北大纵横—北京鲁艺房地产工程管理部经理业绩合同
北大纵横—北京鲁艺房地产鲁艺项目组成员
北大纵横—北京鲁艺房地产鲁艺项目组成员项目高层治理委员会：北大纵横治理咨询公司总经理王璞先生亲自担任本项目的总和谐人，王璞先生是北大纵横治理咨询公司执行董事、总经理。
北京大学首届工商治理硕士，中国第一个MBA正式社团组织——北京大学MBA联合会要紧发起人。
北大纵横项目组项目总监：北大纵横治理咨询公司运作副总闫同柱先生亲自担任本项目的项目总监，治理学硕士，高级咨询师，曾任国内某闻名高科技上市公司投资部总经理，某高科技企业副总经理，对企业治理具有丰富的实践及咨询体会。
北大纵横项目组项目经理：郭卫东，男，中国人民大学工商治理硕士，咨询顾咨询，三年治理咨询体会。
曾任职于中国石化长城润滑油集团技术处副处长、销售处副处长、应用研究中心主任。
主持过CI策划、营销策划工作，参与过某中港合资房地产公司、大庆油田、鞍钢新轧钢等多个企业的进展战略规划、营销战略规划、企业文化建设及内部治理提升等咨询项目。
具有丰富的企业治理实践及咨询体会。
北大纵横项目组项目成员：吕虹，女，北京大学工商治理硕士，注册会计师，咨询顾咨询，两年治理咨询体会。
曾先后任职于中国光大国际信托投资公司、SANDVIK（中国）有限公司，从事财务治理工作；在泰康人寿保险公司，从事战略企划工作。
近期参与过某中港合资房地产公司关于进展战略、组织设计、人力资源治理、品牌战略和财务治理的咨询项目。
梁环宇，男，北京理工大学工商治理硕士，咨询顾咨询，两年治理咨询体会。
曾先后任职于中国建筑一局集团公司企业策划部，某装饰公司总经理助理，从事战略规划、品牌建设等工作。
近期参与过某房地产公司关于进展战略、组织设计、人力资源治理、品牌战略和财务治理的咨询项目。
黄晓东，男，清华大学工商治理硕士，两年治理咨询体会。
曾任职于某建筑公司从事工程监理及工程施工工作。
近期参与过某民营地板企业组织结构、人力资源设计咨询项目。
张振兴，男，兰州大学经济学硕士，项目助理，一年治理咨询体会。
近期参与过晋城电信市场营销诊断与营销体系设计咨询项目。
北大纵横—北京鲁艺房地产开发部职务说明书-12-10黄
职 责 五
职责表述：其他工作
负责公司的危机公关工作
以最小代价、在最短时刻内解决危机 幸免或尽量减小负面阻碍
各政府主管单位
完成直截了当上级交办的其他任务
按照实际情形临时规定的标准
任职资格
教育水平
大学专科以上
专业
专业不限
培训经历
房地产报批报审程序
体会
5年以上有关工作经历，3年以上治理体会
知识
以最小代价、在最短时刻办理完有关手续
有关手续
规划部、土地局
负责工程规划的报批手续，即规划意见
书、建设用地规划许可证、审定方案通 知书、建设工程规划许可证及施工图的 报审、报批手续；
以最小代价、在最短时刻办理完有关手续
有关手续
规划部、工程部
负责开工许可证所有报审、报批手续
以最小代价、在最短时刻办理完有关手续
差不多职责：
遵从技术、经济规律和政府政策法规，严格遵守公司各项规章制度。在开发部经理领导下，协助开发部经理履行开发部职责。具体负责完成项目各项手 续的报审、报批工作。
职责与工作任务
工作要求及标准
工作记录
和谐部门/岗位
职 责
职责表述：负责房地产开发有关信息的收集工作
工作 任务
负责收集、整理并熟知政府对房地产开 发的政策、法规
工作要求及标准
工作记录
和谐部门/岗位
职 责
职责表述：负责房地产开发有关信息的收集治理工作
工作 任务
负责收集、整理并熟知政府对房地产开 发的政策、法规
必须在政府信息公布后二个月内收集到，并保证完备 性
办公室
指导资料治理员建立信息库，督促及时 报有关信息
保证信息的时效性，完备性，准确性
(管理制度)北大纵横—北京鲁艺房地产经济合同管理办法
经济合同管理办法北大纵横管理咨询公司二零零二年十月1.目的加强对经济合同的事前、事中、事后的全面监督控制，充分发挥各职能部门的制衡作用，以保证公司和股东的利益。
2.适用范围凡公司对外签订的各类经济合同、协议及补充协议。
凡是必须进行招标的经济合同，严格按照《招标管理办法》选择合同单位，但合同的签订、履行、变更、归档等按照本办法执行。
3.定义合同管理：包括资信调查、意向接触、合同谈判、合同签订、合同履行、变更、解除、归档、合同纠纷处理等全过程的管理。
经济合同：包括买卖合同、建设工程合同、开发合同、委托合同、市政供排合同、借款合同、租赁合同等。
买卖合同：是出卖人转移标的物的所有权于买受人，买受人支付价款的合同，如材料设备采购合同。
建设工程合同：是承包人进行工程建设，发包人支付价款的合同。
建设工程合同包括工程勘察、设计、施工合同。
开发合同：是房地产开发和招商合作合同，如征地拆迁合同、土地使用权出让合同、商品房销售合同等。
委托合同：是委托人和受托人约定，由受托人处理委托人事务的合同，包括策划、广告、评估、测量、咨询、法律、物业管理合同等。
市政供排合同：如供电、供水、供汽、供热、排污等合同。
借款合同：是借款人向贷款人借款，到期返仍借款且支付利息的合同，包括各类融资合同。
租赁合同：是出租人将租赁物交付承租人使用、收益，承租人支付租金的合同，包括房屋、场地、设备租赁合同等。
4.关联文件《招标管理办法》《财务管理办法》公司的关联管理制度5.职责5.1各类经济合同的管理由相应的业务部门负责，其具体划分见附表壹。
5.2主管业务部门的职责a.负责提出采购的需求计划和预算；b.负责对合同意向单位进行信誉调查和意向接触；c.负责组织合同谈判；d.负责拟订合同文本和上报审批；e.负责监督合同履行，且记录合同的履行情况；f.负责合同变更的协商和验证；g.负责处理违约和纠纷事件，且及时上报；h.负责对合同单位进行考核评价。
5.3财务部的主要职责：a.负责公司合同印花税的完税工作；b.进行合同收付款的审核、办理收付款工作。
北大纵横―北京鲁艺房地产鲁艺公司
一、项目档案（0）（00）、综合类（13）、事务项001、公司关于项目的会议纪要130、综合002、来往函件131、公司注册相关文件003、收条、交接手续、缴款凭据及各阶段交费证明132、公司规章制度004、经营及物业管理有关材料133、公司会议记录、会议纪要005、其它材料134、工作计划、总结、报告（01）、基建文件135、公司出版物、汇编材料等011、决策立项文件012、建设用地、征地、拆迁文件013、勘察、测绘、设计文件014、工程招投标文件015、工程开工文件016、商务文件017、工程竣工备案文件018、其它文件（02）、监理资料021、设计监理资料022、监理管理资料023、监理工作记录024、监理验收资料（03）、施工资料031、施工管理资料032、施工技术资料033、施工物资资料034、施工测量记录035、施工记录036、施工试验记录136、财产物资、档案交接凭证（14）合同/协议141、事务性合同142、银行借贷合同143、企业间借贷合同144、其它合同三、其它（4）（41）、政策法规411、政府单位来文422、剪报、广告（42）、产品相关资料421、公司机器设备说明材料422、产品介绍423、其它公司介绍（43）分支机构/分公司档案101、与公司有关的报道102、xx校友会有关材料103、有关纠纷与官司材料104、车辆与固定资产档案105、照片档案106、声像材料（11）、劳动人事项110、劳动人事综合材料111、职工照片、学历、职称证明材料112、职工调动手续113、干部任免材料及对职工的奖惩材料114、职工劳动、xx、人事方面的材料115、职工总结及民主评议材料116、职工劳动合同。
北大纵横—北京鲁艺房地产鲁艺公司组织结构1130-施
材料设备部 经理、副经理（兼管设备）、材料工程师、资料管理：4人
•（39人）
•2002-09-15
•ALLPKU－鲁艺公司治理结构
公司组织结构（ 中期/理想）
•股东会 •董事会
•监事会 •董事会秘书
•战略投资委员会 •薪酬考核委员会 •总经理
•预算委员会
•审计委员会
•副总经理 •总会计师
•总经济师
•2002-09-15
•ALLPKU－鲁艺公司治理结构
部门职责划分
办公室
行政管理、后勤管理、档案管理、信息管理、督办、人力资源管理
计划管理部 战略管理、计划管理、制定制度
财务部
公司财务管理
工程预算部 项目开发过程中的各种预算
开发部
办理与项目相关的手续，招商引资
规划技术部 立项决策支持、规划设计、营销管理
北大纵横—北京鲁艺房 地产鲁艺公司组织结构
1130-施
2020年6月3日星期三
公司组织结构（ 过渡）
•股东会 •董事会
•监事会 •董事会秘书
•战略投资委员会 •薪酬考核委员会 •总经理
•预算委员会
•审计委员会
•副总经理 •总会计师
•总经济师 •总工程师
•材料设备部 •工程管理部
•拆迁部 •销售部 •规划技术部 •开发部 •工程预算部 •财务部 •计划管理部 •办公室
•ALLPKU－鲁艺公司治理结构
客户服务中心职责
• 基本职责：全面负责销售协调及客户服务工作。 • 负责项目前期介入工作，站在未来业主角度对项目开发和销售过程提供
支持服务； • 负责选择销售代理公司，协调销售工作； • 负责业主入住交接； • 负责组织公司内部外部资源，履行公司产品的保修责任； • 负责办理业主房产证，确保按合同要求及时完成; • 负责接待业主投诉，及时协调处理业主提出的质量问题，确保业主满意
北大纵横—北京鲁艺房地产鲁艺公司权责划分表-黄晓东
北大纵横—北京鲁艺房地产鲁艺公司权责划分表-
黄晓东
权责汇总表
二○○一年十二月
目录
讲明2
对外投资项目审批权限表错误!未定义书签。
技术开发项目立项审批权限表错误!未定义书签。
基建项目立项审批权限表错误!未定义书签。
资金审批权限表错误!未定义书签。
财务预算权责划分表错误!未定义书签。
审计治理权责划分表错误!未定义书签。
经营打算治理权限表错误!未定义书签。
制度治理权限表3
人事任免权限表4
讲明
注解含义：
○——代表经办或主办提出，指该事项应由该层人员负责办理或提出；△——代表复核或核转有关部门进行审核；
审批——代表由该层人员进行审批；
※——代表执行，指该事项由该层人员付诸实施。
制度治理权限表
人事任免权限表
制度治理权限表
人事任免权限表。
北大纵横—北京鲁艺房地产修改反馈报告1104
应该设计强权部门提高办事效率，更好的推进工作，消除分歧
各职能部门只负责收集和反馈信息，提交主管领导决策，不是在下面扯皮，在执行原则中体现。
招标
管理办法
6
预算部在确定入围单位前不应过多的接触投标单位
已调整了预算部职责和管理流程，由招标小组负责招标登记和与投标单位的联络
7
一旦确定了入围单位，不得在范围之外另行选择别的单位
此致敬礼！
北大纵横管理咨询公司
鲁艺项目组
2002年11月4日
已在执行原则中明确
采购
管理办法
8
监理公司应提前介入采购过程，不能等到进场验收时再参与
已经调整了相关的程序
9
进行验收要加强控制，不能等到暴露质量问题后再去协调处理
增加了材料设备验收流程，明确了相关要求
10
在款项支付上，预付款、尾款比例必须统一规定
在执行原则中体现
11
资料收集应该及时进行
增加了材料设备验收流程
1
合同的分类不太合理并且有遗漏
已重新调整了合同的分类和《合同主管业务部门划分表》
2
计划预算部是参与合同的制定，是审核而不是审批
已重新调整了合同审批程序
3
应该增加合同评审小组对合同进行合议和把关
已增加了合同评审小组的职责，调整了合同审批程序
4
在选择入围单位时应该明确公司的合同底线
在合同的计划和准备中体现
文件修改反馈报告
尊敬的鲁艺公司：
贵公司和我项目组于11月3日下午进行了讨论，针对合同、招标、采购三个管理办法提出了具体的修改意见，我们会后进行了积极的讨论和认真修改，现将贵方提出的意见和处理结果详细列表，请各位领导和专家审查并进一步提出意见，以不断完善我们的工作。
北大纵横—北京鲁艺房地产鲁艺公司档案第四级分类表
鲁艺公司档案第四级分类表一、项目档案（0）（00）、综合类（13）、事务项001、公司关于项目的会议纪要130、综合002、来往函件131、公司注册相关文件003、收条、交接手续、缴款凭据及各阶段交费证明132、公司规章制度004、经营及物业管理有关材料133、公司会议记录、会议纪要005、其它材料134、工作计划、总结、报告（01）、基建文件135、公司出版物、汇编材料等011、决策立项文件136、财产物资、档案交接凭证012、建设用地、征地、拆迁文件（14）合同/协议013、勘察、测绘、设计文件141、事务性合同014、工程招投标文件142、银行借贷合同015、工程开工文件143、企业间借贷合同016、商务文件144、其它合同017、工程竣工备案文件三、其它（4）018、其它文件（41）、政策法规（02）、监理资料411、政府单位来文021、设计监理资料422、剪报、广告022、监理管理资料（42）、产品相关资料023、监理工作记录421、公司机器设备说明材料024、监理验收资料422、产品介绍（03）、施工资料423、其它公司介绍031、施工管理资料（43）分支机构/分公司档案032、施工技术资料033、施工物资资料034、施工测量记录035、施工记录036、施工试验记录037、施工验收资料038、质量评定资料（04）、图纸041、综合图纸042、建筑总平面布置图043、总图（室外）工程竣工图044、建筑竣工图045、结构竣工图046、装修、装饰竣工图047、幕墙竣工图048、各专业竣工图049、工艺竣工图（05）、合同/协议二、行政档案（1）（10）、综合101、与公司有关的报道102、鲁艺校友会有关材料103、有关纠纷与官司材料104、车辆与固定资产档案105、照片档案106、声像材料（11）、劳动人事项110、劳动人事综合材料111、职工照片、学历、职称证明材料112、职工调动手续113、干部任免材料及对职工的奖惩材料114、职工劳动、福利、人事方面的材料115、职工总结及民主评议材料116、职工劳动合同。
北大纵横—北京鲁艺房地产业绩合同管理办法
业绩合同管理办法北大纵横管理咨询公司二零零二年十月目录第一章总则第一条业绩合同签订目的为了保证北京鲁艺房地产开发有限责任公司总体战略的顺利实施，促使公司管理者重视运营业绩，特以合同的方式体现承诺业绩的严肃性，并制定本办法。
第二条业绩合同签订对象公司总经理、副总经理、总会计师、总经济师、总工程师、各部门经理。
第三条业绩合同的期限业绩合同的有效期为一年。
第四条业绩合同的效力业绩合同一旦被签署就具有约束效力，在有效期内不得擅自更改。
如遇到对业务影响重大、不可抗拒的情况（如自然灾害或外部环境的巨大改变），造成业绩目标无法完成时，经双方协商，公司董事会讨论批准后予以调整。
第二章业绩合同考核指标和确定原则第五条考核指标业绩合同考核指标分为定量指标和定性指标，工作目标完成情况评价指标为定性指标，其他为定量指标．定性指标所占比重不应超过20%。
在本业绩合同中，定性指标称为“目标设定指标”，定量指标成为“关键业绩指标”。
本业绩合同中的本期重点工作目标是指已列入公司高层领导或各部门当年年度工作计划，但尚未纳入关键业绩指标中的重要工作任务和突发性的由上级领导临时交办的重要工作任务。
按照房地产企业经营特点，根据项目进展的不同阶段和选择当年适用的关键业绩指标以体现当年的工作重点和主要价值驱动因素．如：在立项期应选择土地取得成本指标；在建设期应选择成本控制指标；在销售期应选择销售收入类指标；在竣工决算期应选择投资收益率指标和利润类指标；各年一般都应选择部门费用预算控制率指标等．第六条业绩合同指标目标值确定原则（一）认同性原则：业绩合同的初始目标应由董事会提出，由办公室负责组织按照初始目标编制经营计划并分解指标，报总经理办公会讨论通过，下达给各部门经理，然后经过总经理办公会和各部门经理共同商讨而最终决定。
当董事会设定的初始目标与总经理办公会讨论结果不一致时，由总经理办公会与董事会进行协商，最终以董事会决议为准。
当总经理办公会和部门经理无法就目标设定达成一致时，公司总经理具有最终决定权。
北大纵横—北京鲁艺房地产关键绩效考核指标0814
★机密关键绩效考核指标北大纵横管理咨询公司二零零二年八月目录一、总经理办公室 (1)主任关键绩效考核指标 (1)战略管理关键绩效考核指标 (3)公共关系关键绩效考核指标 (5)秘书关键绩效考核指标 (7)档案管理关键绩效考核指标 (8)总工关键绩效考核指标 (10)二、行政管理部 (12)经理关键绩效考核指标 (12)后勤管理关键绩效考核指标 (13)物业管理关键绩效考核指标 (14)车辆管理关键绩效考核指标 (15)三、信息资源部 (16)经理关键绩效考核指标 (16)网络管理关键绩效考核指标 (17)编程维护关键绩效考核指标 (19)信息管理关键绩效考核指标 (20)四、人力资源部 (21)经理关键绩效考核指标 (21)薪酬管理关键绩效考核指标 (23)培训管理关键绩效考核指标 (24)人事管理关键绩效考核指标 (26)五、开发部 (28)经理关键绩效考核指标 (28)市场研究关键绩效考核指标 (30)规划管理关键绩效考核指标 (32)资料管理关键绩效考核指标 (34)项目报批关键绩效考核指标 (35)土地管理关键绩效考核指标 (36)六、材料设备部 (37)经理关键绩效考核指标 (37)材料工程师关键绩效考核指标 (40)设备工程师关键绩效考核指标 (42)资料管理关键绩效考核指标 (44)物资管理关键绩效考核指标 (45)七、工程管理部 (46)经理关键绩效考核指标 (46)专业工程师关键绩效考核指标 (49)工程外联关键绩效考核指标 (51)资料管理关键绩效考核指标 (52)项目经理关键绩效考核指标 (55)八、计划财务部 (57)经理关键绩效考核指标 (57)会计关键绩效考核指标 (61)出纳关键绩效考核指标 (63)内部审计师关键绩效考核指标 (65)统计关键绩效考核指标 (68)九、预算合同部 (69)经理关键绩效考核指标 (69)预算师关键绩效考核指标 (71)十、资金管理中心 (73)主任关键绩效考核指标 (73)一、总经理办公室主任关键绩效考核指标战略管理关键绩效考核指标公共关系关键绩效考核指标秘书关键绩效考核指标档案管理关键绩效考核指标总工关键绩效考核指标标后勤管理关键绩效考核指标物业管理关键绩效考核指标车辆管理关键绩效考核指标三、信息资源部经理关键绩效考核指标网络管理关键绩效考核指标编程维护关键绩效考核指标信息管理关键绩效考核指标四、人力资源部经理关键绩效考核指标薪酬管理关键绩效考核指标培训管理关键绩效考核指标人事管理关键绩效考核指标五、开发部经理关键绩效考核指标市场研究关键绩效考核指标规划管理关键绩效考核指标资料管理关键绩效考核指标项目报批关键绩效考核指标土地管理关键绩效考核指标六、材料设备部经理关键绩效考核指标材料工程师关键绩效考核指标设备工程师关键绩效考核指标资料管理关键绩效考核指标物资管理关键绩效考核指标七、工程管理部经理关键绩效考核指标。
北大纵横—北京鲁艺房地产企业管理部职务说明书2021黄
职员考核表
职责五
职责表述：完成直截了当上级交办的其他任务
按照实际情形临时规定的标准
任职资格
教育水平
大学本科以上学历
专业
企业治理相训
体会
4年以上房地产相关行业工作体会、3年以上治理体会
知识
房地产相关知识、
技能技巧
发文登记簿
总经理、下属公司经理
组织对下属公司及其经理人员的经营业绩进行评判与考核
于每年（ ）日前客观、公平完成对下属公司经理人员的评判与考核文件，并报部门经理批阅
发文登记簿
本部门经理、下属公司经理
职责三
职责表述：完成直截了当上级交办的其他任务
按照实际情形临时规定的标准
任职资格
教育水平
大专以上
专业
企业治理相关专业
北大纵横
岗位名称
经理
岗位编号
所在部门
企业治理部
岗位定员
1
直截了当上级
总经理
职系
治理职系
直截了当下级
企业治理、资料治理
所辖人员
2
本职：
全面负责对下属公司的治理工作。
差不多权限：
对下属企业进展战略制订权；下属企业经营打算的审核权；对下属公司及其经理人员的经营业绩评判权与考核权；
职责与工作任务
工作要求及标准
职责与工作任务
工作要求及标准
工作记录
和谐部门/岗位
职
责
一
职责表述：办理企业设立的手续和建立下属企业治理制度
工作
任务
在公司领导层做出设立下属公司的要求后，负责办理项目公司的设立手续
依照申请设立公司的难度在领导规定的时刻内完成记
北大纵横—北京鲁艺房地产工程管理部经理业绩合同
工程管理部经理业绩合同一、业绩目标分配、确认表1 / 42 / 4二、奖惩条款1、以业绩合同考核得分为依据确定个人年度考核系数，从而确定年收入中的年度浮动部分。
个人考核系数定义如下：年度浮动=岗位工资×年度浮动比例×个人年度考核系数×12岗位绩效工资制年收入= 月固定收入+月度浮动+年度浮动2、只有总分在9０分以上的受约人才有资格参加年终特殊贡献奖的分配。
3、受约人总分大于、等于９０分，第二年工资上调一级。
受约人总分未达到９０分，但连续三年在８０分以上，工资上调一级。
工资上调后重新开始计算连续时间。
4、分数合计大于、等于１００分计两点，分数合计大于、等于80分但小于１００分计一点。
累计点数满１０点，可以选择价值１万元的出境旅游一次，或分期报销同等价值的合法发票。
发票的鉴定、确认和具体的报销时间及手续由财务部确定。
累计点数满６点，可以选择价值５０００元的境内旅游一次，或分期报销同等价值的合法发票。
发票的鉴定、确认和具体的报销时间及手续由财务部确定。
享受旅游或报销奖励后点数重新开始累计。
5、受约人总分低于7０分，工资下调一级。
6、受约人总分低于６０分，由总经理办公会决定解聘或降职使用。
7、受约人出现重大失误，经总经理办公会决议降级使用或解聘, 给公司造成损失的公司依法追究其经济责任。
8、受约人因渎职给公司造成损失的，公司依法追究其刑事责任和经济责任。
9、受约人单独或伙同他人谋取私利、损害公司利益的，公司依法追究其刑事责任和经济责任。
3 / 4附件200X年重点工作目标设定受约人姓名: _________________________________ 受约人职位: _______________________________上级主管人员(考核评价人)职位: _____________________________ 上级主管人员(考核评价人)姓名:_____________________________本期个人重点工作目标与目的每名受约人设定3~5个工作目标。
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工程管理部经理业绩合同一、业绩目标分配、确认表
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二、奖惩条款
1、以业绩合同考核得分为依据确定个人年度考核系数，从而确定年收入中的年度浮动部分。
个人考核系数定义如下：
年度浮动=岗位工资×年度浮动比例×个人年度考核系数×12
岗位绩效工资制年收入= 月固定收入+月度浮动+年度浮动
2、只有总分在9０分以上的受约人才有资格参加年终特殊贡献奖的分配。
3、受约人总分大于、等于９０分，第二年工资上调一级。
受约人总分未达到９０分，但连续三年在８０分以上，工资上调一级。
工资上调后重新开始计算连续时间。
4、分数合计大于、等于１００分计两点，分数合计大于、等于80分但小于１００分计一点。
累计点数满１０点，可以选择价值１万元的出境旅游一次，或分期报销同等价值的合法发票。
发票的鉴定、确认和具体的报销时间及手续由财务部确定。
累计点数满６点，可以选择价值５０００元的境内旅游一次，或分期报销同等价值的合法发票。
发票的鉴定、确认和具体的报销时间及手续由财务部确定。
享受旅游或报销奖励后点数重新开始累计。
5、受约人总分低于7０分，工资下调一级。
6、受约人总分低于６０分，由总经理办公会决定解聘或降职使用。
7、受约人出现重大失误，经总经理办公会决议降级使用或解聘, 给公司造成损失的公司依法追究其经济责任。
8、受约人因渎职给公司造成损失的，公司依法追究其刑事责任和经济责任。
9、受约人单独或伙同他人谋取私利、损害公司利益的，公司依法追究其刑事责任和经济责任。
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附件
200X年重点工作目标设定
受约人姓名: _________________________________ 受约人职位: _______________________________
上级主管人员(考核评价人)职位: _____________________________ 上级主管人员(考核评价人)姓名:_____________________________
本期个人重点工作目标与目的
每名受约人设定3~5个工作目标。
工作目标应反映当年公司对该雇员完成工作的期望。
受约人和主管领导对评估标准及时间需达成一致意见。
实际结果分为三个级别,级别划分如下：
A 超出预期:提前或按时完成工作目标，实际表现远超出预期；成功完成了额外的工作并为公司的整体业务目标做出了贡献；证明了远超出预期水平的个人素质及能力。
B 达到预期:按时完成了工作目标并达到了预期的效果，为公司的整体业务目标做出了贡献；证明了稳定、合格的个人素质与能力。
C.未达到预期:未完成工作目标或未按时完成工作目标，或者完成的工作未达到预期的效果，妨碍了公司整体业务目标的实现；未表现出一贯应具备的个人素质及能力。
如果评价为C级的工作目标或目的所占数量超过50%,工作目标完成情况评价项目得分为零.
A级评分范围在９０－１１０分；B级评分范围在８０－１００分；C级评分范围在０－２０分
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