集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析(下)(一)

集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析（下）(一)

（二）合理的财务人员配备

集团母公司的财务机构是整个集团最高层次的理财组织，其负责人也是整个集团最高层次的财务负责人，根据我国企业集团的现状，应设为财务总监。财务总监作为集团财务总负责人，履行财务管理和财务监督的双重职能。他一方面受董事会的领导，有权在集团重大财务问题上监督总经理，另一方面，他受总经理直接领导，在日常财务管理上要服从总经理的指挥，协助总经理搞好工作。财务总监的产生和任免可以由集团公司总经理提名并报董事会批准。10]

母公司下属分公司的各财务部门，应各设财务主管一名，负责日常财务管理工作。同时，母公司还应设置内部审计部门，定期的对于下属子公司进行内部审计。

（三）合理完善的财务管理体制

对于企业集团，完善的财务管理体制应该是集权与分权相结合的财务管理体制。而目前我国企业集团所体现出来的各种问题如缺乏活力与动力、财务监控严重失控等，正是没有处理好这个问题。我们应该将集权与分权适当结合作为一项最基本、最关键的原则，贯彻到财务管理工作中来，从而完善企业集团的财务管理体制。

资金的融通与管理应由集团母公司统一进行。实践证明，凡是资金的融通与管理权分散到各级子公司的企业集团，都造成了不同程度的管理混乱。因此，我国企业集团应认识到，理顺集团内财务管理应从理顺资金管理入手，实行资金集中管理。集团母公司的财务部门应设立专门的资金部，如财务结算中心。财务结算中心作为母公司财务机构的一部分，应与传统的财务部脱离开来，负责一切与资金有关的财务活动，包括资金的外部筹集、内部融通、资金结算、资金计划、资金调控和资金管理。

利润分配管理应由母公司统一进行。企业集团应合理地运用集团母公司的财务分配功能，适当集中子公司的收益。母公司是子公司的出资人，对全资子公司、控股子公司的收益有完全的收益分配决策权。母公司应根据集团发展战略和子公司在集团中的地位、作用及发展状况确定各全资子公司和控股子公司的收益分配政策。

（四）有效的激励与监督约束机制

财务管理工作能否顺利进行，依赖于激励与监督约束机制是否健全。企业集团的财务活动由于其高复杂性和高难度性，更是离不开有效的激励与监督约束机制。

有效的监督约束机制应考虑以下几点：首先，考虑前面所述的财务机构的设置和财务人员的配备以及财务管理方式，包括资金融通与管理的方式、投资管理的方式、利润管理的方式，是否先进合理，是否便于母公司对子公司的监督与约束。这是建立有效的监督约束机制的前提条件。第二，保证财务监督的专门机构——内部审计部门能够进行高质量、高权威的审计工作，这是建立有效的监督约束机制的关键。最后，应按照完善的财务管理制度和内部审计制度开展各项工作，这是有效的监督约束机制的保障。

现代财务管理是以人为本的，可见激励机制对企业财务管理的重要性。而我国激励机制还很不健全，迫切需要这方面的改革。

六、企业集团财务管理中的权利分配问题探讨

纵观建立企业集团财务管理，从财务治理结构设置，财务人员配备，到合理完善的财务管理体制，其核心问题集中在权利的分配上。什么样的权利应该由母公司控制；什么样的权利需要下放给子公司；权利如何在母子公司之间平衡。本章将着重探讨企业集团财务管理中的权利分配问题。

经过多年实务界与理论界的经验与探讨，投资中心-利润中心-成本中心的企业集团财务管理理论以相对成熟并且被大多数企业集团甚至事业部制公司采用。而在此理论大的框架下，有一些权利的分派依然存在争议。

一、投资决策权

公司理财将企业的投资决策权分为对内与对外两部分。在现阶段的实务界中，大部分对外投资决策都由母公司做出，即使在跨国集团中，对外的投资决策，一般都由集团的投资中心——母公司掌控。至于对内投资，在大型的企业集团中往往该权利已经下放给子公司。有些大型跨国企业的海外子公司甚至已经有了自己的研发中心。

而随着企业集团的发展、庞大，母公司的权利逐渐下放。有一些投资决策权，如子公司为了业务发展需要在同行业内进行兼并收购，子公司都有一定的自主权。因为作为距离市场，或者说是区域市场更近的子公司来说，它们比母公司更了解它们的市场需求、竞争对手，即使这些子公司在对外的兼并收购上没有最后的决策权，但是它们的提议、意见已在对外投资决策中起到了很大的作用。

二、利润分配权

上文既然已经提到了子公司的对内投资等问题，就不得不谈到这些投资的资金来源。一般再分权的企业集团一般都不会给予子公司自由的融资权，那么子公司的投资的主要资金来源便是其留存利润。所以，为了对子公司的长期发展留有余地，企业集团的盈余管理中必须给子公司一定比例的利润留存。

当然，盈余管理又是企业财务管理中的一个有争议的问题。所以，母公司需要定期的与子公司沟通投资计划，根据子公司的现实投资计划进行利润分配。对于超过一定时期未使用的留存收益，母公司需要将其重新分配。以达到利润分配上母公司与子公司权利的平衡。

三、财务预算管理权

一般认为，对于企业日常运作的成本预算与控制，子公司一定比母公司更了解，了解的更具体。所以，成本预算与控制适合由子公司一线的财务人员来完成。但是，母公司并不是不需要对成本问题进行关注。在成本管理方面，母公司一方面需要经常对子公司的预算进行审核，以防止“预算松弛”（BudgetSlack）；另一方面——特别是对于生产型子公司——母公司也需要提供对工艺流程设计改进等的技术、资金以及观念上的支持，从而追求集团利益的最大化。

四、内部控制

提到子公司日常的成本管理，母公司还需要对其进行事后控制。所以，大型企业集团的母公司需要建立一支专业的内部审计队伍，或者将内部审计外包给专业的审计事务所，经常地对其旗下的子公司进行内部审计。

除以上几点之外，企业集团也可针对母子公司之间不同的紧密关系，控制程度，行业特点，在资产处置权、资金管理权等权力上进行内部的平衡。同时，支持这些权力良好的平衡运作的前提是流畅的内部沟通。这良好的沟通的前提，一方面是企业集团内部人员都要本着以企业集团利益最大化为目标的观念——这也需要一整套有效的激励机制的推动；另一方面，先进的信息技术的运用也是促成良好沟通的技术手段。