教材案例分析思路与要点 新增案例材料 迪特尼 包威斯公司

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萨蒂扬审计案例分析最终版全解

萨蒂扬审计案例分析最终版全解

案例启示
印度中央调查局称萨蒂扬软 件技术有限公司的会计欺诈 案目前预估的涉案金额为 25.8亿美元,远高于该局此 前所预测的金额(15.3亿美 元)
2006年
拉贾用自己和其 它投资者所持的 股票作抵押, 向 银行贷款以填补 公司收入。
2008年12月 17日
2008年12月 23日
金融危机后
2009年1月7 日
案情结果
案例启示
3 注册会计师
3. 1 经济效益和社会效益失衡
注册会计师的委托人是社会公众,公众的信任是其存在的基础,过 度追求经济利益而置社会责任于不顾,就会导致审计失败案例频发,最 终影响到公众对行业的期望与信任,使整个行业失去存在的基础。
案情介绍
案例分析
审计主体分析
案情结果
案例启示
3 注册会计师
3.2 人员素质不达标
自2002年起,普华永道加速了其亚洲市场业务的拓展,但是人员素 质并未跟上扩张步伐,日益繁忙的审计业务迫使人员培养时间不断缩短, 审计人员所从事的工作经常会超出其能力范围,审计风险的上升不言而 喻。
CONTENTS
案情介绍 案例分析 审计主体分析 案情结果 案例启示
案情介绍
案情介绍
案例分析
审计主体分析
案情结果
案例启示
主要造假事实
每一步都是为了保持车轮继续运转,以保证按时支付员工工资 ——拉贾
震动全球资本市场的“萨蒂扬”造假案。谁能想到,第一次“作 案”仅仅是为了弥补一次受损严重的难看季报,然而随着时间的推 移,雪球越滚越大,直至骑虎难下,只有不收手才能保证自己无事。
案例启示
2.3 了解被审计单位的内部控制
2.3.1 了解控制环境 2.3.2 了解被审计单位的风险评估过程 2.3.3 了解信息系统与沟通 2.3.4 了解控制活动(授权、业绩评价、信息处理、实物控制、职 责分离) 2.3.5 了解对控制的监督

教材案例分析思路与要点:新增案例材料:迪特尼·包威斯公司

教材案例分析思路与要点:新增案例材料:迪特尼·包威斯公司

第十二章 管理沟通教材案例分析思路与要点:1. 通读案例,了解大概情况。

2. 确定关键问题:沟通障碍,缺乏正式的沟通渠道。

3. 罗列实事:进一步分析企业面临的沟通障碍。

4. 提出解决方案:讨论博恩该采取怎样的方式和步骤来解决问题。

哲克公司面临的主要问题是过于刻板的制度和缺乏对人的尊重所造成的员工工作的低 效率。

而这其中的关键还是在于:上下级以及同级之间的沟通缺乏、信息不通畅,由此导致 政策的制定不合实际,遭受抵制;员工工作得不到精神上的满足。

造成沟通的主要障碍还是 该公司集权式的体制造成的部门隔阂、管理者的官僚作风。

作为生产部门的负责人,博恩能 够做的是先与基层的员工、部门经理以及相关的其他部门的负责人作一番坦诚的交谈,在了像 GE 实行的工作外露计划 (WORK OUT PLAN) , 解情况后, 可以尝试建立一种开放式的交流机制,吸收基层员工参与政策讨论,纠正不合理的管理措施,提高员工积极性。

新增案例材料:迪特尼·包威斯公司迪特尼∙包威斯公司,是一家拥有 12000余名员工的大公司,它早在20 年前就认识到员 工意见沟通的重要性,并且不断地加以实践。

现在,公司的员工意见沟通系统已经相当成熟 和完善。

特别是在 80 年代,面临全球性的经济不景气,这一系统对提高公司劳动生产率发 挥了巨大的作用。

公司的"员工意见沟通"系统是建立在这样一个基本原则之上的:个人或机构一旦购买了 迪特尼公司的股票,他就有权知道公司的完整财务资料,并得到有关资料的定期报告。

本公司的员工,也有权知道并得到这些财务资料,和一些更详尽的管理资料。

迪特尼公 司的员工意见沟通系统主要分为两个部分:一是每月举行的员工协调会议, 二是每年举办的 主管汇报和员工大会。

(一)员工协调会议早在 20 年前,迪特尼∙包威斯公司就开始试行员工协调会议,员工协调会议是每月举行 一次的公开讨论会。

在会议中,管理人员和员工共聚一堂,商讨一些彼此关心的问题。

欧洲迪斯尼的成功与失败-邓宁折中理论分析

欧洲迪斯尼的成功与失败-邓宁折中理论分析

对迪斯尼的核心产品、价格、促销和广 告战略提出建议。

核心产品: 保证乐园的秩序,避免使得游客产生不愉快。保 证服务质量,使顾客宾至如归。在欧洲迪斯尼, 游行只在晚上举行,而且很短。而且,看到的迪 斯尼人物很少,让观众觉得很遗憾。这点应该改 进。比如增加游行的时间,还有迪斯尼人物也可 以适当增多。公司根据对相关信息的分析来把握 游客需求的动态变化,从而针对性地创新产品、 更新设施设备
还要穿得体的内衣,只允许穿透明的紧身丝袜。 公司同时规定员工每天上班时必须干净卫生。一 本培训录像带间接提出了要求雇员每天洗澡。而 法国劳工联盟抗议外表形象规定干涉“个人自 由”。
对于解决欧洲迪斯尼问题的建议
• 增设停车场,降低停车费,增设交通运输 设施、增加餐馆数量、降低食品价格,提 供酒类坎料等等。但这只是一种“治标不 治本”的办法,欧洲迪斯尼根本上对欧洲 人缺乏吸引力,为改变这一局面:
选址的失误
• 欧洲迪斯尼乐园距巴黎只有不到70英里, 而巴黎却是世界上最著名的旅游胜地之一, 这样一来迪斯尼乐园就成了人们巴黎游的 其中一站而已。只有很少的游客需要或者 愿意在迪斯尼公园停留过夜。与美国相比, 法国的公共交通更为便利,因此游客很自 然地选择在公园进行一日游,省去一笔昂 贵的酒店住宿费用。
• 注重公共关系建设 欧洲迪斯尼乐园应该注重公共关系的建设, 取得法国政府的支持,这有利于欧洲迪斯 尼的未来发展;此外,还应该注重于与媒 体打好关系,可以为欧洲迪斯尼塑造良好 的形象提供帮助。同时,还要有意识地参 与各种公共活动,树立良好公众形象,逐 步改变欧洲人对美国文化先入为主的排斥 态度。
其他策略
迪斯尼在整个欧洲计划中犯了哪些 哪些错误呢?
一.好赶上了欧洲严重的经济衰退。
也正因如此,欧洲游客远比美国游客要节省得多。 很多人都自己带饭,不住迪士尼宾馆。例如,一 名来自法国南部名叫柯琳(Corine)的游客就是 典型的“不花钱”的代表,在她与丈夫以及3个孩 子在欧洲迪士尼乐园游玩了3天之后,她说:“那 就是个无底洞。每当我们游览一个地方时,总有 孩子闹着要买东西。”投资者的思考逻辑与推论 或许是对的,但他们的预期根本就无法实现

迪特尼案例分析

迪特尼案例分析

有这样的平台,这些都促迚了有效沟通的实现
迪特尼公司的总体指导原则以及依据
四、以人为本的管理思想 依据:
人力资源的管理绝丌只是人力资源部门的亊情。在迪特尼公司里, 它做到了每一位部门主管都有迚行沟通的责任。使所有员工感觉到公司 是真正关心他们的问题。对二一部分解决掉的问题,提出相关问题的员 工会非常兴奋,认为公司采纳了自己的建议,很有自豪感和对公司的归 属感。对二没有解决掉的问题,给出未解决的理由,提出问题的员工也 会觉得叐到了尊重,起码上层考虑了自己的建议和问题。很多情冴下员 工幵丌奢望自己的问题真正被解决,只要公司重视过、讨论过,就足够

了。员工真正感到自己被尊重,自己是企业的主人。
迪斯尼公司的做法丌容易实施也丌容易被模仿的原因
◆ 第一,向员工公布公司的完整的财务资料幵提供定期报告, 则使公司必须迚行一种“阳光下的经营”,难以防守反击竞争对手; ◆ 第事,多种形式,多种层次的沟通虽然可行,但员工的过激 意见得丌到满意答复时难免出现分歧,导致丌良后果;
迪特尼公司如何具体实施员工沟通制度
员工协调会议
为确保员工的意见能充分沟通,将协调会议分为若干层次,从基层员工
协调会议先开,逐级向上反映。
开会前: 员工将意见或抱怨反映给参加会议的员工代表
开会中:
员工代表在协调会议上将意见转达给管理部门,管理部门也可以利用这 个机会,将公司政策和计划讲解给代表们听,相互之间迚行广泛的讨论。管 理部门尽量解决员工的问题不要求,员工为公司的収展提出建设性的意见。 开会后: 迅速有效的完成会议中提出的要求不建议。
迪特尼.包威斯公司,是一家拥有12000余名员工的 大公司,它早在20多年前就认识到员工意见沟通的重要 性幵建立了相当成熟的员工意见沟通系统; 这个系统主要包括每月丼行的员工协调会议、每年 丼行的主管汇报和员工大会三个部分; 员工协调会议依据企业直线职能型组织结构,从地 方到中央逐层反应。会议采用双向沟通不单项沟通相结 合的方式,设立意见箱,幵制定奖励措施激励员工参不 管理。 主管汇报在员工大会之前迚行,主要由各部门主管 做公司年终报告,之后的员工大会做详细的讨论。 公司的员工意见沟通系统叏得了比较显著的效果,公 司的生产率提高比较快,缺勤率和流劢率低二业界水平。

典型案例材料1500字

典型案例材料1500字

典型案例材料引言典型案例是指代表性的事件或事例,通过对这些案例的研究和分析,可以深入了解问题的本质、原因和解决方法。

本文将介绍一个典型案例,探讨其背景、关键问题以及解决方案。

通过深入剖析该案例,我们可以获得有关类似问题的有价值的经验和启示。

案例背景XX公司是一家以生产高档家具为主的企业,在市场上享有很高的声誉。

然而,近年来,该公司的市场份额一直在下降,出现了各种困难和问题。

为了找到问题所在并制定相应的解决方案,公司决定进行内部调查并选取一个典型案例进行深入研究。

问题分析1.销售下滑:从数据分析中可以看出,公司的销售额逐年下滑。

特别是近两年,销售额下降了整整25%。

这给公司的经营带来了巨大的压力。

2.品牌知名度降低:在市场上,XX公司曾经是一家备受瞩目的品牌,但是在最近几年,品牌知名度明显下降。

大量的潜在消费者不再认可和购买该公司的产品。

3.售后服务不佳:通过调查,发现消费者对公司的售后服务普遍不满意。

公司在处理客户投诉、维修服务等方面存在一系列问题,导致顾客流失。

案例分析通过深入分析典型案例,我们发现了一些核心问题。

1.市场定位问题:公司在产品定位方面出现了偏差,没有及时根据市场需求进行调整。

由于竞争加剧和消费者需求的变化,公司的产品未能适应市场的变化。

2.品牌形象问题:与过去相比,公司的品牌形象已经发生了明显的变化。

公司在品牌建设上的投入不足,导致品牌知名度下降。

3.售后服务问题:公司的售后服务团队面临一系列挑战,包括处理客户投诉的能力不足、响应速度慢等。

这些问题直接导致客户的不满和流失。

解决方案为了解决以上问题,我们提出以下解决方案。

1.市场调研和产品定位:公司需要加强市场调研,了解消费者需求,并根据调研结果及时调整产品定位。

通过提供符合市场需求的产品,增加销量和市场份额。

2.品牌建设:公司需要加大品牌建设的力度。

通过提升产品质量、完善售后服务、加强企业形象宣传等手段,提高品牌知名度和认可度,增加消费者对公司产品的信任。

企业管理案例分析题及解题思路(四)模板

企业管理案例分析题及解题思路(四)模板

企业管理案例分析题及解题思路(四)18:苹果公司的控制1977年,技术专家史狄夫·渥兹尼克和销售天才史狄夫·雅可布创立了苹果计算机公司,很快公司就取得了非凡的成功。

但是,成功没能持续很久,部分原因是IBM个人计算机的问世。

在20世纪80年代早期,一些观察家们认为,苹果计算机公司需要更加严格的控制和更为专业化的管理方法。

百事可乐公司的约翰·斯科利被请到苹果公司来做指导。

为控制公司,斯科利采用了降低成本的方法来改善盈利状况,并与此同时增加了研究和开发费用以便使公司能保持技术上的领先地位。

可后来,斯科利却受到指责,说他研究和开发费用投入不够,广告费用投入过多。

为减少重复环节,降低损益平衡点以及部门间的摩擦,苹果公司重组了公司。

为提高效益和效率,苹果公司引入了新的汇报程序。

此外,在控制库存方面也做了大量的工作,而库存问题又往往是个人计算机公司面对的主要问题。

这些措施,连同苹果公司将Macintosh引入IBM占主导的商务公司,这样一个成功的战略以及桌面印刷的普及,使苹果公司1986年财政年度的收入增加了150%多。

问题:(1)计划和控制二者之间的关系如何?(2)其他什么样的计划可用于组织的控制?参考答案:(1)计划和控制是一个问题的两个方面。

管理人员首先要制定计划,然后计划又成为评定行动及其效果是否符合需要的标准。

计划越明确、全面和完整,控制效果也就越好。

没有计划就无法衡量行动是否偏离计划,更谈不上纠正偏差。

因此,计划是控制的前提。

(2)苹果公司也可采用业务预算、财务预算、专门预算、亲自观察、报告、比率分析法和管理审计等形式对组织运行进行控制。

1.新新公司变革前总部远离业务部门,业务部、设计部,市场部分工有冲突,工作难以协调,组织变革后,虽然撤消了市场部,但组织机构仍采用直线织能制,无法克服组织内部部门林立,协调困难的弱点,不利于广告业务开展。

2.新新公司第二次变革设立了广告客户经理(项目经理),目的在于向矩阵式结构发展。

组织行为学案例集锦

组织行为学案例集锦

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案例1 杨利平糯米美食厂 (2)案例2青田乳胶制品厂 (3)0案例3周院长的困惑 (4)0案例4 德欣机电(北京)有限公司武汉分公司的辞职风波 (4)案例5中年人的失落 (5)0案例6 黄海液压系统总公司 (6)0案例7新世纪,新董事长的新问题 (7)0案例8李处长离休前后 (8)0案例9 中新集装箱码头有限公司 (8)0案例10 某机构组织的人事变动 (11)0案例11上海ZS公司的“团队建设” (12)案例12 伟严为何要跳槽? (15)案例13揭榜的积极性有多高? (16)案例14某面包公司的组织结构变革 (17)0案例15张林的职业生涯 (18)案例16 某科技发展有限公司的问题 (18)案例17明娟和阿苏之间的矛盾 (18)案例18 王义堂现象说明了什么? (19)案例19 一家乡镇蚊香厂的组织结构 (19)案例20沃尔沃的工作再设计 (20)案例22贾厂长的困惑 (21)案例23 建造“大家庭” (21)案例24 固定工资与佣金制 (22)0案例25IBM矩阵式的组织结构 (22)0案例26 成功源于科学的激励方法--巴斯夫公司激励员工的五项原则 (23)0案例27 迪特尼.包威斯公司 (24)0案例28乔利民是不是个好科长 (25)0案例29 第二十五中学 (25)0案例31 生生不息的华为文化 (28)0案例32IBM:电脑帝国的企业文化 (30)0案例33 Microsoft:别具一格的文化个性 (31)0案例34白泰铭跳槽 (32)0案例35 罗森布鲁斯国际旅行社 (32)0案例36职工持股是不是“万金油”? (33)0案例37 保持住员工内部沟通 (33)0案例38 新技术挑战老经验 (33)0案例39 贵州茅台:王者风范与亲和力 (34)0案例40 领导威信“德服”为上 (35)0案例41激励招术:让员工敲锣 (35)0案例42忆商公司业务拓展受阻 (36)0案例43TA公司的发展 (36)0案例44 韩老板的经营策略 (37)0案例45 美国3M公司的创新激励 (38)0案例46 海尔集团兼并红星电器公司 (38)0案例47 “小”即是美 (41)0案例48 美国林肯电器公司的管理风格 (41)0案例49整体大于部分之和 (41)0案例50售票处的一场口角 (42)0案例51某机床厂的目标管理 (42)0案例52巴恩期医院(组织) (43)0案例53 迪特尼公司的企业员工意见沟通制度 (43)0案例54 沃里科公司的“第二个春天” (45)0案例55德国伍德公司的组织与管理 (45)0案例56约瑟夫.普利策 (47)0案例57 通用电气公司的情感管理 (50)0案例58案例研究:血案与危机 (50)0案例59 3M公司和"花王"公司:锐意创新,领先他人 (51)0案例60 从“杰克.韦尔奇管理宝典”谈企业管理创新(综合) (51)0案例61 求贤若渴,知人善任-- 时装大王斯瓦兹的发家之道 (53)0案例62 永远在创新的克罗格公司 (54)0案例63管理与文化的结合--大田洋服在前进 (55)案例64:科维特公司 (57)案例65:张经理的烦恼 (57)案例66:都城光学仪器厂 (58)案例67:魏亮老师为何想不通 (58)案例1 杨利平糯米美食厂杨利平本是莹县杨家村的一位普通农民,不过人们早就知道他有一种祖传绝招——烹制一种美味绝伦的糯米甜品——杨家八宝饭。

人力资源管理案例教材分析

人力资源管理案例教材分析

国家教育部高等教育MBA《人力资源管理案例教材》人力资源管理案例第一部分人力资源规划案例1:某建筑公司的人力需求预测案例2:亚实公司聪明对待离职员工案例3:网星公司的员工保持策略案例4:通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析案例5:一个工作分析面谈问题样本案例6:新吉公司的工作分析计划书案例7:一份“招聘专员”工作说明书第三部分员工招聘案例8:隐藏在招聘启事中的玄机案例9:某公司的招聘广告案例10:艾科公司人才的内部提拔案例11:面试听“损招”案例12:招聘面谈时的提问技巧案例一三:上海通用汽车(SGM)的“九大门坎”案例14:一份结构式面试清单第四部分员工培训案例一五:别具一格的杜邦培训案例16:海尔的个人生涯培训案例17:新员工计算机培训计划案例一八:一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19:“五斗米”的培训模式案例20:西门子的多级培训制度第五部分绩效考核案例21 通用电气(中国)公司的考核秘笈案例22:简单清单法在秘书绩效考核中的运用案例23:朗讯评估每一天案例24:青啤集运输船西安公司的360°绩效考核案例25:聊天——另类思维的考核方式案例26:松下电器管理人员的考核案例27:一个成功的绩效改善的例子案例28:新昌电器商场售货员的销售业绩考核案例29:“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30:五角集团绩效考核管理制度第六部分薪酬管理案例31:泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32:奇妙的经验曲线案例33:松下的薪酬制度变革案例34:解部朗读的薪酬管理案例35:核心员工个性化的福利方案案例36:龙山重型机械厂的组织工资制案例37:IBM公司的薪酬制度案例38:奔驰的员工持股案例39:A企业的薪酬曲线案例40:薪酬调查方法案例41:失败的高薪第七部分劳动关系案例42:CH公司的情感激励案例43:福特汽车公司人情化的员工管理案例44:新星林业机械厂的劳动安全管理案例45:SQ汽车股份有限公司的工会组织案例1:某建筑公司的人力需求预测在外部环境比较稳定的情况下快速需求预测某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。

案例分析2——精选推荐

案例分析2——精选推荐

案例1不正当竞争(1999)1996年3月,华信公司决定将其研制的TY-10空气压缩机(简称“TY-10机”)投入市场。

为此,该公司在申请并取得专利后,积极开展市场营销,获得一批订单。

同时,公司对TY-10机的设计图纸和工艺参数采取了严格的保密措施。

同年12月,华信公司与红桥机械厂签订合同,约定由红桥厂按照华信公司提供的图纸和工艺参数生产TY-10机,并对华信公司提供的所有技术信息负有保密义务。

1997年8月,方圆公司聘请技术人员,运用“反向工程”的方法,对TY-10机进行解析、实测,按所得数据绘制了图纸。

1998年5月,方圆公司使用华信公司的产品说明书原文,印制“D1-88型空气压缩机”产品说明书并用于推销。

同年11月,方圆公司与红桥厂签订了承揽合同。

1999年4月,华信公司得知红桥厂为方圆公司制造与TY-10机相同产品的事实后,以方圆公司和红桥厂为被告,向人民法院提起了诉讼。

证据证明:红桥厂为方圆公司制造的产品与华信公司的TY-10机完全相同。

方圆公司自行绘制的图纸存在严重技术缺陷。

生产线上使用的有方圆公司签章的图纸中,一部分是华信公司向红桥厂提供的图纸的复印件。

在部分图纸上,加注了以“反向工程”方法所无法取得的工艺参数。

[问题](1)华信公司的哪些合法权益受到了侵犯?。

(2)本案中的哪些行为侵犯了华信公司的合法权益?(3)二被告之间在行为和责任方面关系如何?[正确答案](1)华信公司的下列合法权益受到了侵害:华信公司对其TY-10机所享有的专利权;根据《专利法》第11条规定,华信公司对其TY-10享有专利权;华信公司采取了保密措施的设计图纸和工艺参数属于该公司的商业秘密,该商业秘密受到了侵犯;根据是《反不正当竞争法》第10条;华信公司对其产品说明书享有的著作权受到了侵犯。

根据《著作权法实施条例》第4条,华信公司对其产品说明书享有著作权,依法受到法律保护。

(2)本案中下列行为侵犯了华信公司的合法权益:红桥厂违反合同约定的保密义务,泄露华信公司向红桥厂提供的设计图纸和工艺参数,侵犯了华信公司的商业秘密;方圆公司明知红桥厂泄露华信公司商业秘密的行为,而获取并使用该商业秘密,侵犯了华信公司的商业秘密;方圆公司委托红桥厂生产与TY-10机相同的产品,侵犯了华信公司的专利权;方圆公司使用华信公司的产品说明书原文印制“D1-88型空气压缩机”的产品说明书,侵犯了华信公司对该说明书的著作权。

案例分析中的几个问题

案例分析中的几个问题

案例分析中的⼏个问题垄断组织的主要形式卡特尔:是通过⽣产或经营同类产品的⼀些⼤型企业之间通过协议形成的、在⽣产或流通的某个或某些环节实⾏垄断的组织形式。

是通过签定划分销售市场、规定产品产量、确定商品价格的协定⽽建⽴起来的垄断组织,是⽐较初级的垄断组织的形式。

⾟迪加:⾟迪加是由同⼀部门的⼏个⼤企业通过签定统⼀销售商品和采购原料的价格协议⽽建⽴起来的垄断组织。

或者:是把⼀些在法律上和⽣产上还是独⽴的⼤企业在流通环节上统⼀起来,进⾏垄断经营的组织形式。

托拉斯:托拉斯指的是由⽣产同类商品的⼤企业或⽣产上有密切联系的⼤企业组织的联合体,是⽐较发达的垄断组织。

它本⾝是⼀个独⽴的企业,由其董事会全⾯地掌握企业的⽣产经营活动,参加的企业完全丧失了其⾃⾝的独⽴性。

康采恩:是以⼀两个特⼤垄断企业为核⼼,联合了各⽅⾯各领域⼀⼤批企业所形成的超⼤型垄断集团。

以⾦融控制为基础,主要靠控制各加⼊企业的股份来实现其垄断统治。

混合联合公司:是⼆战后新兴起的垄断组织形式,其⽣产经营项⽬已不限于同类或相关产品的⽣产和经营活动,⽽是跨⾏业跨部门进⾏混合⽣产与经营。

控股公司控股公司⼀般可以分为两种不同的类型:⼀种是纯粹控股公司,主要经营产权,不直接从事具体的⽣产经营活动,只是通过股权的管理与经营来实现资产保值增值的⽬的。

另⼀种是混合控股公司,它除了控制⼦公司和股权外,本⾝也进⾏⽣产经营活动,其持股、控股往往更多是出于⾃⾝经营活动发展的需要。

我国随着国有资产管理体制改⾰的不断深⼊,纯粹控股公司和混合控股公司的两种形式相继出现,且后⼀种形式属多,为更好地适合我国的国情,国家有关部门已把这两种控股法划分为投资控股公司和经营控股公司,投资控股公司是指不从事⽣产经营活动,通过全部或部分拥有其他公司的股权或者股份,⽽对其他公司或企业实⾏控制的公司。

经营控股公司是指既主要通过股份或者股权的持有,控制下属⼦公司,⼜直接进⾏⼀部分⽣产经营活动的公司。

事业部制Multidivisional Structure的中⽂译义为事业部制,简称M型结构,是现代⼤型企业常见的⼀种组织结构模式,具体是指按照产品、客户或地区,将相关的研发、采购、⽣产、销售等职能部门结合成相对独⽴的单位即事业部,实⾏集中决策指导下的分散经营。

Czzwca国际市场营销案例——迪斯尼在法国的麻烦

Czzwca国际市场营销案例——迪斯尼在法国的麻烦

Czzwca国际市场营销案例——迪斯尼在法国的麻烦第一篇:Czzwca国际市场营销案例——迪斯尼在法国的麻烦Time will pierce the surface or youth, will be on the beauty of the ditch dug a shallow groove;Jane will eat rare!A born beauty, anything to escape his sickle sweep.--Shakespeare案例:全球营销的文化环境——迪斯尼在法国的麻烦迪斯尼(Disney)公司在1955年在美国南加州建立全球第一个主题乐园就获得了极大地成功。

之后又分别于1970年和1983年在福罗里达州和日本的东京建立第二个和第三个迪斯尼乐园,同样造成轰动。

1986年,迪斯尼的高层又把注意力转向了法国巴黎,一是因为巴黎的地理位置优越,交通方便,在人口方面优势更明显:欧洲有3.1亿人居住在离去欧洲迪士尼只有两个小时飞机路程的范围内,其中1700万人驱车两小时可抵达。

且有法国政府的补贴(政府期待迪斯尼将为法国人民提供30000各就业机会,故提供了十亿美金作为诱因)。

当初在规划时,公司就想把在美国的那一套原封不动地搬到巴黎。

他们想在日本东京既然能那么成功:开园第一天,东京乐园就很成功,几百万日本人游览了乐园,从开张之日至今,游客人数一直未见减少,而且大多数都是回头客。

在东京,一家人到迪士尼乐园玩一次,在饭店住上一夜,轻轻松松就花掉600美元。

通过游玩都想获得他们眼中的美国式娱乐体验。

迪士尼将美国主题公园整个移植到日本获得了成功,正是因为日本人对迪士尼的人物非常喜爱。

学校组织的社会实践就是去见米老鼠和它那帮朋友。

迪士尼已经深深扎根于日本人的生活。

所以,有了这样的成功在先,迪士尼进入法国时,认为自己已经有了合适的模式,还会有什么不一样吗?1992年4月,欧洲迪士尼乐园向欧洲游客敞开了大门。

1概论(案例分析题)

1概论(案例分析题)

第一编综合练习题第一章管理概述四、案例分析题案例1-1:节约后的致歉如果有人能给公司带来1000万美元的节约,大多数的管理人员会对此给予赞赏的,除非这意味着要砍掉一个他们所喜爱的项目。

但是,一位刚走出校门的年轻人却从此举中得到了深刻的教训。

从表面上看,情况似乎一清二楚。

这家拥有700个床位的美国中西部医院门前有一个停车场,在高峰期间常常拥挤不堪,给病人及其家属带来了诸多的不便。

即使医院管理人员并没有那么强的道德感,只从财务方面考虑,鉴于最近有越来越多的患者另寻他处就医,从而给医院带来了很大的损失,这一点也迫使医院的院长助理查尔斯想办法解决问题。

查尔斯吩咐刚从大学拿到工商管理硕士学位的莫里对这种情况作一调查,并提出改进意见。

他解释说,要是问题尚不严重,医院可能会设法将楼前的一块地方腾做停车场用。

要是问题非常严重,就要考虑建一个新的多层停车场,为此得投资1000万美元。

查尔斯在对莫里作了交代以后,便到外地休假三个星期。

希望自己能一显身手的这位年轻人,在接受任务后进行了两周的调查,分析了停车场发出的印有停车时间标记的票据,最后发现一个不曾预料到的事实:停车场所以拥挤,完全是因为医院的职工不顾院规将车停放在这里,而不是停在靠近高速公路的一个较不方便的宽敞的停车场。

医院并不需要作1000万美元的投资,它需要的只是强化已颁布的职工停车条例。

因为院长助理仍在休假中,这位年轻人便把他的发现直接在一次大型的会议上报告给了院高层管理人员。

听到这条令人振奋的消息后,这些高层管理人员对莫里说了一番鼓励和感谢的话,然后要求他的部门做进一步的研究。

在院长助理返回前,一切都进展顺利。

可是,这天查尔斯回来了,听说他提议的1000万美元的投资项目被取消了——这使他看起来像个低能者。

而且更令他难受的是,在院白领职工中很少得到遵守的停车条例,现在得到了三令五申。

不幸的莫里,在他的上司责备下,不得不向院长助理道歉,并且又承担了寻找落实院停车条例最有效方式的任务!在思量了各种方案后,莫里最后向一个副总裁和几位部门负责人提议,下午5点钟在门前停车场会合,准备当面逮住那些违规停车的职工,并要求他们缴纳停车时间内的所有停车费。

《管理案例分析》教学辅导(二)

《管理案例分析》教学辅导(二)

《管理案例分析》教学辅导(二)因下学期《管理案例分析》教材可能要更换,同时,也鉴于中央电大未提供当前借用教材的教学辅导,所以,本教学辅导仅针对了教材中的部分案例进行分析,为大家提供一个参考。

第三章决策1、奔驰公司面对挑剔的顾客,采取的理性决策是什么?面对挑剔的顾客,奔驰公司选择了尊重顾客、立足顾客的要求来生产自己的产品,为顾客提供他们真正想要的产品,而不是从自身管理、生产的方便来考虑问题。

2、从这一事件当中,奔驰公司的最大收益是什么?从这一事件当中,奔驰公司最大的收益就是发现了消费者的需求,从而创新了生产和销售手段——定购制度,为自己开辟了更广阔的市场。

1、王经理的改革方案是否正确,为什么未能在会上取得一致意见?王经理的决策违背了科学决策的程序要求,表现在:缺乏深入调查研究;没有发动员工,提出各种可能性方案;方案缺乏配套措施。

2、假如你是新上任的B公司经理,在公司改革问题上,将如何决策?应该遵循科学的决策程序:深入调查研究,发现问题和确定目标;集思广益,制定各种可行性方案;评估优选,确定方案;对确定的方案在局部进行尝试,完善方案。

1、耐克公司的管理当局制定了什么决策使它如此成功?合理的决策应该具备明确的目标、切实的可行性、可靠的保证、符合经济原则、应变的能力。

耐克选择了新兴的市场,靠创新的技术适应多变的市场。

这些都保证了耐克决策的成功。

而阿迪达斯没有对新兴市场做出反应,决策没有变化。

2、到20世纪90年代初,阿迪达斯的不良决策如何导致了市场份额的极大减少?这些决策怎么使得阿迪达斯的市场份额在90年代初降到了可怜的地步?不确定性在其中扮演了什么角色吗?不确定性是决策中的重要影响因素,多数情况下只能估计未来时间是否发生的可能程度,即可能发生的概率。

阿迪达斯制定了不良的决策,对市场的不确定性估计错误造成了整个经营的失误。

1、公司面临一些什么问题?该公司现在正处于对企业未来发展战略选择的关卡上。

主要面临的问题是在相关多样化和非相关多样化战略中选择其一,并在此基础上确定企业今后业务方向和战略结构。

教学案例——杜邦公司的可发姆

教学案例——杜邦公司的可发姆

杜邦公司的可发姆技术上的突破是不常有的,但如果真的有了什么突破的话,就会给某个幸运的企业带来令人振奋的销售额和相应的利润。

有时一项技术创新似乎势在必行,无可阻挡——尼龙的命运便是一例。

1963年春,杜邦公司的有关人员为他们开发出一种注定会像尼龙那样获得成功的产品而欣喜若狂——这就是可发姆。

他们花了25年的时间对可发姆进行技术研究,现在,他们已进一步制定出详细的生产和销售计划。

做到这些当然不是靠运气。

尼龙的成功,使杜邦公司的经理们相信可发姆值得全力支持,而不是部分的支持。

开发可发姆是为了替代鞋帮上的皮革。

和皮革相比,它具有一些非常明显的优势。

当然,它也有一个缺点:不像皮革那样具有伸缩性,能够适合脚的大小。

为了了解公众对这种新产品的接受程度,杜邦公司把15000双用可发姆制成的鞋子让消费者试穿。

有趣的是,好多人根本没意识到他们穿的不是皮鞋。

的确,大约有8%的人认为可发姆鞋不舒服,但要知道另一方面有3%的人抱怨皮鞋不舒服,24%的人感到另一种皮革替代品——乙烯基塑料鞋不舒服。

杜邦公司的研究者们因此松了一口气,可发姆的舒适程度看来并不那么令人担心。

保持乐观的进一步依据来自长期的经济研究。

这项研究预测,1982年将有一次严重的皮革短缺。

那时,大约有30%的鞋将由其他代用材料制作。

因为大部分皮革替代品——主要是乙烯基化合物有一个严重的缺点:透气性差,因而可发姆所面临的机会是显而易见的。

在与杜邦公司销售代表打交道的36家制鞋商中,有30家表示它们愿意要可发姆。

前景1963年10月,可发姆正式在芝加哥全国鞋类展销会上亮相。

1964年1月26日,在20个城市的报纸上,第一次同时刊登了有关可发姆的全国性消费广告。

这些城市都是公司的目标市场。

可发姆作为皮革的替代品,具备一些真皮革所没有的优点。

广告对这些优点做了突出的宣传:它透气性好;易于弯曲,且不会走样;重量只有皮革的1/3,而且比皮革穿起来更加舒适;十分耐磨,且能防水;用不着擦油,只要用一块湿布抹一抹就能恢复光泽。

迪士尼案例分析PPT学习教案

迪士尼案例分析PPT学习教案
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我觉得应该建在人口密集、经济发达的地区尤其 是一些大城市,需要有便捷的交通,发达完善的基础 设施,比如宾馆酒店等设施银行要齐备,有比较完备 的通信网络,居民购买力也需要比较强,环境好的地 方
我认为另外需要能够接受美国文化的地方,至少 不能够排斥美国文化,在中国的话,很多大城市都是 合适的,因为中国人比较接受并且学习他们,所以完 全可以在发达的东部城市建。
2、迪斯尼公司在与法国人的谈判过程中又触及了法国人的
敏感区。迪斯尼公司在与法国方面谈判时不是由公司的
执行官出面商谈主题公园的建设和有关合同的事宜,而
是由该公司聘用的律师来出面,这也是引发法方敌意的
根源之一。按照法国人的习惯,当一切商谈手段均告失
败之后,作为最后的手段才聘用律师。法国人认为在所
有程序未进行之前就雇用律师,是不信任和没有诚意的
4、在运作方面,迪斯尼由于对欧洲文化和工作规范了 解甚少,出现了更多的问题。迪斯尼公司对自己雇 员完全美国式的整洁穿着引以为豪,因此对当地的 法国雇员也作出了严格的穿着规定,如不许有头发 遮盖面部、指甲留得很长、戴耳环等。法国人认为 这是对法国时尚的攻击,于是公司的法国雇员及其 工会开始造反,使美国管理者的士气遭到很大打击。
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四、你认为对欧洲迪斯尼及其母公司 迪斯尼公司来说,这些因素在何种程 度上是:(1)可预见的;且(2)可以控制
的?
迪斯尼在法国是可预见的且可控的。
来自美国的项目经理们在欧洲迪斯尼乐园的建设
和运营中,过于迷信他们在美国和日本取得的管理经
验,不顾法国当地的实际情况,也不重视法国员工的
合理意见。在输出美方管理制度、管理经验和价值观
4、相关商品的价格
当一种商品本身的价格不变,而和它相关的其它 商品的价格发生变化时,这种商品的需求数量也 会发生变化。

案例分析_第11章 现代质量管理 (2)

案例分析_第11章 现代质量管理 (2)

案例分析:Toys公司Toys公司是一家有20年历史的制造和销售玩具以及七巧板游戏的玩具公司。

公司以其产品质量和创新闻名于世。

尽管该公司是玩具行业的佼佼者之一,但近年来销售额却呈下降趋势。

在刚刚过去的6个月内,公司的实际销售额与去年同期相比有所下降。

生产部经理Ed Murphy把销售额下降的原因归结为“经济”原因。

他正在考虑采取一系列措施来解决这一问题,具体包括降低生产成本及精简设计和生产开发部门。

尽管这些措施的效果还未表现出来,但Ed Murphy确信,在以后的6个月内,其效果将通过利润的增加反映出来。

主管销售的副总裁Joe Martin正在着手处理顾客的抱怨。

这些抱怨都是有关公司REALISTIC TM系列产品生产线的,具体包括工作模型、农场和服务站。

某些玩具模型的传动部件不能正常运转。

Joe Martin相信这将有助于平息那些不满意顾客的怨气。

他还提出可把换回的玩具进行重新制造并把它们在公司的批发部以一定的折价卖掉。

他认为这样做不会造成公司销售额的降低。

实施这一计划,并不需要增加新的员工。

正式员工可在销售淡季进行一些机器设备的维护保养工作,以便使生产线处于良好状态。

生产部经理助理Steve Bukowski听到Keith的计划后指出,更好的办法是在产品装运前加强对成品的检验。

“采用百分百检验,我们就能剔除不合格品并防止任何质量问题的发生。

”如果你以一位咨询师的身份被请到公司,你能为公司总裁Marybeth Corbella提出什么建议呢?——资料来源:[美]威廉J. 史蒂文森(William J. Stevenson), 张群, 张杰等译.运营管理. 机械工业出版社, 2005年.。

第一单元案例分析报告

第一单元案例分析报告

第一单元案例分析报告第一篇:第一单元案例分析报告第一章案例分析报案例2 甜美的音乐1.根据卡茨的三大技能管理理念,你认为哪种管理技能对马丁四世最重要?解释你的理由。

概念技能对马丁最主要。

因为这种管理技能往往来自组织的高层管理者,他必须制定企业的指导性政策及公司未来的发展愿景。

除此马丁还必须具备一定的人际技能,即与中、基层管理者以及操作者进行协调沟通,取得他们的支持,带动员工积极性,从而带来组织的成功。

马丁需要最少的是技术技能,他应该雇用有专业技能的员工去制造好的产品。

2.根据明茨伯格的管理者角色理论,说明马丁在分别扮演什么管理角色?(1)访遍世界经销商这一过程是为实现组织目标,他在扮演领导者;当马丁将公司总部的信息传递给各个经销商,并提供给他们最新的公司信息时,他在扮演传播者;当马丁访问各个经销商时,由于他能汇集各个经销商有用的信息给公司总部,以便改进产品和服务,因此他在扮演监督者。

(2)当马丁评估新型吉他的有效性时,他在扮演决策角色。

作为企业家,他要在多种设计方案间进行比较,选择适合产品的最佳方案,发现内外环境变化给公司带来的发展机会并及时抓住机会,带领公司达到新的技术水平。

(3)当马丁使员工坚守公司的长期原则时,他在扮演领导者、谈判者和资源分配者。

马丁使员工坚守公司的长期原则时,所起到的是指挥和协调作用,因此扮演的是领导者角色;马丁作为领导者,他使员工始终聚焦于该目标上。

他还可以运用这些原则处理各种冲突和资源配置,这时他在扮演谈判者和资源分配者。

3.马丁宣布:“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事务的话,那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。

”这句话对全公司的管理者履行计划、组织、领导和控制职能意味着什么?(1)管理者的观念和思维方式不能一成不变,应与时俱进,跟上时代发展;(2)通过创新可以大幅度提高企业的竞争优势。

4.马丁的管理风格被员工描述为友好、事必躬亲,但是严格和直截了当。

你认为这意味着他是以什么方式计划、组织、领导和控制的?以科学管理,行为管理思想的方式计划、组织、领导、控制的。

案例分析格式锦集六篇

案例分析格式锦集六篇

案例分析格式锦集六篇【篇一】案例分析格式琦琦来到他喜欢的建构区,看到熙润正在拿桶装的木头积木,走过去说:“我跟你一起搭房子吧!”于是他俩搬了一桶,倒出积木后,面对面坐在垫子上,开始造房子。

俩人都很专注,很快地,两座房子也快成型,一桶积木就剩几块了。

这时我走了过去,称赞他们的房子很漂亮,像别墅一样,他俩乐了。

接着我指着剩下的积木说:咦!积木快没了,怎么办呀琦琦说:我等下拆掉,重新搭。

熙润说:那边还有积木。

我让他们俩个自己商量下!过一会儿看到只剩一座房子,发现琦琦的房子拆掉了,两个人正在搭房子周围的围墙。

看来两个人用了自己的方式来合作继续造房子任务。

区域结束后,我请他们与其他孩子分享今天的游戏经验,又请其它孩子说说,两个人一起合作搭积木可以怎么做在最后的小结时,我鼓励孩子多与小朋友商量,先商量今天我们搭什么,怎么搭,然后再行动。

分析反思今天参加建构区的两个男孩子都有较好的搭建水平,因此他们各自能快速的搭建好一座房子。

两个男孩子也有一定的合作意识,比如选择材料时,琦琦提出跟熙润一起玩,还提出一起造房子。

又如在老师发现积木快没有时,两人也商量出较好的解决方法,一座房子拆掉,然后共同丰富房子周围的建筑。

从中班幼儿的合作意识和技巧看,存在着较明显的差异,这与很多因素有关,比如孩子的性格、当时的环境、家庭教育等。

中班幼儿可以在日常活动中渗透合作要求,老师首先要创设机会,然后多给予孩子良好的合作技巧和方法,为大班的合作活动做好基础。

【篇二】案例分析格式摘要:为保障大学生的生命安全,增强高校对大学生自杀行为的防范意识,维护高校的稳定和家庭的完整,笔者及所在课题组对湖北高校近三年来20所高校的20起大学生自杀典型案例进行了深入的分析,提出了大学生自杀预防和心理危机干预的若干措施。

关键词:大学生;自杀;案例;分析;思考近年来大学生自杀现象在全国高校时有发生,引起了社会的广泛关注。

为保障大学生的生命安全,提高大学生心理健康水平,增强高校对大学生自杀行为的防范意识,维护高校稳定和家庭完整,笔者及所在课题组对湖北高校近三年来20所高校的20起大学生自杀典型案例采取问卷调查、个别访谈及座谈等方式进行了深入的调研分析。

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第十二章 管理沟通
教材案例分析思路与要点:
1. 通读案例,了解大概情况。

2. 确定关键问题:沟通障碍,缺乏正式的沟通渠道。

3. 罗列实事:进一步分析企业面临的沟通障碍。

4. 提出解决方案:讨论博恩该采取怎样的方式和步骤来解决问题。

哲克公司面临的主要问题是过于刻板的制度和缺乏对人的尊重所造成的员工工作的低 效率。

而这其中的关键还是在于:上下级以及同级之间的沟通缺乏、信息不通畅,由此导致 政策的制定不合实际,遭受抵制;员工工作得不到精神上的满足。

造成沟通的主要障碍还是 该公司集权式的体制造成的部门隔阂、管理者的官僚作风。

作为生产部门的负责人,博恩能 够做的是先与基层的员工、部门经理以及相关的其他部门的负责人作一番坦诚的交谈,在了
像 GE 实行的工作外露计划 (WORK OUT PLAN) , 解情况后, 可以尝试建立一种开放式的交流机制,
吸收基层员工参与政策讨论,纠正不合理的管理措施,提高员工积极性。

新增案例材料:
迪特尼·包威斯公司
迪特尼∙包威斯公司,是一家拥有 12000余名员工的大公司,它早在20 年前就认识到员 工意见沟通的重要性,并且不断地加以实践。

现在,公司的员工意见沟通系统已经相当成熟 和完善。

特别是在 80 年代,面临全球性的经济不景气,这一系统对提高公司劳动生产率发 挥了巨大的作用。

公司的"员工意见沟通"系统是建立在这样一个基本原则之上的:个人或机构一旦购买了 迪特尼公司的股票,他就有权知道公司的完整财务资料,并得到有关资料的定期报告。

本公司的员工,也有权知道并得到这些财务资料,和一些更详尽的管理资料。

迪特尼公 司的员工意见沟通系统主要分为两个部分:一是每月举行的员工协调会议, 二是每年举办的 主管汇报和员工大会。

(一)员工协调会议
早在 20 年前,迪特尼∙包威斯公司就开始试行员工协调会议,员工协调会议是每月举行 一次的公开讨论会。

在会议中,管理人员和员工共聚一堂,商讨一些彼此关心的问题。

无论 在公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议。

这看起来有些像法院结构,从地方到 中央,逐层反映上去,以公司总部的首席代表协会会议为最高机构。

员工协调会议是标准的 双向意见沟通系统。

在开会之前,员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表,代表们将在协调会 议上把意见转达给管理部门,管理部门也可以利用这个机会,同时将公司政策和计划讲解给 代表们听,相互之间进行广泛的讨论。

要将迪特尼 12000 多名职工的意见充分沟通, 就必须将协调会议分成若干层次。

实际上, 公司内共有 90 多个这类组织。

如果有问题在基层协调会议上不能解决,将逐级反映上去, 直到有满意的答复为止。

事关公司的总政策,那一定要在首席代表会议上才能决定。

总部高 级管理人员认为意见可行,就立即采取行动,认为意见不可行,也得把不可行的理由向大家 解释。

员工协调会议的开会时间没有硬性规定,一般都是一周前在布告牌上通知。

为保证员 工意见能迅速逐级反映上去,基层员工协调会议应先开。

同时,迪特尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。

公司在四处安装了许多意见
箱,员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里。

为了配合这一计划实行,公司还特别制定了一项奖励规定,凡是员工意见经采纳后,产 生了显著效果的,公司将给予优厚的奖励。

令人欣慰的是,公司从这些意见箱里获得了许多 宝贵的建议。

如果员工对这种间接的意见沟通方式不满意,还可以用更直接的方式来面对面和管理人 员交换意见。

(二) 主管汇报
对员工来说,迪特尼公司主管汇报、员工大会的性质,和每年的股东财务报告、股东大 会相类似。

公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告。

这份主管汇报有 20 多页,包括公司发展情况、财务报表分析、员工福利改善、公司面 临的挑战以及对协调会议所提出的主要问题的解答等。

公司各部门接到主管汇报后,就开始 召开员工大会。

(三) 员工大会
员工大会都是利用上班时间召开的,每次人数不超过 250 人,时间大约 3 小时,大多在 规模比较大的部门里召开,由总公司委派代表主持会议,各部门负责人参加。

会议先由主席 报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题,然后便开始问 答式的讨论。

这里有关个人问题是禁止提出的。

员工大会不同于员工协调会议,提出来的问题一定要 具有一般性、客观性,只要不是个人问题,总公司代表一律尽可能予以迅速解答。

员工大会 比较欢迎预先提出问题的这种方式,因为这样可以事先充分准备, 不过大会也接受临时性的 提议。

迪特尼公司每年在总部要先后举行 10 余次的员工大会,在各部门要举行 100 多次员工 大会。

那么, 迪特尼公司员工意见沟通系统的效果究竟如何呢? 在 80 年代全球经济衰退 中,迪特尼公司的生产率每年平均以 10%以上的速度递增。

公司员工的缺勤率低于 3%,流 动率低于 12%,在同行业最低。

(资料来源:/bbdd/alk/alk_gl.html北大商学网改编)
思考题:
根据迪特尼公司的员工沟通制度取得的效果,谈谈沟通的重要性。

分析思路:寻找从案例中如何反映沟通的重要性。

分析要点:
根据迪特尼公司的员工沟通制度取得的效果,谈谈沟通的重要性。

1.在联系公司内各部门工作人员以及公司与外部中发挥重要作用:正如文中提到的,通 过沟通,无论是公司内部的人员,还是公司的股东们,都对公司的情况有相当的了解,这样 就使得工作人员工作时更有目的性。

同时,股东们对公司有了解,就更放心他们的投资,从 而不易受其它的错误信息干扰,从而做出不利公司的错误决策。

这样一来,工作人员和股东 们都和公司联系在了一起。

2.在协调上级与下级、平级之间关系中发挥重要作用:公司的各种会议沟通,使得上级 准确了解下级的要求和困难,从而在决策时更有效和有针对性。

同时,下级准确了解上级的 指示,从而在实际工作中更好的按上级决策工作,而同级之间因为有明确的目标从而实现良 好的配合。

3.发挥激励的作用:通过沟通,当下属的问题得到上级的关注以及解决,这对于下属人
员来说,是一种很好的精神上的激励,让他们觉得自己受到重视从而更好的为公司工作。

同 时在沟通中,上级也可以直接对工作中的突出表现做出表扬,也是一种激励。

4.发挥交流的作用:公司中的各种沟通方式,还将各部门,各级的信息进行了交换,从 而为上级作决策,下级执行都提供了相当好的前提。

5.发挥创新的作用:通过沟通,很多好的、有创意的想法都被反映到上级部门,这些点 子,成为公司创新的一种重要来源。

6.发挥控制的作用:同时这种沟通成为有效的信息传递,成为有效控制的前提。

《管理学》课本案例习题分析:
博恩应如何摆脱困境
分析思路:从管理沟通的渠道、网络、障碍及改善方法这些理论发出,结合案例,解 决实际问题。

分析要点:
博恩首先应该跟人事部主管沟通,了解生产负责人这个岗位的责任和权利及生产部门 的组织结构。

其次,作为生产负责人, 他应该和自己的上级沟通,了解生产部门的战略目标、 计划、各项规章制度等。

不仅如此,他还应该和自己的下级部门经理沟通,了解生产作业的 具体情况。

当发现生产作业过程中的问题时, 就应该和一线工作沟通, 深入了解问题的本质, 并与问题相关的其它部门,比如维修部门经理进行沟通。

1、维修部门的这位经理的主要毛病在于他缺乏与人事部门的沟通。

他认为人事部门给他送
去的人不胜任工作, 他希望人事部门给新工人培训的机会, 但他却没有向人事部门反映。

博恩应该说服这位维修部门经理,让他多与人事部门沟通。

2、博恩与魏特的谈话反映了公司缺乏正式沟通的渠道,信息流通不畅。

公司存在物理沟通
障碍。

在谈话后,博恩可以建设组织正式沟通的渠道,比如说定期举行员工大会,通过 这个渠道介绍新员工,对表现突出的员工进行表彰,把“蘑菇式”的管理改变成“透明 式”的管理。

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