第2章 供应链管理
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供应链管理—马士华 (2)
如图2-2所示。
平衡的供应链可以实现各主要职能（采购/低采购成本、生产/规模效益、分销/低运输成本、市场/产品多样化和财务/资金运转快）之间的均衡。
3.有效性供应链和反应性供应链
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
根据供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）可以把供应链划分为两种：有效性供应链（Efficient Supply Chain）和反应性供应链（Responsive Supply Chain）。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。两种类型的供应链的比较见表2-1。
供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。例如，伊文斯（Evens）认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。菲利浦（Phillip）则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此其主要的工作任务是管理库存和运输。现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。
※ 信息系统落后。我国大多数企业仍采用手工处理方式，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，企业与企业之间的信息传递工具落后，没有充分利用EDI、Internet等先进技术，致使信息处理不准确、不及时，不同地域的数据库没有集成起来。
平衡的供应链可以实现各主要职能（采购/低采购成本、生产/规模效益、分销/低运输成本、市场/产品多样化和财务/资金运转快）之间的均衡。
3.有效性供应链和反应性供应链
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
根据供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）可以把供应链划分为两种：有效性供应链（Efficient Supply Chain）和反应性供应链（Responsive Supply Chain）。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。两种类型的供应链的比较见表2-1。
供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。例如，伊文斯（Evens）认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。菲利浦（Phillip）则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此其主要的工作任务是管理库存和运输。现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。
※ 信息系统落后。我国大多数企业仍采用手工处理方式，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，企业与企业之间的信息传递工具落后，没有充分利用EDI、Internet等先进技术，致使信息处理不准确、不及时，不同地域的数据库没有集成起来。
供应链管理第2章 供应链管理的相关理论
（3）评估自己的需求并选择服务提供商
企业的领导层应听取来自内部或外部专家的意见，这支专家 队伍至少要覆盖法律、人力资源、财务和经营业务等领域。
需要注意的是外包商是否真正理解了企业的需求，以及它是 否有足够的能力解决企业的问题。 外包商的财务状况也是需要考虑的重要问题。
（4）外包的实施和管理阶段
– 可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、 财务等因素产生的风险。
• (3)加速重构优势的形式
– 企业重构需要花费企业很多的时间，并且获得效益也 要很长的时间，而业务外包是企业重构的重要策略， 可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。
• (4)使用企业不拥有的资源
– 如果企业没有有效完成业务所需的资源（包括所需现 金、技术、设备），而且不能盈利时，企业也会将业 务外包。
• 通过自身价值链的分析，企业可以更好的锁定目标，集中内 外资源构建自己核心竞争力，并通过不断动态的学习过程， 将核心竞争力的刚性转化为柔性，保持企业的核心竞争力。
3 业务外包
• • • • 3.1 业务外包的意义 3.2 业务外包的主要几种形式 3.3 业务外包的实现 3.4 业务外包需要注意的问题
1 价值链
1.1 价值链的基本内容 1.2 价值链的含义及特征 1.3 价值链与供应链的关系
1.1 价值链的概念
“一个企业用来进行设计、生产、营销、交贷及维护其产品的各 种活动的集合。”
——美国学者米切尔· 波特（Porter，1985）
每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的9种基本 的活动类别构成，并且价值链列示了总价值，包括价值活动和 利润，其中利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
2.1 企业的核心竞争力理论的起源与发展
供应链管理第2章
供应链战略、竞争战略与其他职能战略之间的一 致性与相互支持是非常重要的
© 2007 Pearson Education
2-9
The Value Chain: Linking Supply Chain and Business Strategy 价值链：连接供应链战略和企业战略
从典型组织的价值链来理解竞争战略与供应链战略的关系：
供应链战略：
– 关注物料的采购，物料的运输，产品的制造或所提供的 服务，产品的分销
© 2007 Pearson Education
2-7
供应链战略
供应链战略确定原材料的获取以及进出企业的运输、产
品的制造或提供服务的运作、以及产品分销和售后服务 等的方式(自营还是外包)与特点，以满足供应链在响应 性和效率方面的目标。
© 2007 Pearson Education 2-6
Competitive and Supply Chain Strategies 竞争战略与供应链战略
Supply chain strategy:
– determines the nature of material procurement, transportation of materials, manufacture of product or creation of service, distribution of product
Finance, Accounting, Information Technology, Human Resources New Product Development Marketing and Operations Distribution Sales
Service
价值链强调公司内各职能战略间的紧密关系。要执行公司 的竞争战略，所有这些职能部门都要发挥作用，每个职能 部门都必须规划出本部门的战略。
供应链管理 第二章
MRP的缺点： 一是缺少高层管理人员应承担的义务；二是对MRP仅仅是一个需要正
确使用的软件工具这一点没有一个正确的认识，人们往往过分强调了 其功能。MRP被描述成了一个运行公司的完全的和独一无二的系统， 而不是整个系统的一部分。三是MRP如何与JIT相互作用。 闭环MRP 的优点： 1.主生产计划来源于企业的生产经营计划与市场需求（如合同、订单 等）。 2.主生产计划与物料需求计划的运行（或执行）伴随着能力与负荷的 运行，从而保证计划是可靠的。3.采购与生产加工的作业计划与执行 是物流的加工变化过程，同时又是控制能力的投入与产出过程。 4.能 力的执行情况最终反馈到计划制定层，整个过程是能力的不断执行与 调整的过程。
6个月～1年
1天～2周
功能性产品一般用于满足用户的基本需求，变 化很少，具有稳定的、可预测的需求和较长的 寿命周期，但它们的边际利润较低。为了避免 低边际利润，许多企业在式样或技术上革新以 寻求消费者的购买，从而获得高的边际利润， 这种革新性产品的需求一般不可预测，寿命周 期也较短。正因为这两种产品的不同，才需要 有不同类型的供应链去满足不同的管理需要。
5～10 20 1～2
40～100 10～40
20～60
产品多样性 季末降价率(%低) （每一目录0 10到20个1）0～25 高（每一目录上千）
按订单生产的提前期
6个月～1年
1天～2周
预测的平均边际错误率(%)
10
40～100
平均缺货率(%)
1～2
10～40
季末降价率(%)
0
10～25
按订单生产的提前期
在过去的十多年里，企业面临的竞争环境发生了巨大 的变化。许多企业（特别是汽车行业企业）都应用 JIT方法进行管理，这样一种方法要求企业加快对用 户变化需求的反应速度，同时加强与合作伙伴的合作。 全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务 与合作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离， 站在整个供应链的观点考虑增值，所以许多成功的企 业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合 作关系。
确使用的软件工具这一点没有一个正确的认识，人们往往过分强调了 其功能。MRP被描述成了一个运行公司的完全的和独一无二的系统， 而不是整个系统的一部分。三是MRP如何与JIT相互作用。 闭环MRP 的优点： 1.主生产计划来源于企业的生产经营计划与市场需求（如合同、订单 等）。 2.主生产计划与物料需求计划的运行（或执行）伴随着能力与负荷的 运行，从而保证计划是可靠的。3.采购与生产加工的作业计划与执行 是物流的加工变化过程，同时又是控制能力的投入与产出过程。 4.能 力的执行情况最终反馈到计划制定层，整个过程是能力的不断执行与 调整的过程。
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功能性产品一般用于满足用户的基本需求，变 化很少，具有稳定的、可预测的需求和较长的 寿命周期，但它们的边际利润较低。为了避免 低边际利润，许多企业在式样或技术上革新以 寻求消费者的购买，从而获得高的边际利润， 这种革新性产品的需求一般不可预测，寿命周 期也较短。正因为这两种产品的不同，才需要 有不同类型的供应链去满足不同的管理需要。
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产品多样性 季末降价率(%低) （每一目录0 10到20个1）0～25 高（每一目录上千）
按订单生产的提前期
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按订单生产的提前期
在过去的十多年里，企业面临的竞争环境发生了巨大 的变化。许多企业（特别是汽车行业企业）都应用 JIT方法进行管理，这样一种方法要求企业加快对用 户变化需求的反应速度，同时加强与合作伙伴的合作。 全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务 与合作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离， 站在整个供应链的观点考虑增值，所以许多成功的企 业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合 作关系。
供应链管理第02章[1]PPT教学课件
![供应链管理第02章[1]PPT教学课件](https://img.taocdn.com/s3/m/bb6206b0b14e852459fb5711.png)
§2.3 采购流程 2.3.3 小额采购订单
供应链管理
Supply Chain Management
7. 积累小额订单生成大订单 固定采购周期 特定或特殊物料由于使用有一定的周期性 其采购具有一定的间隔,固定间隔定向采购
2020/12/10
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§2.4 采购决策
供应链管理
Supply Chain Management
制造还是采购(make or buy)
传统企业倾向于自己制造,为获取供应商的资 源,企业实施向后整合(backward integration) 为了获取客户方的资源,企业会实施向前整合
向前整合 (forward integration)
现代企业会考虑核心技术的专业化选择采购
供应商
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§2.3 采购流程 2.3.2 电子采购系统
供应链管理
Supply Chain Management
物料使用者
运输 仓储 中间买家
中间买家
采购部门
中标
互联网
资金信用
用户服务
零售商 1 零售商 2 调剂商 中间卖家1
中间卖家2
信息传递
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电子采购系统
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§2.3 采购流程
为在固定的时段内,重复采购的物品而设计 物品的价格和种类预先设定,买家定期付款
4.无库存采购 (stockless buying)
系统合约 (system contracting)
买卖双方合约以最低量随时采购,即时供货
由卖方储备库存,买方不设置库存快速流转
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§2.3 采购流程 2.3.3 小额采购订单
供应链管理第02章
准时采购的意义
生产的订单驱动使供应与需求双方都围绕订单即时化、同步化运作。 要实现同步化运作，采购方式就必须是并行的，当采购部门产生一个订 单时，供应商即开始着手物品的准备工作。与此同时，采购部门编制详 细采购计划，制造部门也进行生产的准备过程，当采购部门把详细的采 购单提供给供应商，供应商就能很快地将物料在较短的时间内交给用户。 当用户需求发生改变时，制造订单又驱动采购订单发生改变，这样一种 快速的改变过程，如果没有即时的采购方法，供应链企业很难适应这种 多变的市场需求，也难以保证供应链的整体同步化运作。因此，即时化 采购增加了供应链的柔性和敏捷性，体现了供应链管理的协调性、同步 性和集成性。 准时采购包括供应商的支持与合作以及制造过程、货物运输系统等一 系列的内容。准时化采购不但可以减少库存，还可以提高物流速度、加 快库存周转、缩短提前期、提高购物的质量、获得满意交货等效果。
业务外包的问题
首先，业务外包一般可以减少企业对业务的监控，但它 同时增加了企业责任外移的可能性。企业必须不断监控其他 企业的行为并与之建立稳定长期的联系。 另一个问题来自职工本身。随着更多业务的外包，他们 会担心失去工作。如果他们知道自己的工作被外包只是时间 问题的话，就可能会使剩下职工的职业道德和业绩下降，因 为他们会失去对企业的信心，失去努力工作的动力，导致更 低的业绩水平和生产率。同时企业可能希望获得较低的劳动 力成本。越来越多的企业将部分业务转移到不发达国家，以 获得廉价劳动力降低成本。为此，企业必须确认自己在这些 地方并没有与当地水平偏差太大，并且必须确认企业的招聘 工作在当地公众反应是否消极。公众的反应对于企业的业务、 成本、销售有很大影响。
业务外包的实施
一个企业要成功地实施外包，通常需要三个阶段： （一）企业的内部分析和评估 （二）评估自己的需求，选择服务提供商 （三）外包的实施和管理 美国门罗物流公司的管理人员曾概括出九步最佳物流外 包实施方法，现介绍如下: 1．绘制所有流程 2．系统联合 3．研制项目计划和活动时间表 4．组建行动组织 5．经常沟通 6．寻找合适地点 7．给所雇佣的优秀人员良好的训练 8．试运行 9．在安全网中启动
供应链管理 第2章 供应链管理的方法.ppt
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2.1 QR 快速反应方法
2.1.1 QR产生的背景和涵义
1、QR产生的背景 1984年，美国服装纺织以及化纤行业成立了一个委员会；
1985年该委员会为提高美国消费者对本国生产服装的信誉 度开始做广告；1985～1986年，Kurt Salmon咨询公 司进行了分析，结果发现，尽管系统的各个部分具有高运作 效率，但整个系统的效率却十分低。
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2.2 ECR有效顾客反应
3、必须利用准确、适时的信息支持有效的市场、生产及后 勤决策。这些信息将以EDI的方式在贸易伙伴间自由流动， 它将影响以计算机信息为基础的系统信息的有效利用。
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2.1 QR 快速反应方法
2.1.4 QR的实施步骤
QR的实施步骤见表2-2。 1、步骤一：零售商首先必须安装通用产品代码（UPC码）、
POS扫描和EDI等技术设备，以加快POS机收款速度、获 得更准确的销售数据并使信息沟通更加通畅。 2、步骤二：QR的自动补货要求供应商更快、更频繁地运输 重新订购的商品，以保证店铺不缺货，从而提高销售额。通 过对商品实施快速反应并保证这些商品能敞开供应，零售商 的商品周转速度更快，消费者可以选择更多的花色品种。
4、组织职能的紊乱 5、远期购买和转移购买 为了同时满足零售商和厂商的目标，双方增加了一些新的业
务，最终增加了经营成本。 6、附加折扣 7、自有品牌商品 8、新的零售形式
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2.2 ECR有效顾客反应
2.2.2 ECR的涵义和特征
1、ECR的涵义有效顾客反应(ECR)是一个生产厂家、批发 商和零售商等供应链组成各方相互协调和合作，更好、更快 并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。
2.1 QR 快速反应方法
2.1.1 QR产生的背景和涵义
1、QR产生的背景 1984年，美国服装纺织以及化纤行业成立了一个委员会；
1985年该委员会为提高美国消费者对本国生产服装的信誉 度开始做广告；1985～1986年，Kurt Salmon咨询公 司进行了分析，结果发现，尽管系统的各个部分具有高运作 效率，但整个系统的效率却十分低。
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2.2 ECR有效顾客反应
3、必须利用准确、适时的信息支持有效的市场、生产及后 勤决策。这些信息将以EDI的方式在贸易伙伴间自由流动， 它将影响以计算机信息为基础的系统信息的有效利用。
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2.1 QR 快速反应方法
2.1.4 QR的实施步骤
QR的实施步骤见表2-2。 1、步骤一：零售商首先必须安装通用产品代码（UPC码）、
POS扫描和EDI等技术设备，以加快POS机收款速度、获 得更准确的销售数据并使信息沟通更加通畅。 2、步骤二：QR的自动补货要求供应商更快、更频繁地运输 重新订购的商品，以保证店铺不缺货，从而提高销售额。通 过对商品实施快速反应并保证这些商品能敞开供应，零售商 的商品周转速度更快，消费者可以选择更多的花色品种。
4、组织职能的紊乱 5、远期购买和转移购买 为了同时满足零售商和厂商的目标，双方增加了一些新的业
务，最终增加了经营成本。 6、附加折扣 7、自有品牌商品 8、新的零售形式
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2.2 ECR有效顾客反应
2.2.2 ECR的涵义和特征
1、ECR的涵义有效顾客反应(ECR)是一个生产厂家、批发 商和零售商等供应链组成各方相互协调和合作，更好、更快 并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。
第2章 供应链管理PDF
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第2章 供应链管理
• 1．环境 • （1）外部 • 宏观：政治、经济、技术、文化等 • 微观：顾客、竞争者、供应商等 • （2）内部 • 人、财、物 以及其他（经营战略、营销计划等）
（二）环境的变化 （外部环境）
• • • • • • • 1．宏观 政治：动荡性。地区冲突不断发生等。 经济：国际贸易中——贸易壁垒等。 技术：飞速发展 等。 社会和文化：多样性+多变性+苛刻性（群体行为）。 2．微观 （1）顾客 。消费者的收入水平、消费水平不断提高，消费者需 求的多样性、可变性和苛刻性等。这主要基于以下缘由（或者因 素）。 第一，收入方面。收入增加 需求总量以及结构的变化。 第二，观念方面。 第三，供应方面。 （2）竞争 。日益加剧 不同行业之间的竞争（竞争的方式、种类、内容、程度等） 同一行业内部的竞争（竞争的方式、种类、内容、程度等） （3）供应商
•
第2.3节 供应链物流管理
• 一、供应链物流模式管理 • 二、供应链库存管理 • 三、供应链运输管理
一、供应链物流模式管理
• （一）完全集中管理模式 • （二）部分集中管理模式 • （三）分散管理模式
（一）完全集中管理模式
• 1．完全集中管理模式的内涵 • 完全集中模式是指供应链对于物流活动采取完全统一的管理 模式，即对供应链物流实行统一的计划、组织、指挥、协调 、控制以及监督。 • 完全集中管理的主要优点表现在三个方面：一是可以在较大 范围内实现供应链物流资源的配置，有利于提高供应链物流 资源的利用效率；二是可以在较大范围内实现供应链物流活 动的一体性与协调性，有利于解决物流活动所存在的悖反现 象，达到供应链物流活动整体效益最佳的目标；三是可以实 现成本的降低，比如分散管理的库存量之和一般是大于集中 管理库存量的。 • 完全集中管理模式实现的最大难度在于供应链成员的思想、 意识与观念以及收益分配机制的合理性。 • 2．完全集中管理情况下物流模式的选择 • 在完全集中管理的情况下，物流模式也有三种方式，一种模 式是实行完全外包的模式，即将供应链的物流业务全部实行 外包；一种模式是部分外包的模式，即一部分外包，而另一 部分由供应链自身来进行运作与管理；第三种模式是自营模 式，即供应链自己来进行运作与管理的物流模式。
（二）环境的变化 （外部环境）
• • • • • • • 1．宏观 政治：动荡性。地区冲突不断发生等。 经济：国际贸易中——贸易壁垒等。 技术：飞速发展 等。 社会和文化：多样性+多变性+苛刻性（群体行为）。 2．微观 （1）顾客 。消费者的收入水平、消费水平不断提高，消费者需 求的多样性、可变性和苛刻性等。这主要基于以下缘由（或者因 素）。 第一，收入方面。收入增加 需求总量以及结构的变化。 第二，观念方面。 第三，供应方面。 （2）竞争 。日益加剧 不同行业之间的竞争（竞争的方式、种类、内容、程度等） 同一行业内部的竞争（竞争的方式、种类、内容、程度等） （3）供应商
•
第2.3节 供应链物流管理
• 一、供应链物流模式管理 • 二、供应链库存管理 • 三、供应链运输管理
一、供应链物流模式管理
• （一）完全集中管理模式 • （二）部分集中管理模式 • （三）分散管理模式
（一）完全集中管理模式
• 1．完全集中管理模式的内涵 • 完全集中模式是指供应链对于物流活动采取完全统一的管理 模式，即对供应链物流实行统一的计划、组织、指挥、协调 、控制以及监督。 • 完全集中管理的主要优点表现在三个方面：一是可以在较大 范围内实现供应链物流资源的配置，有利于提高供应链物流 资源的利用效率；二是可以在较大范围内实现供应链物流活 动的一体性与协调性，有利于解决物流活动所存在的悖反现 象，达到供应链物流活动整体效益最佳的目标；三是可以实 现成本的降低，比如分散管理的库存量之和一般是大于集中 管理库存量的。 • 完全集中管理模式实现的最大难度在于供应链成员的思想、 意识与观念以及收益分配机制的合理性。 • 2．完全集中管理情况下物流模式的选择 • 在完全集中管理的情况下，物流模式也有三种方式，一种模 式是实行完全外包的模式，即将供应链的物流业务全部实行 外包；一种模式是部分外包的模式，即一部分外包，而另一 部分由供应链自身来进行运作与管理；第三种模式是自营模 式，即供应链自己来进行运作与管理的物流模式。
《供应链管理》第2章 供应链管理的方法
2、QR的含义
QR是指在供应链中，为了实现共同的目标，至少在两个 环节之间进行的紧密合作。目的是减少原材料到销售点的时 间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效 率。 一般来说，供应链共同目标包括： (1)提高顾客服务水平，即用正确的来源、正确的产品、正 确的商品、正确的服务、正确的质量、正确的数量、正确的 (运输)方式、正确的包装、正确的成本或价格、正确的时间、 正确的地点来响应正确的消费者的需求；
整个服装供应链系统的总损失每年可达25亿美元，其中 2/3的损失来自于零售商或制造商对服装的降价处理以及在 零售时的缺货(调查发现，消费者离开商店而不购买的主要 原因是找不到合适尺寸和颜色的商品)。
1、QR产生的背景
快速反应是零售商及供应商密切合作的策略，应用这种 策略，零售商和供应商通过共享POS系统信息、联合预测未 来需求、发现新产品营销机会等对消费者的需求做出快速的 反应。
2.1.5 QR的再造环节
1、同步生产 2、供应商合理化
3、自动库存补给
4、货物交付 5、供应商管理库存 6、供应链的能力开发
1、同步生产
包括以下内容： (1)生产设备的投资是灵活的；
(2)以能扩大生产能力的“拉”的模式为指导，重新设计企 业流程；
(3)转变强调的重点，生产顺序从固定物→质量→可变物转 变到可变物→质量→固定物； (4)在生产线之外采取行动以增强流程的可靠性； (5)规定工作效率的下限和废品率的上限；
第2章 供应链管理的方法
【本章学习重点】 QR的含义，优点，QR成功的条件，QR战略的再造；ECR 系统的构建和ECR的战略；EOS流程、业务过程，EOS与物流 管理；ERP的基本内容；CPFR的定义和特点，CPFR实施的框 架和步骤；ABC库存分类管理法的基本原理，ABC库存管理准 则，ABC库存管理法的优点，基于活动的成本控制——ABC方 法的含义、核算程序及成功实施的关键因素；VCA概念和定 义，VCA的特征；JIT的产生及基本思想，准时制的要素。
供应链管理 第二章
第4节 供应链管理的战略性特征 一、供应链管理从运作层向战略层的转移 二、供应链管理战略的主要内容
制定供应链管理实施中的战略
• 解决一个企业在具体实施供应链管理方式时所依据 的方法论和策略，避免走弯路或出现失误等问题。
推动式(Push)和牵引式(Pull)的供应链运作方式
• 供应链管理战略内容之一，就是要选择适合于自己 实际情况的运作方式。
表2-2 市场响应性供应链与物料转换效率性供应链的比较
效率型供应链
主要目标
需求的可预测性 最低生产成本的有效需求
响应型供应链
快速响应不可预测的需求，减少过 期库存产品的减价损失
制造过程的重点
库存战略 提前期 选择供应商的方法 产品设计战略
维持高平均利用率
追求高回报，使通过供应链上 的库存最小 在不增加成本的前提下缩短提 前期 选择的重点是依据成本和质量
二、供应链的类型
4、敏捷性供应链
需求不确定性
低 (功能型产品) 高(创新型产品)
II
供应不确定性
低 (稳定流程)
I 杂货, 服装, 食品, 石油和天然气
时装，家具 计算机，流行音乐
高 (变化流程)
III 水力发电, 某些食品加工
IV 电信，高端电脑 半导体
.图2-2 需求不确定性和供应不确定性示例
供应链的成长理论
战略目标:社会,经济,环境平衡
满足需求 用户满意
留住用户
产品/服务
+
企业形象
+
相互关系
独特性 功能 质量 价格 交货期 品牌 文化
互利 协作 可靠 响应
图2-4 供应链管理目标实现过程
二、供应链管理的运行机制
第2章 采购与供应链管理
供应商的选择 供应商的考核
潜在供应商评选 日常供应商确定 供应商履约数据 具体属性统计分析 供应商综合评定
提供指导依据 供应商的发展或淘汰 图2.6 供应商选择与考核基本流程
提供 数据 依据
2.33 供应商评估
供应商的评估一般有定性和定量两种方法。 1.定性法 定性法是企业根据以往的经验，凭借已有的信息来选择供应商。
2.4 供应链管理概述
2.41 供应链基础知识
1. 供应链的定义 目前，各国研究机构和学者对供应链的表述不尽相同，有关描述有以下几种。 第一种，供应链不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，还是一条增值链，物料在供应链上因加工 、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。
第二种，供应链是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，包括原材料的供应商、服务供应商、生产 商等，从原材料供应开始，经过供应链中不同企业直到最终用户。
源市场的环境和发展前景；③资源市场中各供应商的情况(初步供应商调查的情况) (2)资源市场分析的内容有以下几个方面：①资源市场是紧缺型市场还是富余型
市场，是垄断性市场还是竞争性市场；②资源市场是成长型市场还是没落型市场
，如果是没落型市场，则要准备替换产品；③资源市场总体的水平，并根据市场
水平来选择合适的供应商。
2.3 供应商管理
供应商是指可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。 供应商管理应主要抓好以下几个基本环节： ①供应商调查与开发； ②供应商开发； ③供应商选择； ④供应商评估； ⑤供应商绩效考核。
2.31 供应商调查与开发
1.供应商调查 1)初步供应商调查 供应商的信息来源主要有以下几方面：①国内外采购指南；②国内外产品发 布会；③国内外新闻传播媒体(报纸、刊物、广播电台、电视、网络)；④国内外 产品展销会；⑤政府组织的各类商品订货会；⑥国内外行业协会——会员名录 、产业公报；⑦ 国内外企业协会；⑧国内外各种厂商联谊会或同业工会；⑨国 内外政府相关统计调查报告或刊物；j 其 他各类出版物的厂商名录； k 媒体招 商广告； l 同行业的市场调查。 2)资源市场调查 (1)资源市场调查的内容有以下几个方面：①资源市场的规模、容量和性质；②资
第2章 供应链管理要素与运行机制ppt课件
需供供 供物供 供 企 绩供
求应应 应流应 应 业 效应
与链链 链管链 链 组 评链
供 应
库
网
合 理资
信
织
价风
链存络 作
金 息 结 与险
计管设 关
流 流 构 激管
划理 计 系
管管
励理
管
管
理理
机
理
理
制
供应链运行支撑技术
图2－3 供应链管理领域主要关键要素结构
2019/12/30
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供应链管理与传统管理模式的区别
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供应链管理体系组成要素（续）
• 供应链管理流程结构
信息流
第二层供 应商
第一层供 应商
供 应 链 业 务 流 程
制造商
采购 生产
R&D 产品流
物流
客户关系管理
营销 财务
客户服务管理 需求管理
订单配送
制造流程管理
采购
产品开发与商 品化
反向物流(回流)
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用户
消费者/ 最终用户
第2章 供应链管理要素与运行机制
• 第一节 传统企业运作模式及存在的问题 • 第二节 供应链管理要素及结构体系框架 • 第三节 供应链系统特征与分类 • 第四节 集成化的供应链管理 • 第五节 供应链管理的运营机制
2019/12/30
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第一节 传统企业运作模式及存在的问题
• 企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响 • 供、产、销系统没有形成“链” • 部门主义障碍 • 信息共享性差 • 库存管理系统满足不了供应链管理的要求 • ……
供应链管理第6版习题与案例集第2章 供应链管理要素与运行机制
第2章供应链管理要素与集成化运行机制思考与练习1.如何理解供应链竞争力？举例进行说明。
2.将影响供应链竞争力分解为资源属性和管理属性的说法是否合理？3.从管理理论的视角出发，你认为供应链管理应该包含哪些要素？4.试讨论几种描述供应链管理结构模型的特点，各有何特点？5.为什么要强调集成化供应链管理？集成化供应链管理和供应链协调管理的关系是什么？6.如何分步骤地实现集成化供应链管理？讨论案例ZARA的极速供应链ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。
目前在全球各地拥有3000家专卖店。
在其他时尚品牌纷纷陷入利润下滑的时候，ZARA不但没有下滑，反而以两位数的速度在增长，被誉为“快”时尚的领导品牌。
快时尚以“快”为命。
根据时尚行业的观点，时尚服装的流行周期2个月左右。
那就是说，如果一家快时尚公司能够抓住这两个月的市场机会增加销售，那么就能为公司创造价值，否则，如果某款时装在流行周期过去以后才姗姗来迟，那么就只能削价处理。
因此，ZARA 的经营战略，就是尽一切可能提高响应速度。
目前ZARA可以做到，当其他公司从设计到生产平均需要4到6个月的时候，ZARA的平均生产周期是2周，最多不会超过4周，这就超出了竞争对手一大截。
ZARA不仅响应速度快，而且品种更新也非常快。
它每年设计和投入市场的服装新款大约12000多种，平均每款有5~6种花色、5~7种规格。
每年投产的约有300 000SKU，不重复出样。
ZARA如此强大的竞争力，主要得益于它的极速供应链系统，其系统结构和运作模式都有着独特的优势。
供应链的选址布局ZARA为保证其供应链的极速响应能力，在供应链系统的组建上，采取了与众不同的模式。
ZARA在供应链的选址决策上，采取集中式的布局策略，也就是将仓储、生产、物流、合作伙伴（代工厂）等聚集在一个方圆200英里的地理空间上。
ZARA将生产时尚产品的基地就设在西班牙总部所在地。
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（3）价值链的一个特点是企业的价值链是 体现在一个更广泛的价值系统中。 构建供应链以及实施供应链管理其实正是 对企业与其供应商、用户的价值链的各个 环节重新定位、相互融合的过程。 只有通过对企业价值链的分析，才能准确 地把握客户的需求和自身的位置，才能合 理的构建供应链，实施高效的供应链管理。
供应链的结构
源
零件供应商 制造商 分销 零售
汇
用户的用户
供应商
供应商的供应商 用户
物流 信息流 资金流
核心企业：制造商、零售商，等等
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一般来说，构成供应链的基本要素包括：
1、供应商 供应商指给生产厂家提供原材料或零、部件的企业。 2、厂家 厂家即产品制造业。产品生产的最重要环节，负责产品 生产、开发和售后服务等。 3、分销企业 分销企业为实现将产品送到经营地理范围每一角落而设 的产品流通代理企业。 4、零售企业 零售企业将产品销售给消费者的企业。 5、物流企业 物流企业即上述企业之外专门提供物流服务的企业。其 中批发、零售、物流业也可以统称为流通业
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本节内容
一、供应链管理的内容 二、供应链管理的作用
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一、供应链的内容
供应链联盟SCC提出的供应链参考模型 SCOR为供应链管理提供了基础; 涉及四个领域：供应、生产计划、物流、 需求
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供应链产品需求预测和计划 战略供应商和用户伙伴关系管理 企业内部与企业之间的物料管理 产品设计与制造管理 ……
批发商
批发商
零售商
零售商
消 费 者
零售商
消费品批ห้องสมุดไป่ตู้供应链结构
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以零售商为主体的供应链
原料（玉米、 大豆等） 食品制造厂/加工厂 食品批发商
冷冻食品批发商 铝材供应商 罐头盒供应商 包装 纸品供应商 粘合剂 新闻纸制造商 报社 农业合作 社 面粉厂 奶制品 便利店
面类食品厂
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本章内容
第一节 供应链管理概述 第二节 供应链管的内容和作用 第三节 供应链方法 第四节 供应链企业协作
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第一节 供应链概述
一、供应链管理的产生 二、供应链内涵 三、供应链的特征 四、不同主体的供应链形态结构
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三、供应链的特点
（1）复杂性。因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同， 供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链 结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。 （2）动态性。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的 需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有 明显的动态性。 （3）面向用户需求。供应链的形成、存在、重构，都是基于 一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户 的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的 驱动源 （4）交叉性。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是 另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了 协调管理的难度。
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第三，供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓 库、配送中心和渠道商有机结合成一体这个问题 来展开的，因此它包括企业许多层次上的活动， 包括战略层次、战术层次和作业层次等。 尽管在实际的物流管理中，只有通过供应链的有 机整合，企业才能显著地降低成本和提高服务水 平， 但是在实践中供应链的整合是非常困难的， 这是因为：首先，供应链中的不同成员存在着不 同的、相互冲突的目标。比如，供应商一般希望 制造商进行稳定数量的大 量采购，而交货期可以 灵活变动；与供应商愿望相反，尽管大多数制造 商愿意实施长期生产运转，但它们必须顾及顾客 的需求及其变化并作出积极响应，这就要求制 造 商灵活地选择采购策略。因此，供应商的目标与 制造商追求灵活性的目标之间就不可避免地存在 矛盾。 信阳师范学院 经济与管理学院
一、供应链管理的产生
波特“价值链”理论的启示
1、波特价值链理论的基本内容
• 每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一 起的九种基本的活动类别构成。（见下图） • 价值活动可分为两大类：基本活动和辅助活动。 • 基本活动是涉及产品的物质创造及其销售，转移 给买方和售后服务的各种活动。 • 辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、 技术、人力资源管理以及各种公司范围的职能以 相互支持。企业的基础设施虽并不与每种基本活 动直接相关但也支持整个价值链。
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一个公司采用供应链管理的最终目的有三个：
（1）提升客户的最大满意度（提高交货的可 靠性和灵活性） （2）降低公司的成本（降低库存，减少生产 及分销的费用） （3）企业整体"流程品质"最优化 (错误成本去 除, 异常事件消弭)
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二、供应链管理的作用
第2章 供应链管理
当今的市场竞争实质上已不是单个企业之间的 竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。
• ——马丁· 克里斯托弗（Cranfield）
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供应链管理赞语
• SCM将是拯救企业生存的最后一个法 门——国际流行语 • 供应链管理能力是企业一种重要的战略竞 争资源——《财富》 • 应该把“供应链管理”提到一个前所未有的 高度——《时代周刊》 • SCM—— 一场没有伴奏的集体舞
到了最近，供应链的概念更加注重围绕核 心企业的网链关系，如核心企业与供应商、 供应商的供应商乃至与一切前向的关系， 与用户、用户的用户及一切后向的关 系。——对供应链的认识形成了一个网链 的概念 中华人民共和国国家标准《物流术语》对 供应链的定义：“生产和流通过程中，涉及 将产品或服务提供给最终用户活动的上游 与下游企业所形成的网链结构”。
酵母
包装 报纸批发商
便利店的供应链
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第二节 供应链管理的内容和作用
Supply-chain is a term that describes how organizations (suppliers, manufacturers, distributors, and customers) are linked together. Supply-chain management is a total system approach to managing the entire flow of information, materials, and services from raw-material suppliers through factories and warehouses to the end customer
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二、供应链内涵
早期的观点认为供应链是制造企业中的一 个内部过程。 有些学者把供应链的概念与采购、供应管 理相关联，用来表示与供应商之间的关系。 后来供应链的概念注意了与其他企业的联 系，注意了供应链的外部环境。——更大 范围、更为系统的概念
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企业的基本价值链
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2、“价值链”理论的启示 （1）将企业作为一个整体来看很难认清其竞争优势。 竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、渠 道等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离 的活动。 在分析企业的集中优势，即找出企业的核心竞 争力时，必须通过对企业的价值链的每一环进 行分析，以了解企业在大环境和产业中的地位 及优势何在。只有这样，才能有明确的方向和 重点制定企业的战略决策。
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第三节 供应链管理方法
一、QR 二、ECR 三、牛鞭效应 四、ERP
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从70年代后期开始，美国纺织服装的进口急剧增加，到80年代初期， 进口商品大约占到纺织服装行业总销信量的40%。 针对这种情况，美国纺织服装企业一方面要求政府和国会采取措施阻 止纺织品的大量进口；另一方面进行设备投资来提高企业的生产率。 但是，即使这样，价廉进口纺织品的市场占有率仍在不断上升，而本 地生产的纺织品市场占有率却在连续下降。 为此，一些主要的经销商成立了“用国货为荣委员会”。一方面通过媒 体宣传国产纺织品的优点，采取共同的销售促进活动；另一方面，委 托零售业咨询公司Kurt salmon从事提高竞争力的调查。Kurt salmon 公司在经过了大量充分的调查后指出，虽然纺织品产业供应链全体的 效率却并不高。为此，Kurt salmon 公司建议零售业者和纺织服装生 产厂家合作，共享信息资源，建立一个快速反应系统（quick response）来实现销售额增长。
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马士华的定义：“供应链是围绕核心企业， 通过对信息流、物流、资金流的控制，从 采购原材料开始，制成中间产品以及最终 产品，最后由销售网络把产品送到消费者 手中的将供应商、制造商、分销商、零售 商、直到最终用户连成一个整体的功能网 链结构模式。” *注：国内有人将Supply Chain翻译为“供需 链”，国外也有人使用Supply/Demand Chain 信阳师范学院 经济与管理学院
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（2）价值链的各个环节的集成程度对企业的竞争 优势起着关键的作用。
协调一致的价值链，将支持企业在相关行业的竞争中 获取竞争优势。 企业可以利用内部扩展的方式来加强价值链的每一个 环节，也可通过与其他企业形成联盟来进行。 联盟包括与结盟伙伴相互协调或共同分享价值链。 企业在选择其结盟伙伴时应从价值链的各个环节予以 分析，以找出最有利于自身的联盟。 价值链的这种特点启发企业的管理者们形成了供应链 管理这一企业管理新模式。