 提升 ，不会像 日本 企业论 资排辈 只要员工有贡献就能得到 奖励和迅速 提 拔 ，增加 了企业对外部人 才的吸引力 ，强化 了员工 的竞争 意识 ，能让员 工 充 分 在 工 作 中发 挥 自己 的才 能 和优 势 。 ＿ ３
中,日,美三国人力资源模式比较
中国，日本，美国三国人力资源模式公司选择：选择三国发展比较优越的电脑公司，分别是美国的惠普，日本人的索尼和中国的联想。
公司具体人力资源模式：一，美国惠普公司分析角度：业绩管理，薪酬管理，员工培训发展惠普之道：这是一种由信念中衍生出来的政策和行动，这种信念：相信任何人，都在工作中追求完美和创造性，只要赋予他们事宜的环境，他们一定能成功。
——比尔.休利特业绩管理：1，制定上下一致的计划——个人业绩计划2，注重以下几点：1、领导重视，建立制度2、一线经理是关键3、业绩评定必须与薪酬奖励挂钩，有奖有惩4、该透明的透明，该保密的必须严格保密5、企业文化建设，公司和员工一起成长薪酬管理：员工薪酬=工作岗位的价值+工作业绩表现3，惠普薪资与福利制度的基本原则1 具有竞争优势2 量才付酬，肯定个人贡献3 确保公平与公正4 有效地运用资源与法定福利5 保证员工了解公司的薪酬制度员工发展培训：（惠普留住人才措施）策略措施体制留才•目标管理（明确方向）•流程管理（澄清职责）•业绩管理（奖惩分明）环境留才•尊重信任（性本善论）•走动管理（沟通至尊）•公开交流（建设性冲突）事业留才•内部择业（一专多能）•工作轮换（丰富履历）•择优提拔（鼓励上进）感情留才•人性福利（风险管理）•体育健身（关怀健康）•家庭参与（创造亲和）二，日本索尼公司人力资源管理原则1. 选人：千甄万别，唯才是举索尼公司对应聘的人选考试极其严格，30个经理以上干部对应聘的人进行面试，面试完后是三天三夜的集训考试。
对于刚进公司的新员工，索尼公司对其进行彻底的在职培训，制定指南进行教育并向员工传授必须的技能。
同时公司也特别注重选拔和配备具有高度创新精神的领导班子；乐于雇佣拥有多种不同经历，喜欢标新立异，有真才实学的人。
2.用人：爱你就给你自由发展的空间公司理念是要“建设一个技术人员积极工作的自由豁达的理想工场”，实行毛遂自荐+内部招聘的方式保证人才有自由发展的空间。
美日人力资源管理模式的比较及对中国的借鉴
美日人力资源管理模式的比较及对中国的借鉴由于历史基础差异和文化价值差异等方面的原因，导致各国人力资源管理模式具有许多的不同。
本文论述美、日人力资源管理的模式，并进行比较，形成系统性认识。
在此基础上，结合我国人力资源管理的现状及存在的问题，提出我国人力资源管理的建议。
标签：人力资源管理模式比较借鉴激励机制一、美日人力资源管理模式比较分析1.人力资源配置方面。
美国劳动力市场非常发达，市场机制在人力资源配置中起基础性作用。
企业和个人具有充分自由的选择，企业无论何时、何地都可以从市场上找到自己所需要的人才，劳动者也可以按照意愿自由择业或辞职，人力资源配置灵活。
这种方式有能够在全社会范围内灵活地实现个人与岗位的最优化配置，对于提高效率，降低成本有着重要意义，有利于提高企业的竞争力。
但是任意就业的政策造成短期行为现象严重，员工流动比较频繁，打乱了企业的长期培训计划，影响了企业发展战略的实施。
日本企业推行稳定的雇佣政策，对于员工的培训及政策的制定有一个长期的计划。
在选人方面非常严格谨慎，重视基本素质，即可开发性。
重视员工培训，实行以能力开发为目标的企业内部培训制度，分层次分类别分时期进行系统培训。
这有利于提高日本员工的素质、技术水平及知识的积累，提高员工的向心力和凝聚力。
然而这也增加了培训费用，在经济不景气时期会给企业带来沉重的负担，而且长期雇佣制度阻碍人才在全社会的自由流动，不利于人才资源的优化配置。
2.人力资源管理方面。
美国企业在管理上实现制度化和专业化管理，职务分工明确细腻，岗位专业性要求高。
这种分工提高了管理效率，降低了管理成本，为美国公司高度的专业化打下了基础，特别是对员工的录用、考评、工资的制度，奖金的发放以及职务提升等等都提供了依据。
然而，高度专业化不利于员工的全面发展，不利于综合素质人才的培养与形成。
日本企业一方面有明确的规章制度，大部分企业实行年工序列制，另一方面重视企业文化建设，重视情感沟通。
日、美人力资源管理模式比较
美 国企 业具有组织 上的开 放性 ，其人力 资源 管理对市 场的依赣性很强 ，市场 机制在 人力资源配置 中发挥 着基础 作 用 作为需求方 的企业 ，几 乎任何时候所需任何人 才 ， 都 可在 劳动力市场上 ，通过 规范的程序招聘 ，或通 过有 目 标 的市 场竞争 ，从其他 企业 “ 移植” ；企业过剩 的人员 ， 流 向劳动力市 场 作 为供给方 的劳动者 ，会根据 自身条件 选择 职业 ，即使从业后 对 自己潜能有了新 的认识 ，或有 了 更理 想的工 作 ，也会从 容迁穆 市场对这 种变换 工作 盼员 工 ．不仅不予歧 视 ，反 而认 为能在这种市场流动 、竞 争中
１９ ５
找 到更好工作的员工 是 “ 场价值 很 高的优 秀员 工。企 市 业 和劳动者之间是简单 的短期 供求关系 ，员工耐企 业也很 少有忠诚可言 。这种方式 的好处在 于 ，通过双 向的选择流 动 ，实现全 社会范 围内 的个 人 ／ 岗位最优化 匹配 ；缺 点是 企业 员工 的稳定 性 差 ，不 利 于特殊 人力 资本 的形 成 和积 累 。 日奉 企业 的职工 ．有 ７ ％在 奉企业 工作 时问超过 １ ０ Ｏ 年 ，而相应 的数字 ，美 国是 ３％ 。 ７ ２ 、人力 资源 管理上 ．实现最高度专业化和制度化。 美国的企业管理 ，自泰勒的 “ 科学管理”诞 生以来 ， 历来讲究制度化 和专业 化 。其基础是契约 、理性 ．重视刚 性制度安排 ，组织 结构 上具有明确的指令链 和等 级层次 ． 分工 明确 ，责任 清楚 ，讲求用规范加 以控制 ，对常现 问题 处理 的程序 和政 策都有 明文规定 。大 多数企业 都有对其工 作岗位所设 的 《 工作 岗位要 求矩阵》 ，详细描 述每个 岗位 对人员 素质 ，包括 知识 、技艺 、能力 和其他方面的具体要 求 企业分 工精细 、严密 ，专业化程 度很高 ‘ 员工在各 自 岗位上工作 ，不得 随便交卫和 “ 侵权 “。在这样明确和精 细 的分 工条件 下 ，企业 内部实行 垂直 领导 ．等 级关 系 明 确 ，上级对重大 同题 进行决 策 ，下 级对 上级 的指示必须无 条件 执行 这 种 手段 的好 处在 于 ，工作 内容简 化 ，易 胜 任 而 且简化 的工作 内容 也易形 成明确 的规章和制度 ，摆 脱经验 型管理 的限制 ，专业化 和制度化加上注重市场调节 的管理 制度 ，使 企业在招聘 和提 拔员工时 ，都有较 大的回 旋余 地。即使出现人员 “ 空穴” ，也能很快填充 ；缺 点是 员工 自我协调 和应 变能力下降 ，不利于通才 的培养形成 。 ３ 、人力资源使用上 ，采取多 口进人和快速提 拔：
美日人力资源管理模式比较
美日人力资源管理模式比较杨瑞玲 美国和日本的人力资源管理模式是资本主义发展不同阶段的典型代表,美国模式的特点是高度市场化和制度化,注重优秀人才的提拔;日本模式的特点是劳资关系融洽,职工队伍稳定,工人积极性高。
其他西方国家的人力资源管理模式大多都处于二者之间,研究比较这两种模式,对于我国人力资源管理具有十分重要的意义。
不同时期美日模式的优劣第一时期,从19世纪末到20世纪60年代。
从19世纪末开始,美国企业就率先从传统的家庭资本主义经济转变为以现代化大企业为特征的现代资本主义经济,现代化大企业的主要特点是适应全国统一大市场的需要,通过建立大型企业,形成资本密集型的生产,取得规模经济,使企业的竞争力增强,市场份额进一步扩大,为企业创造更多的赢利机会。
美国企业的成功和随之而来的美国企业在世界市场上的统治地位,使美国企业的管理模式迅速成为西方资本主义学习、模仿的样板。
日本也不例外,在人事管理中引入了美国企业在雇用、训练和调动工人时的评估制度、工作岗位分析制度以及生产过程和人员使用合理化的方法和制度。
但是,在引进过程中,日本企业发现,要与美国老师竞争,并不能完全照搬老师的做法。
鉴于自己国内市场狭小和对生产灵活性的要求,企业必须在调动工人积极性、提高劳动者技能、强化质量管理等方面比美国企业做得更好。
在这个认识的基础上,日本企业形成了自己独特的、有竞争力的人力资源管理模式。
这就是终身雇用制、年功序列制和福利型经营管理制度。
第二时期,60年代至80年代后期。
从60年代开始,日本管理模式的竞争力逐步显露出来,在钢铁、造船、汽车、家用电器、光学仪器等很多领域对美国产品形成了强大的冲击。
有趣的是,美国企业最初以为它们竞争力的缺乏是因为企业历史悠久、设备老化及不公平竞争。
为此,一些企业曾经投巨资更新设备,要求政府采取贸易保护等等,但现代化的设备和强迫日本开放国内市场仍然无法改变美国产品缺乏竞争力的现实。
美国人在进一步研究后普遍认识到,日本企业的竞争力主要来源于其独特的人力资源管理模式及其调动起来的职工劳动积极性和献身精神。
美、日人力资源管理模式比较
一、美、日人力资源管理 模式的特点
（一）美国企业人力资源管理模式的特点 1、人力资源的市场化配置 2、以详细职业分工为基础的制度化管理 3、刚性工资制度 4、注重物质刺激和人才提升的跳跃性 5、对抗性的劳资关系
一、美、日人力资源管理 模式的特点
6、人力资源的全球化引进 7、硬性的管理方式 （二）日本企业人力资源管理模式的特点 1、终身雇佣制 2、年功序列工资制 3、企业内工会与合作性劳资关系 4、重通才、轻专家
一、美、日人力资源管理 模式的特点
5、注重在职培训 6、注重精神激励的工资福利政策 7、温情主义的管理方式
二、美、日人力资源管理 模式将趋向融合
（一）美国人力资源管理模式的变化 1、更加注重人力资源管理中的“企业文 化”建设 2、采取各种措施调动员工的工作积极性 与主动性 3、人力资源政策与公司经营战略紧密 结合
二、美、日人力资源管理 模式将趋向融合
（二）日本人力资源管理模式的变化 1、终身雇佣制以新的形式存在下来 2、年功序列制逐渐被绩效机制取代
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
美日人力资源管理模式的比较
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摘要：
才将成为企业竞争的基础
关键词: 人力资源；管理模式
，在不同国家、不同行业、不同企业表现出不同的特征。
揭示不同管理模式的最终决定因素，找出内在的因果关系规律，是目前人力资源管理领域深化研究的突破点。
一、美日人力资源管理模式特点比较
人力资源管理模式的特点，可以通过配置方式、管理手段、使用原则、激励措施四方面进行概括和描述。
（一）美国人力资源管理模式的特点
这里谈到的美国人力资源管理模式是在上世纪末本世纪初形成的，它是资本主义大规模生产的典范。
1．人力资源配置上，主要依赖外部劳动力市场。
这种方式通过双向的选择流动，实现全社会范围内的个人/岗位最优化匹配
2．人力资源管理上，实现最高度专业化和制度化。
这种管理方式工作内容简化，简化的工作内容也易形成明确的规章和制度。
…………
参考文献：
[1]李华.数技术原理.机械工业出版社，1999.
[2]魏梁.振动摩擦焊机常见故障分析.上海第二工业大学学报，2000，（1）.。
美、日人力资源管理模式比较及启示
美、日人力资源管理模式比较及启示
人力资源管理在世界上具有普遍意义。
美国和日本是拥有大量最先进企业的国家，它们在人力资源管理模式方面存在着明显的差异。
美国的人力资源管理模式注重精英管理，视企业员工为主观自由的企业自主者，崇尚个体表现，更注重员工的权利，以提高员工的创造力和意识形态。
日本的人力资源管理模式注重团队精神，视企业员工为企业的一份子，强调考勤重视礼节，推崇企业第一性，以增强员工的忠诚度和责任感。
通过对比，可以看出，美国和日本的人力资源管理模式各有优势，前者实行以激励为导向的灵活管理，后者实行以压抑为导向的紧密管理。
从中可以启示我们，以美、日人力资源管理模式作为参照，要融合两者优点，构建属于一国公司的一套管理模式，不断完善人力资源管理体系，使企业能够更好地服务大众。
美德日人力资源管理模式比较
美、日、德人力资源管理模式总结一、日本日本人力资源管理模式是在“二战”以后，随着经济的恢复、发展逐步建立和完善起来的，为日本的经济腾飞作出了突出的贡献。
目前还有许多企业，特别是制造业，仍保持其特性。
１．终身雇佣制：终身雇佣制是日本企业管理最突出也是最有争议的政策。
这对于采用全面质量管理的制造业来说，有着特殊的意义：第一，有助于公司对员工的长期培训；第二，有利于企业文化的发展；第三，可以减少不必要的人员流动，提高员工对企业的忠诚；第四，也有利于贯彻执行企业的生产营销战略。
直到今天，大部分制造企业仍然保持着稳定的就业政策，但是这种稳定的就业政策随着日本经济的衰退，企业利润的下降而受到了严重的挑战。
２．年功序列制年功序列制的管理方式对于人才的长期培养有很大的好处。
老员工的丰富经验为企业在职培训提供了巨大的知识财富，这种体系也有益于企业文化的传播。
日本人还认为，以论资排辈的原则评估员工的工作成就可以去掉许多评估中的不客观的因素。
但这种方式却不利于以白领阶层为主的金融服务行业，论资排辈的管理方式，打击了专业人才工作的积极性，这也是金融业在金融风暴中受到重创的主要原因。
３．注重在职培训日本企业最重要的管理方法是对员工，特别是在制造业工作的蓝领阶层进行系统的全方位的公司文化、统计知识、生产体系及质量管理的培训。
这种培训的过程是工人接收“人力资本投资”的过程，也被学者们称为“蓝领工人白领化”。
由于重视在职培训，工人在漫长的岁月中积累和丰富了技术知识，促进了对企业的忠诚，生产力大大提高，这对增进企业内部的凝聚力、增加企业的效率，提高产品的质量都起到了积极的作用。
４．重视通才的培养日本企业与美国不同，更重视通才的培养。
日本企业分工粗放，员工往往接受多方面的知识，并在企业内部不同部门轮班训练。
他们认为这种通才管理方式的优点是能够发挥全体员工在企业中的创造力和凝聚作用。
但是在亚洲金融危机之后，许多日本银行发现这种“重通才轻专家”的倾向直接影响了工作效率。
美日两国人力资源管理模式对比分析
美日两国人力资源管理模式对比分析一、美国传统的人力资源管理模式特点１．灵活的人力资源配置。
美国的劳动力市场非常发达，劳动力市场的竞争极为激烈，企业和个人都具有充分自由的选择权。
通过这种双向的选择流动，实现了全社会范围内的个人／岗位最优化配置。
２．以详细职务分工为基础的制度化管理。
美国企业管理上最大特点是职务分工极为细腻，这种分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经营的基础，同时也为公司高度的专业化管理打下了基础，特别是对员工的录用、评定，工资的制定，奖金的发放，以及职务提升等，都有科学的依据。
专业化的管理对各行各业的专业经理人员的评估起到很强的监控作用。
３．强化培训。
美国公司对员工培训工作极为重视，尤其是专业知识的培训。
其主要方式有：公司内部短期培训、企业送培、在职学习，以及不遗余力地送有潜力的经理攻读高级经理商学班等。
大公司每年花费在这种培训上的费用比例相当高。
４．强烈物质刺激为基础的工资制度。
工资制定的基础是职务分工，不同级别的工作，不同专业的工种，不同性质的岗位，有着不同的职业要求和不同的工资水准，表现出强烈的刚性。
美国多偏重于强调个人的价值，以个人为激励对象。
总裁的年收入（包括奖金）可以高达上千万，是普通员工工资的几百倍，这对激励中高层领导实现自我价值，努力工作，增加公司的收入起了较大的作用，然而，这种刚性的工资制度是建立在员工与企业之间纯理性的基础上，两者的关系完全是一种契约关系，这容易造成劳资关系的对抗性。
二、日本传统的人力资源管理模式特点１．终身雇佣制。
终身雇佣制是日本企业管理最突出也是最有争议的政策。
这对于采用全面质量管理的制造业来说，有着特殊的意义：第一，有助于公司对员工的长期培训；第二，有利于企业文化的发展；第三，可以减少不必要的人员流动，提高员工对企业的忠诚；第四，有利于贯彻执行企业的生产营销战略。
直到今天，大部分制造企业仍然保持着稳定的就业政策，但这种稳定的就业政策随着日本经济的衰退，企业利润的下降而受到了严重的挑战。
美、德、日人力资源管理模式比较
4、有利于建立和谐的劳工关系。
6、模糊的职务设计和人与职务的双向开发。
缺点：1、缺乏与时俱进的先进性。
2、具有真才实学的员工容易被埋没，难以得到重用。
3、终身雇佣制限制员工视野及其创造性。
4、由于文化问题，造成女性人力资源被忽略。
5、官僚主义横行。
6、人力资源的利用缺乏规章制度可循。
二、1.人力资源配置上2.人力资源管理上3.人力资源使用上4.人力资源鼓励上优点：1.通过双向的选择流动，实现全社会范围内的个人／岗位最优化匹配。
2.工作内容简化，易胜任，即使出现人员"空穴"，也能很快填充，而且简化的工作内容也易形成明确的规章和制度，摆脱经验型管理的限制。
3.拓宽了人才选择面，增加了对外部人员的吸引力，强化了竞争机制，创造了能人脱颖而出的时机。
4.企业景气的时候不用考虑对员工有额外的支付，减少了开展本钱。
缺点：员工只有37％在本企业工作时间超过10年。
2.缺点是员工自我协调和应变能力下降，不利于通才的培养形成。
4.缺点是如遇经济不景气，企业无法说服员工通过减少．工资、降低本钱来帮助企业渡过难关，只能解雇员工去除剩余的生产能力，导致员工对企业缺乏信任，形成对抗性的劳资关系。
三、德国1、员工招录和使用方面，德国企业对人员素质要求很严，不管是管理人员还是工人，都必须完全符合岗位要求的条件，并经过严格的考试合格才被企业聘用，决不迁就或降低标准。
2、员工考核与晋升方面3、员工培训方面，德国政府将员工教育放到战略高度上来认识，实行所谓的“双轨制〞“再教育〞，包括为适应工作提高业务水平进行的进修教育；为提高职务进行的晋升教育；为调整岗位、行业而进行的改行教育；为适应特殊工作而进行的特殊教育；也有为提高文化水平的短期培训教育。
这些培训形式多样，有的在企业内进行，有的是假设干企业联合进行，有的委托学校代培。
这一切对培养高素质的员工起到了很好的作用。
4、工资和奖励方面5、保险与福利方面6、劳资关系方面优点：1.工作岗位要求严格，不迁就，职能明确。
关于美国、日本人力资源管理模式的比较分析
关于美国、日本人力资源管理模式的比较分析当今世界正处在日趋激烈的国际竞争和新技术革命挑战的时代，在这场竞争和挑战面前，谁能把握21世纪的教育与人力资源管理，谁就能在21世纪处于主动和领先地位，日本和美国分别代表了东西方文化的典型，由于文化不同，而且也是资本主义国家中的两个典型，代表了市场经济下的企业经营管理模式的两个极端。
所以通过日美比较，可以加深对西方资本主义国家的企业人力资源管理制度的认识。
一、美日人力资源管理模式特点比较1.美国人力资源管理模式的特点。
19世纪末20世纪初形成的美国人力资源管理模式，其制度化、规范化的程度很高，强调制度管人，缺乏以人为中心的劳动价值观，其管理模式属于管理技术型。
（1）人力资源的市场化配置。
美国企业中的人力资源管理，对市场依赖性很强，需要什么样的人，通过市场招聘、筛选，甚至不惜挖别的企业“墙角”；不需要的人，则毫不留情地予以解雇，由市场去安排就业。
这样，雇主和雇员之间就是一种直截了当和相当短期的市场买卖关系，员工流动性很大，企业员工队伍不稳定。
（2）以详细职业分工为基础的制度化管理。
美国企业的职业分工极为细腻，全国各行各业约有20000多种职称。
比如，美国一家汽车制造厂中蓝领工人的工种有电工、机械工、清洁工、搬运工等，总计达数百种之多，美国的这种职业分工的基础是详细的职务分析。
明确和详细的职业分工对企业招聘的新员工，客观地评定员工的工作成绩，有依据地制定公司员工的工资水平，有目标地发放奖金，合理地从事职务提升，评级提级等打下了基础。
而且在这种制度化的管理下，企业内部实行垂直领导，等级关系明确，上级对重大问题进行决策，下级对上级的指示必须执行。
（3）人才晋升的跳跃性和物质激励。
美国公司管理阶层注重个人表现，不搞论资排辈，较多地偏重于以个人为中心，强调个人的价值。
人才晋升的依据主要是工作绩效考核而不是工作年限。
新职工只要能在工作中做出成绩，就可能很快得到提拔，而不必论资排辈地“熬年头”。
美日两国人力资源管理模式比较分析_孙艳丽
２８２《商场现代化》２００５年１１月（中）总第４４９期孙艳丽美日两国人力资源管理模式比较分析［摘 要］ 文章分析了美国和日本企业传统人力资源管理模式的特点，指出两种模式的优点和不足之处，以及近年来美、日两种人力资源管理模式发生的变化，以期能对国内企业提供借鉴作用。
［关键词］ 美国 日本 人力资源管理模式众所周知，２０世纪７０年代以前，美国企业占据世界霸主地位，美国管理模式成为企业成功的象征，许多日本企业都纷纷学习该模式；７０年代中期以后，日本企业管理方式逐渐显示出强大竞争力，特别是在制造业对美国同行造成了强烈的冲击，日本模式成为众多企业效仿的对象。
９０年代初，美日两国企业在国际市场上的竞争形势发生了逆转，受经济泡沫和危机的困扰，日本大中型企业尤其是金融服务业的经营绩效大幅度下滑，相反，美国高科技企业则在国际舞台上高唱凯歌，这又迫使日本企业对其模式进行反思，回过头来重新学习美国企业，以图建立一个更高效率的管理模式。
随着竞争的日益激烈，美日两国企业都在寻找各自的不足，借鉴对方的长处。
加入ＷＴＯ之后，国内企业面临着来自国外的强大竞争，有必要分析和借鉴美、日企业人力资源管理模式的成功经验。
一、美国传统的人力资源管理模式特点１．灵活的人力资源配置。
美国的劳动力市场非常发达，劳动力市场的竞争极为激烈，企业和个人都具有充分自由的选择权。
通过这种双向的选择流动，实现了全社会范围内的个人／岗位最优化配置。
２．以详细职务分工为基础的制度化管理。
美国企业管理上最大特点是职务分工极为细腻，这种分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经营的基础，同时也为公司高度的专业化管理打下了基础，特别是对员工的录用、评定，工资的制定，奖金的发放，以及职务提升等，都有科学的依据。
专业化的管理对各行各业的专业经理人员的评估起到很强的监控作用。
３．强化培训。
美国公司对员工培训工作极为重视，尤其是专业知识的培训。
其主要方式有：公司内部短期培训、企业送培、在职学习，以及不遗余力地送有潜力的经理攻读高级经理商学班等。
【人力资源】美日企业人力资源管理的比较
【关键字】人力资源美日企业人力资源管理的比较结合企业人力资源管理的特点，我们可以从配置的方式、管理的手段、使用的原则、激励的措施四方面进行比较。
（一）在人力资源配置上，美国主要依赖外部休息力市场，日本则主要依靠内部培训。
美国企业具有组织上的开放性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。
作为需求方的企业，几乎任何时候所需任何人才，都可在休息力市场上，通过规范的程序招聘，或通过有目标的市场竞争，从其他企业“移植”；企业过剩的人员，流向休息力市场。
作为供给方的休息者，会根据自身条件选择职业，即使从业后对自己潜能有了新的认识，或有了更理想的工作，也会从容迁移。
企业和休息者之间是简单的短期供求关系，没有过多的权利和义务约束。
这种方式的好处在于，通过双向的选择流动，实现全社会范围内的个人/岗位最优化匹配；缺点是企业员工的稳定性差，不利于特殊人力资本的形成和积累。
日本企业的职工，有70%在本企业工作时间超过10年，而相应的数字，美国是37%。
日本企业具有用人上的相对封闭性，内部培训是满足企业对人力资源需求的主要方式。
认为，高素质的员工，只要经过培训，就能胜任所有工作。
所以，在聘用员工时，特别强调基本素质，不着重个人具体技能。
由于重素质而轻技能，在培训员工上要花很大功夫，日本企业在职工培训上的投入是美国企业的25倍。
培训时不仅要学习技术方面的硬技能，还要学习企业内部的管理制度、上下协调关系等“软知识”和“软技能”。
它的一个特点是，职工在本企业继续就业才能发挥作用，一旦离开就会失去，没有市场价值。
这种方式的好处在于，就业稳定性增强，员工不愿离开熟悉的企业，企业也不愿意放弃自己培养的员工，这有利于特殊人力资本的形成和积累；缺点是增加了培训费用，阻滞了员工的流动，难以实现社会范围内人力资源的最佳配置。
（二）在人力资源管理上，美国实现了高度专业化和制度化，日本则具有情感式色彩。
美国企业管理的基础是契约、理性，重视刚性制度安排，组织结构上具有明确的指令链和等级层次，分工明确，责任清楚，讲求用规范加以控制，对常出现问题处理的程序和政策都有明文规定。
美日德韩HR发展与模式比较
美日德韩HR发展与模式比较随着全球化的发展，各个国家之间的经济、文化、技术等方面的合作也越来越紧密。
人力资源是企业发展不可或缺的重要因素，而各个国家在人力资源的发展和管理方面又有着不同的特点和模式。
本文就美国、日本、德国和韩国四个国家的人力资源发展和管理模式进行比较和分析。
一、美国HR发展与模式比较美国一般采用自由市场模式，企业人才流动频繁，雇佣员工和解雇员工相对容易，个人能力和表现优劣明显，行业技能标准成熟，管理经验丰富，人才市场饱和程度能更好地反应企业的人才供需情况。
美国的HR管理模式是以人为本，以员工为中心的，企业通过培训和提供良好的工作环境来提高员工的绩效和满意度。
美国企业也注重员工的多元化以及员工的工作生活平衡，提供灵活的工作时间及工作场所选择。
在人才选拔方面，美国注重职业素养和能力，并按照能力来制定薪酬制度，一般采用高激励高回报模式。
二、日本HR发展与模式比较日本企业的人力资源管理基本上是社会组织的管理模式，以“终身雇佣”制度为主。
员工与企业之间有着长期的维系关系统，企业会对员工进行全面、长期的培训以及战略人才储备。
日本企业采取的是人格化管理模式，即员工个人发展和企业利益的结合，员工的发展和成熟、文化的建立、质量管理的持续改进是企业重视的方面。
在薪酬方面，日本企业多使用绩效考核进行动态调整和福利分配。
企业还注重员工的参与度和团队精神，鼓励员工主动参与企业决策和社会公益活动，在企业发展中发挥积极作用。
三、德国HR发展与模式比较德国企业的管理模式是多元化的，企业在员工的选拔和培养方面注重专业素养和技能，同时也很重视员工的性格特点、工作态度等因素，对于员工的个人发展和职业生涯规划进行全面关注。
德国企业为员工提供良好的福利和工作环境，对于员工的健康和生活水平有着严格的考虑和计划。
在薪酬方面，德国企业普遍采用年薪制和绩效奖励方式，补充的福利外包给保险公司，进行管理和保险服务，通过强制性的社会保险体系促进企业管理的稳定和员工的安全。
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美日人力资源管理模式比
较
Last revision date: 13 December 2020.
美日人力资源管理模式比较
民营企业包括非国有控股民营企业、城乡集体企业、私营企业和个体企业。
当前，民营企业已经成为社会主义经济的重要组成部分。
据统计，民营经济在中国gdp中的比重已达65％，今后五年，中国民营经济发展速度将继续高于全国平均水平，预计全部民营经济占全国gdp的比重将上升至3／4。
民营企业对国民经济和社会发展特别是扩大城乡就业发挥了重要作用。
但与此同时，中国每年约有100万家民营企业破产倒闭，60%的民营企业将在5年内破产，85%将在10年内消亡，中国民营企业平均寿命仅有年。
是什么原因导致民营企业如此短寿？从短期来看是产品问题、市场问题、技术问题、资金问题，但从深层次来看，则是人的问题，也就是人力资源管理的问题，人力资源管理的落后严重阻碍了企业的发展。
本文旨在通过对比美日人力资源管理模式，结合我国民营企业实际情况，探索我国民营企业人力资源管理的发展之路。
一、美日人力资源管理模式分析
彼得·德鲁克认为人是企业里具有其它资产所不具有的“特殊能力”的资源。
但那个时候，技术因素对于经济增长的贡献大大超过人力资本的贡献，因此人力资源概念没有得到企业界的关注。
近十几年来，经济全球化和管理国际化掀起人们对人力资源管理研究的热潮，众多学者开始将研究方向转向国际人力资源管理研究。
瑞克斯、托勒和马丁内斯等人指出，在国际人力资源管理中必须考虑和国内人力资源管理不尽相同的方面。
接下来我们以国外最典型的美国和日本的模式为代表，对其人力资源管理模式的特点进行概括和总结，从而得出我国民营企业人力资源管理的基本思想。
1．美国企业人力资源管理模式分析
美国人力资源管理模式的特点是高度市场化和制度化，人力资源的吸收主要依赖外部劳动力市场，注重优秀人才的提拔，但劳资关系是对抗性的。
企业和劳动者之间是简单的短期供求关系，没有过多的权利和义务约束。
人力资源管理高度专业化和制度化，讲求用规范加以控制。
人力资源采取多口进入和快速提拔，以物质刺激为主，员工流动率高。
美国企业的提升政策、薪酬政策和培训政策等都能够充分调动员工工作积极性，网罗了一批世界各地的精英。
任意就业政策、详细的职务分工、严格的评
估手段等提高了企业的竞争力。
然而，美国企业高提拔、高奖励、高刺激的管理方式也带来了短期行为，打乱了公司的长期规划，影响了公司发展战略的实施。
随着收入差距的不断加大，普通员工的流失率也越来越大。
任意的就业政策也给许多员工带来了严重的不安全感，降低了他们对企业的忠诚度。
决策权的过度集中也越来越不适应企业的发展。
2．日本企业人力资源管理模式分析
日本企业的人力资源管理不注重市场调节，规范化和制度化程度较低，劳资关系比较融洽。
人力资源主要依靠内部培训，日本企业在员工培训上的投入是美国企业的25倍。
人力资源管理情感色彩较浓，“集体”意识强，侧重于靠人对企业进行控制。
人力资源采取有限入口和缓慢提拔，以精神激励为主。
终身雇佣制度使员工有充分的安定感、归属感。
日本企业计划及政策的制定都具有长期性，有利于企业战略的执行。
劳资关系的融洽增强了员工的安全感和归属感，提高了员工对企业的忠诚度。
然而，日本企业的终身雇佣制也给企业带来沉重的包袱，使得许多企业机构臃肿，人浮于事，优秀人才很难脱颖而出。
激励手段的单一，特别是收入差别的缩小严重压制了企业经理阶层的积极性和创造性。
缺乏市场配置资源的人力资源管理越来越力不从心。
3．人力资源管理模式的综合
以上我们分析了美日人力资源的管理模式，实际上，现在无论美国还是日本的人力资源管理特征都不象以上分析的那么明显，而是互相借鉴，互相融合，呈现出一种综合的发展态势。
早在八十年代，日裔美国学者威廉·大内就提出了z理论。
该理论其实就是对美日企业的管理方式进行综合而形成的一种新型的管理方式。
在研究中大内主要从七个维度对美日管理进行比较和剖析，最后形成独道见解，认为美国企业要想做强做大，必须借鉴日本企业的管理方法，努力做到以下几点：（1）长期雇佣制（2）缓慢的评价和晋升（3）分散与集中决策结合（4）含蓄的控制（5）明确的检测手段（6）融洽的管理人员与职工的关系（7）全面的培训员工。
虽然这几方面在今天看来还有些片面，但却说明了人力资源管理的动态性和交融性。
随着经济一体化、跨文化的形成、实践的发展、理论的支持，人力资源管理的交融趋势将越来越明显。
二、对我国民营企业人力资源管理的启示
随着知识经济时代的来临，各国文化的交流和融合已成为必然趋势，我们应用更为务实的态度认识自己，用更开放的眼光迎接挑战。
民营企业人力资源管理的优势在于：第一，企业机构简单，集权倾向明显，所以效率高；第二，所有权与经营权合一，避免了“内部人”控制，节省了委托代理成本；第三，有一整套适应市场经济的人力资源获取、配置、应用、开发制度，而且机制灵活。
然而，民营企业人力资源管理的缺点也很明显。
主要表现为：第一，没有建立良好的企业文化，因而就缺乏向心力，表现在民营企业高度的员工流动率和“招聘-流失-再招聘-再流失”的恶性循环上；第二，缺乏科学的人力资源战略规划，所以人力资源的选择、使用、评估等都具有盲目性和不持续性；第三，企业对传统的简单小成本的招聘方法乐此不疲，很少企业使用情景模拟、心里测验等先进的招聘方法，人才招聘缺乏计划性和科学性，这也反映了企业对人力资源管理的认识的不足；第四，人力资源管理不专业，管理者素质低，缺乏系统的知识与经验，家族色彩浓厚；第五，缺乏科学的绩效考核与评估体系，无法做到规范与公正；第六，缺乏有效的激励机制，激励手段单一陈旧，没能很好的研究非物质因素的作用，所以员工缺乏归属感和成就感；第七，缺乏合理的培训机制，培训制度不健全，培训意识淡薄。
针对以上问题，我国的民营企业应首先进行深入的调研分析，尤其是在当前人才主权时代，要以一种更开放务实的态度，博采国外人力资源管理模式之长，融合提炼，形成适合我国民营企业的人力资源管理模式。
我们要以发达国家企业为标杆，建立企业与员工之间新型的劳动契约和心里契约，实现人力资本的增值。
在人力资源的配置、管理、使用、激励等方面要做到积极有效，能有效解决当前面临的问题并创造充分的发展空间，使民营企业的竞争力得到全面提升。