一投资成功与失败的案例分析 ppt课件

（一）控股性投资。 • 控股性投资的项目，是一定要非常慎重，这种项目的选择
是慎而又慎。公司必须有三种资源： • 首先是管理人员 • 以控股性的公司，你一定要派出经得起推敲的干部。我们
有很多国有企业，为什么都倒掉，我们企业项目投下去， 为什么会垮掉，就是由于派不出得力的干部。或者是得力 的人才， • 第二，企业的一套文化必须与被投资企业接近的。 • 第三条，要想控股一个公司，必须要在产、供、销三个方 面，都能够控制的住，这是非常重要的。
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• 从这个例子就说明一个道理：进行投资， 建立新建项目，就要与自己的主业挂钩， 与国家的产业导向持钩，成本费用也是可 控的，并且还要与流动性、风险性、收益 性挂钩。
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为什么有些企业会垮掉，就是在某一方面控制不住了。 比如三株口服液，是民营企业，产、供都很好，但销售方面
出了问题。 销售是一条链，从总部到分公司，分公司到办事处，办事处
到业务员。 销售在操作过程则表现为一个网络形态。 当企业的销售规模扩大的情况下，原有的销售体制和销售队
伍没有改变的话，会造成三个差： 第一、信息反馈差，也就是最后反映到总部的信息不是真的，
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案例分析
• 成功案例
– 娃哈哈：非常可乐 – UT——斯达康 ：小灵通
• 失败案例
– 铱星公司失败案例 – 长虹彩电垄断显像管 – 凯地丝绸失败案例
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娃哈哈：非常可乐
– 将纯净水做大 – 投资非常可乐
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（一）首先做大“纯净水”。
一、投资成功与失败的案例分析： 基于实证的角度
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一、投资的类型:
• 新建、改建或扩建、技改、股权投资
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二、投资评价的标准：投资三要素
首先，投资的风险性，
风险可分为宏观性的风险，就是国家的宏观政策是 不是鼓励和支持你的这个项目的发展，例如， “蓝天、碧水、清静”口号。又去搞一个造纸厂， 或者去搞个印染厂，风险性非常大。
中间人把公司决策需要的信息都贪污掉了， 第二，成本费用无限提高，销售网络庞大的公司销售费用非
常高。 第三，这种链形的销售，有一个链节出问题后，会出现大量
的应收帐款和库存，难以回收。 子公司要货，总公司发货。货发到分公司以后，分公司马上
给业务员，业务员把货统统交给商场，然后一个月或半个 月结一次帐，最后一分钱也收不到，收不到后，这些业务 员就走人，因为是招聘的，没有约束力。
就是他们的。 • 市场是应该遵循一个规律：“信息可以培养一个竞争对手”。因为这
些原“可口可乐”公司的员工将所有关于信息、市场的事宜都包了， 而不用娃哈哈的一点脑筋。 • 另外因为“娃哈哈”在国内的知名度已经很高了，如果再加上一个可 乐产品，不是更好吗？做广告是连续的，成本如果连续计算就低了。 • 另外他们还带来一个信息：中国“可口可乐”的市场是畸形的，产品 的销售都在城市。所以在中国可分配的市场中，有一块县级以下的市 场，这样就万事俱备了。 • 果真一炮打响，走中低档市场的路线。“可口可乐”公司总部看到这 个情况，马上建立中国总部，研究中国的市场问题。
“娃哈哈”、 千岛湖的水“农夫山泉”、 取自于我国唯一一口冷泉—— 长白山上的五大连池的水——“五大连池
水的功能就是解渴。不是作为保健产品的。 做水这个产品就必须解决两个问题：
第一，成本。必须拥有一个很低的成本。第二，资源必须很丰富。 象“农夫山泉”“五大连池”之类认为水是具有保健功能的。水的质量
都很好，但它的采集成本和运输成本太高。因为所有的水都得到千岛 湖去采集。 第二，解决水的供应量的问题。假设全国人民都喝“农夫山泉”，它就 无法供应，千岛湖的水的供应就不能无限扩大，同时市场也就不能无 限扩大。 “娃哈哈”扩大市场的途径：第一，降价。第二就是销地产。在销售的 地方生产，以降低成本。“娃哈哈”在湖北、广安、黑龙江、西北都 开设了分厂。在这些地方，其它的品牌就无从与“娃哈哈”竞争了。 全国最多的就是“娃哈哈”。这就是它成功的原因。 其他企业，市场细分求生存：五大连池的水只销售到大宾馆，或高档别 墅区，给有钱人
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（二）投资“非常可乐”
风险看，竞争对手：“可口可乐”和“百事可乐”。“娃哈哈”做可乐 的风险就很大
为什么敢做呢？遵循了两条原则： （1）做这个新产品，有没有这方面的人才。（2）市场的划分。 • “可口可乐”的激励机制，使一批人有意离开公司， • 他们与宗庆后进行合作，建立股份公司，宗庆后占51%，剩下的49%
• 第一层是有一个低级别的部门，如企业发展部， 对项目进行论证，即项目的对可行性进行的调研， 调研完后交给经理办公会进行讨论。
• 第二层经理班子进行讨论，提出修改意见。 • 第三层报董事会进行审批。
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（二）投资理念
投资必须要与理念相结合，就是投资决策的核心。
1、投资决策一定要与企业的主业发展是相关联的。 凯地丝绸、金马饭店等，
2、决策要和企业的发展目标和规划相适应。 3、决策要与成本和市场操纵挂钩。
三株口服液，它就是由于成本控制和市场操纵的 失败，而最终失败。三株的吴总说：我实在都无 法认识我手下的人了，他的员工已多达3万人。管 理模式没变，规模却大到这种程度，所以说这种 企业不倒才怪。
4、项目的决策一定要和国家、地区、行业的发展相 结合 ，绝对不能违背潮流。
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第二种是参股性投资，
可视为一种风险性投资 参股性投资要控制风险和流动性。 （1）首先是信任感， （2）长远收益观 （3）风险可以控制 （4）流动性好
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四、关于深层决策体系问题。
（一）建立完善的投资决策体系 现有决策体制： （1）大股东决定 （2）议而不决 （3）个人决策 健全的投资决策体系由三层构成。
微观风险：资金、技术、人员、市场、客户等方面 是否跟得上。
第二、收益性。
狭义的收益，就是投进的钱，每年有多少回报
广义的概念，是以现金流量为基础的，就是将来的 现金回报，大于前期的现金流出。
最后、流动性。
“不小心炒房地产变成了房东，炒股票炒成了股
东”。
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三、不同投资方式的关键点