以EVA为导向的全价值链成本管理
eva模式下的全流程价值管理
I管理会计EVA模式下的全流程价值管理□杨超江苏苏钢集团有限公司国务院国资委发布的《屮央企业负责人 经营业绩考核暂行办法》，建立了以经济增 加值（EVA )为核心的考核指标体系，屮央 企业进入以企业价值创造，追求企业价值最 大化为核心的价值管理阶段。
传统的以规模利润为导向的企业业绩考核指标忽视了资本成本，难以客观地反映 企业的经营成果和价值创造能力，不能很好 地激励企业经营者价值创造。
国资委引入经 济增加值（EVA )作为绩效评价的核心指标，在真正的经济利润计算中做了一些调整，充 分反映了国资委要求央企既要实现规模与增 长最大化又要兼顾价值最大化的目标导向。
―、A集团价值驱动因素现状分析A集团有限公司是依法成立的国有独资 公司，重点围绕钢铁供应链、技术链、资源 利用链加大内外部资源整合力度，目前巳形 成包括钢铁主业和资源开发及物流、钢材延 伸加工、工程技术服务、煤化工、金融投资、生产服务等六大相关产业协同发展的业务结 构。
通过对A集团近几年财务指标走势数据的分析，A集团面临如下问题：一是销售盈利能力相对降低，受钢铁市 场整体走势以及内部成本，包括产品结构、技术领先、产品质量等的影响，虽然营业收 入总体呈现上升趋势，但是盈利能力有所下 降。
二是资产周转效率下降趋势明显，资本 占用增长速度超过营业收入增长速度，周转 速度呈下降趋势。
三是，投资资本报酬率驱 动因素增速不匹配，投资资本快速增长、周转速度缓步下降，是资产运营效率降低的主 要原因。
四是，固定资产增长速度远超收入 的增长速度，A集团固定资产投资呈现逐步 上升的趋势，新增投资与投产期内的税后净 营业利润增长不匹配，是E V A得不到增长 的主要原因五是，财务杠杆过度使用，使 净资产收益率不能反应实际盈利能力。
要完成以E V A为核心的考核指标， A 集团投入资本收益率必须达到7.33%以上。
新投资项目债务权重达到50%时，净资产 收益率必须达到14%以上才能完成国资委 的考核目标。
以EVA为导向的全价值链成本管理研究
以ＥＶＡ为导向的全价值链成本管理研究【摘要】全价值链成本管理以价值链管理和战略成本管理等理念为指导,以作业成本管理为基础,全面收集、分析和利用价值链上各个环节的成本信息以支持价值链的构建和优化。
本文在对EV A和全价值链成本管理进行理论综述后,提出了EV A导向下的全价值链成本管理的原则、实施程序和措施。
【关键词】EV A;全价值链;成本管理;研究一、EV A与全价值链成本管理理论(一)EV A的含义与特点EV A即Economic Value Added的简称,经济增加值之意。
在经济学中又定义为经济利润,指的是企业的税后净利润在扣减了为产生利润而投资的资本成本(机会成本)后剩下的利润(即经济增加值)。
是由美国斯特恩·司徒尔特(Stern Stewart)管理咨询公司于1989年首创的。
它是基于股东价值创造的企业管理和投资评价学说,基本理念是:资本获得收益至少要能补偿投资者承担的风险,也就是说,股东至少要赚取等于资本市场上类似风险投资回报的收益率。
其计算公式如下:经济增加值EV A=企业的税后净利润-资本成本=企业的税后净利润-总资本×加权平均资本成本率上述公式的计算结果若是正数,说明企业创造了价值,创造了财富,数额越大,创造的价值(财富)越多;反之,则表示企业发生价值损失。
若结果为零,说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的最低收益。
EV A具有以下几个突出特点:1.EV A度量的是“资本利润”,而不是通常的“企业利润”。
EV A从出资人角度出发,度量资本在一段时期内的净收益。
只有净收益高于资本的社会平均收益,资本才能“增值”,因而符合价值管理的财务目标。
而传统的企业利润所衡量的是企业一段时间内产出和消耗的差异,而不关注资本的投入规模、投入时间、投入成本和投资风险等重要因素。
2.EV A度量的是资本的“社会利润”,而不是“个别利润”。
不同的投资者在不同的环境下,对资本有着不同的获利要求。
浅析EVA导向的价值管理体系
浅析EVA导向的价值管理体系1. 引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要有效的价值管理体系来管理和评估其业绩。
EVA（经济附加值）作为一种广泛应用的价值管理工具，可以提供决策支持和业绩评估的依据。
本文将对EVA导向的价值管理体系进行浅析，重点讨论EVA的概念、计算方法以及应用场景。
2. EVA的概念EVA是一种衡量企业经济利润的指标，它的核心思想是通过将资本成本考虑在内，计算出企业实际创造的经济附加值。
EVA的计算公式为：EVA = 净利润 - 资本成本 × 资本投入其中，净利润是企业实际创造的利润，资本成本是投资者要求的最低回报率，资本投入是企业在生产经营中使用的资本。
EVA相对于传统的会计利润指标更加综合和全面，因为它考虑了资本成本的影响，可以准确地反映出企业创造的经济价值。
通过使用EVA，企业可以评估和比较不同业务单位、项目或投资的经济效益，从而指导决策和资源配置。
3. EVA的计算方法计算EVA需要准确获取净利润、资本成本和资本投入这三个关键指标。
首先，净利润可以从企业的财务报表中获得。
其次，资本成本是根据投资者的要求确定的，通常可以使用权益资本的加权平均成本作为资本成本。
最后，资本投入可以通过对企业的资产总额进行调整得到，排除无关的资产。
计算EVA的过程可以通过以下步骤进行：•确定期间的净利润。
•计算资本成本。
可以根据企业的权益资本结构和成本信息，计算得出资本成本。
•计算资本投入。
识别和调整资产总额以得出准确的资本投入。
•应用EVA公式计算结果。
4. EVA的应用场景EVA在企业的价值管理中具有广泛的应用场景。
以下是一些常见的应用场景：4.1 绩效评估企业可以使用EVA来评估不同业务单位、部门或个人的绩效。
通过计算不同单位或个人的EVA，企业可以了解其贡献和效益，并为奖励、晋升和优化资源分配提供依据。
4.2 投资决策EVA可以作为投资决策的重要参考指标。
通过计算不同投资项目的EVA，企业可以评估其经济效益，并选择具有较高EVA值的项目进行投资。
基于EVA的企业价值管理研究
摘要：本文在论述企业价值的概念、企业价值管理体系以及经济增加值理论的基础上，重点对我国企业运用eva价值管理现状进行分析，并对如何合理、有效地运用eva价值管理进行了探讨，使国有企业能够高效的运用基于eva的企业价值管理，从而快速壮大，实力得到增强，发挥eva在企业价值管理中的作用。
关键词：eva；企业价值；价值管理一、我国企业运用eva进行价值管理的现状（一）宣贯eva理念基于eva的企业价值管理的前提是，公司员工首先要了解什么是经济增加值。
所以企业应该首先加强eva理论的宣传。
关键在于让公司员工了解，资本投入是有成本的，只有收益高于成本才会为公司创造价值，而资本的投入并不只是债权，还有股权。
要使这种观点深入人心，要从内部环境抓起。
比如可以对员工进行相关的培训，还可以举办专家讲座，答疑等。
可以通过实践，专业书籍增加员工的eva理念。
（二）构建以eva为中心的价值管理体系的流程经济增加值自2010年纳入中央企业负责人的绩效考核以来，应该如何改进经济增加值指标在企业价值管理中的应用问题，一直备受关注。
前面我们也总结了基于经济增加值的企业价值管理体系，其中大部分只是局限在企业内部这一环节。
而我国企业基于经济增加值的企业价值管理应该从两个方面入手；第一，外部坏境；第二，内部环境。
具体阐述如下：1、外部环境：随着竞争环境越来越激烈，企业只顾及自己生产的经营模式已经不能满足现在企业的需要，而现在更多关注的是供应链，即供应商和客户需求。
企业只要掌握了供应商与客户需求，那么该企业就成功一大半。
这也充分说明供应商与客户需求的重要性。
所以基于eva的企业价值管理要想在中国更高效的运用，必须要以优质的供应链为平台。
因此，基于经济增加值的企业价值管理需要拓展到整个供应链。
2、内部环境：有一个高效的供应链，还需要企业价值管理的内部环境来支持，而在前面我们提到的程序理性，它在内部环境中具体表现为理性的内部流程。
这不仅是供应链中价值主张的需要，而且是进行高效企业价值管理的基础，因此，内部流程需要分为五大大块：战略流程、营运流程、资金流程、创新流程和信息流程。
价值管理——以EVA为核心
价值管理：以EV A为核心■本刊记者徐立政寻找价值管理的度量指标尽管20世纪90年代以来，企业界关于公司目的是追求股东价值最大化还是追求利益相关者利益均衡的争论一直在继续，但管理的首要职责就是为股东创造价值，已经成为公司治理领域的一种主要观点。
企业的目的就是实现股东价值最大化，这种观点的主流地位从未从根本上动摇。
要实现股东价值最大化，就必须对企业创造价值的过程进行管理。
价值管理，就是按照一项业务只有在它的回报超过它的资本成本时才创造了价值这一标准进行管理。
要对价值进行管理，首先要能够对价值和价值增值进行科学的度量。
正如一句管理格言所言：“要什么，就必须度量什么。
”从度量企业价值的要求来看，传统的业绩度量指标-净利润(Netprofit)、投资回报率(ROI)、股东权益收益率(ROE)，每股收益(EPS)、市盈率(P/E)等，都存在一定的局限性，以这些指标来评价公司业绩并对经理人进行激励，可能引发非价值最大化的倾向。
企业价值等于未来各期自由现金流的折现。
现金是企业价值的源泉，要增大企业价值，就需要在未来经营中为企业创造更多的现金流。
这种企业估值理论尽管得到广泛认可和接受，但因为现金流是企业经营、投资、融资活动的综合结果，仅从现金流中无法判断经营活动的质量，所以“基于现金流的管理”难以和企业的战略、业绩评价、薪酬激励这些管理活动融合在一起，也就难以建立“基于现金流的管理体系”。
市场增加值、股东增加值和现金流投资报酬率也是尝试对价值增值进行度量的著名指标，但它们都存在一定的缺陷，难以据此进行全面的价值管理。
显然，我们需要找到一个指标，这个指标既要和企业价值存在天然联系，能够说明价值的来源，同时又能对期间经营质量做出判断、对经营活动提供支持。
从而便于依据该指标建立基于价值的管理。
经济增加值（Economic Value Added，简称EV A）就是这样的一个指标。
EV A是指从税后净营运利润中扣除包括股权和债务的全部投入资本的机会成本后的所得，其本质是经济利润而不是传统的会计利润。
浅谈EVA在价值链管理战略中的应用
浅谈ＥＶＡ在价值链管理战略中的应用摘要：如何合理地计量和评价企业的价值是价值链管理中的一个重要问题。
EV A能够全面衡量企业价值创造和生产经营的真实业绩，在企业价值链管理中。
EV A作为指标衡量价值活动的优劣、作为财务管理体系指导价值链管理战略、作为激励机制改进价值链管理的绩效、作为一种观念增强价值链的内部协同效应都有着巨大的应用价值。
但在实际应用中也存在一些现实问题，对此，可采用平衡计分卡和建立关键绩效指标体系来加以解决。
关键词：EV A 价值链管理应用随着市场竞争的日益激烈，企业为保持自己的竞争地位，越来越重视采用西方的先进管理技术，而战略成本管理则是代表成本管理的新趋势。
战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者肯尼斯·西蒙提出。
许多学者对其研究并提出了自己的观点，尤以哈佛大学商学院迈克尔—波特教授的战略价值链分析法最为著名。
价值链是对增加一个企业的产品或服务的实用性或价值的一系列作业活动的描述分析，作为战略成本管理中基本的成本分析工具，是取得竞争优势的有效方法。
价值链管理正是一种基于价值观念发展而来的管理思想，它以价值链为基本工具，以横向一体化为战略，以实现企业价值最大化为导向，以实现价值增值为目的。
在价值链管理的过程中，企业面临着一个难题：如何计量和评价企业的价值。
于是EV A应运而生，它是一种企业价值评估的新方法，能够全面衡量企业价值创造和生产经营的真实业绩。
作为一种度量公司业绩的指标，EV A最直接地联系着股东价值的创造。
但是EV A不仅仅是业绩衡量指标，它还是全面的财务管理和薪酬激励系统。
价值链管理和EV A管理体系的结合，不仅解决了如何计量企业价值的问题，还能为企业创造更多的价值。
一、EV A管理理念框架EV A管理模式实质上是一种以EV A理念为基础，包括企业内部考核评价指标体系、财务管理体系、企业管理制度体系以及相应的企业文化理念在内的新型企业管理模式。
其核心就是经营者在企业的经营过程中必须对资金的使用持慎重态度和对投资回报给予高度的重视。
浅析EVA导向的价值管理体系
浅析EV A导向的价值管理体系摘要：EV A (经济增加值)正在成为衡量中央企业经营业绩的指标，解决了原有指标的重大缺陷，EV A价值管理直接体现企业股东价值最大化的理念，已成为国内外实务界中的新型企业管理模式。
关键字：EVA 资本成本价值管理体系在现代企业制度日趋成熟的今天，EV A价值管理直接体现企业股东价值最大化的理念，已成为国内外实务界中的新型企业管理模式。
应用EV A价值管理体系可以使企业管理者与股东的目标一致，有效地解决委托代理问题，从而达到二者双赢的目的。
EV A( Economic Value Added)即经济增加值，是由思滕思特公司在20世纪90年代提出的，直接体现企业真正的为股东创造的价值，是一种经济利润。
EV A的基本计算公式为：经济增加值=税后净营业利润-加权平均资本成本×投入资本总额。
即：EV A=NOPAT-WACC×TCW ACC=Rs×E/TC + Rd×（1-T）×D/TC上式中，Rs为股权资本成本率，Rd为债券资本成本率，TC为资本总额，E为股权资本额，D为债券资本额，T为所得税率，NOPAT为税后净营业利润，W ACC为加权平均资本成本。
从计算公式可以看出，EV A与传统会计利润指标相比最本质的区别就在于引入了资本成本的理念，因此，EV A比传统的指标更能体现投资者的利益，更能反映企业的核心竞争力和经营现状。
从根本意义上说，EV A是一套正确度量企业业绩的全新的评价体系。
EV A价值管理体系的内涵。
EV A价值管理体系是指以股东价值最大化为目标，用价值管理来指导决策，根据环境变化，通过对企业资源把握和合理利用，提高企业对资本的使用效率，从而真正为所有者创造更多财富的管理体系。
其特点在于：立于企业价值和持续竞争力的提升，以EV A衡量标准为核心，要求企业在计算成本时既考虑债务资本成本又要考虑权益资本成本，强调只有当投入资本的回报大于全部资本成本时，才会为企业创造价值；重视企业长期创造现金量的能力，而不仅仅关注利润等传统财务指标，有效防止企业的短期行为。
EVA思想在战略成本管理中的应用
ＥＶＡ思想在战略成本管理中的应用EV A用经济学收益而不是会计学收益衡量企业业绩，其思想具有独特性和全面性。
本文认为，EV A可以在成本管理会计的诸多方面加以应用。
在战略成本管理中应用EV A就是要将其基本思想和核算要求应用到战略成本管理中。
关键词：EV A 战略成本管理成本会计经济增加值（EV A）的内涵EV A是Stern Stewart公司1989年设计出来的一种管理工具。
EV A(Economic Value Added)即经济增加值，作为公司业绩度量的指标。
EV A等于税后净营业利润减去资本成本后的剩余收入。
资本成本是公司使用的全部资本乘以资本成本率，资本成本率与在同等风险条件下投资者在股票和债券的组合上所能获得的收益率相等。
EV A的计算公式为：EV A=税后净营业利润-资本成本。
其中：资本成本=资本总额x加权平均资本成本。
EV A方法基于这样一种思想——各企业要赚取的收益不是会计处理系统计算出来的会计学收益，而是要赚取经济学上所说的超额利润，即投资的超额回报。
这要求收入不仅要能够充分补偿所有的经营成本费用，而且要能够充分补偿所有的资本成本。
没有经济学上的超额回报就不能为投资者创造价值。
因此，EV A 的核心是衡量价值，即公司在经营中是创造财富还是在毁灭财富。
它考虑了带来企业利润的所有资本成本，其基本理念是资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险，超过这个最低量的收益就是超额收益。
如果企业的资本收益超过其资本成本，即EV A为正数，那么企业就具有真实利润，企业经营者就增加了企业价值，同时也为股东创造了真实的财富。
反之，如果企业当年的EV A为负数，则说明企业发生了经营亏损，企业价值受到损害，同时股东财富也受到损害。
EV A评价的意义及核算要求EV A考虑了为企业带来利润的所有资金成本及其风险，即考虑了资本的机会成本，及带来企业利润的全部资金成本，是真正意义上的经济利润。
EV A不易被操纵，简单清晰，易于被经营者接受。
以EVA为导向的全面预算管理
以EV A为导向的全面预算管理2010年起，国资委在中央企业全面实施经济增加值（Economic Value Added，EV A）考核。
EV A是全面评价企业经营者有效使用资本和为股东创造价值能力，体现企业最终经营目标的经营业绩考核工具，也是企业价值管理体系的基础和核心。
由此，包括全面预算管理在内的企业各项管理需要积极调整以满足企业价值管理的要求。
笔者认为，全面预算管理应向以EV A为导向转变，即以企业战略与创造价值为目标的预算控制，通过责任成本与指标边界控制，促进各部门职能协同，规避短期行为，考虑资源利用的成本、平衡风险与收益，实施全员、全过程、全方位预算管理。
一、传统全面预算管理存在的缺陷（一）考核指标不适应价值创造理念传统的全面预算管理指标一般以销售、利润、成本为核心。
随着企业规模的扩大，在传统考核指标的利益驱动下，企业管理层往往采取加大资本投入的方式，发展导向和资本运作呈多元化趋势，如大量投资于房地产与金融资产，或者大量投资非主业领域。
从净资产收益率、资产负债率等传统指标来看，企业完成了业绩考核指标。
根据EV A思想，如果投入资本的回报未能超出资本成本，即使利润增加，实际也会损害企业价值。
从价值管理角度分析，这些企业的发展导向已远离价值创造导向，主业收入的竞争力受到影响，不利于企业价值最大化与可持续发展。
（二）资本预算与经营预算分离传统预算管理，主要表现为费用控制，在优化组织结构、业务流程再造、促进价值增加等方面，未能彰显部门协同与产品竞争力，不利于管理活动的价值协同，各部门自为一体，着力于费用指标的控制与成本降低，形成“指标信息孤岛”，而以EV A为导向的全面预算，把预算控制与价值创造有机结合起业，体现了经营预算与资本预算的互动效应。
传统经营预算的目标侧重于成本费用控制，为了降低成本，执行层有可能破坏性地压缩日常维护支出（如维修费用）与研发投入，结果导致设备寿命与产品生命周期缩短，严重影响企业经营期价值最大发和可持续发展的战略要求；传统资本预算以“花钱”为主，主要考查是否完成项目建设工程、资金支出是否符合概算与批复的要求，较少对投资回报持续跟踪、考查与激励。
小议EVA价值创造导向下全面预算管理模式的优化
小议EVA价值创造导向下全面预算管理模式的优化随着经济发展的加速，企业管理理念也在不断提升和完善。
作为企业核心管理工具之一的预算管理，在企业管理中起着至关重要的作用。
在当前以价值创造为导向的管理模式下，以往的预算管理模式已经难以适应时代的需求，对于未来发展也面临着许多挑战和问题。
对于全面预算管理模式的优化和创新，已经成为企业管理中亟待解决的问题。
EVA（经济增加值）是一种重要的价值创造概念，被广泛应用于企业管理中。
EVA价值创造导向下的全面预算管理模式，是以EVA价值创造为核心，通过预算管理手段，实现价值最大化的管理模式。
在这种模式下，预算不再是简单的费用控制和绩效考核工具，更多的是作为企业战略规划和经营决策的重要支持。
对于这种管理模式的优化，不仅需要对传统预算管理模式进行改革，更需要通过对EVA价值创造理念的深入理解，构建新的管理模式和工具，以适应当前企业管理的新需求。
EVA价值创造导向下的全面预算管理模式，需要更加注重对价值创造过程的精细化管理。
传统预算管理模式往往局限于对费用和指标的控制，忽略了对实际价值创造过程的管理和支持。
在EVA价值创造导向下的管理模式中，应该将预算与价值创造过程相结合，通过对关键价值链环节的预算和控制，促进企业内部各项业务活动的优化和进步。
可以通过制定差异分析预算，对每一个产值环节进行预算与实际产值的对比，及时发现和解决产值过程中的问题，进而提升产值效率和降低成本开支。
EVA价值创造导向下的全面预算管理模式，需要更加注重对业绩的综合考核和激励机制的构建。
传统的绩效考核往往只关注某一方面的指标，而忽略了整体的企业价值创造过程。
在EVA价值创造导向下的管理模式中，需要通过对EVA价值指标以及其他关键业绩指标的综合考核，来全面评价企业的绩效表现。
也需要构建相应的激励机制，通过EVA价值创造指标与员工绩效挂钩，来激发员工的工作积极性和创造力，促进企业内部的全面价值创造。
EVA价值创造导向下的全面预算管理模式，还需要更加注重对经营决策的支持和指导。
EVA在全面预算管理中的运用【2017-2018最新会计实务】
EVA 在全面预算管理中的运用【2017-2018最新会计实务】【2017-2018年最新会计实务经验总结, 如对您有帮助请打赏！不胜感激！】导读:EVA是价值管理系统,其以企业的价值最大化为导向,将企业的战略目标完全有效地深入到企业的日常经营管理中去,有助于企业树立资本成本和价值创造理念,与传统的全面预算相比,具有相当明显的优势.本文探讨了EVA在全面预算管理中的应用、优势及编制方法,以期为企业更好地应用该方法提升自身管理水平提供借鉴.自2007年始,央企开始将EVA考核体系引入至自身考核系统中,至2010年,共近2万户国企已施行经济增加值(Economic Value Added,下称EVA)考核,并将考核结果与央企负责人薪酬、任免直接挂钩.2012年国资委又提出狠抓关键环节,深入推进经济增加值考核的要求.因此,如何深化经济增加值考核,抓紧建立健全经济增加值动态监测制度,全面开展价值诊断活动成为企业亟待解决的问题.一、EVA和全面预算的概念济增加值(Economic Value Added,简称EVA)最早起源于”剩余收益”理论,是由美国学者Stewart提出的,并由美国著名的思腾思特咨询公司提供的一套适用于公司价值管理的体系.EVA等于税后净营业利润扣除债务和股权全部资本成本后的净值.如果这一差额是正数,说明企业创造了价值,数额越大,创造的价值越多;反之,则表示企业发生价值损失.若结果为零,说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的最低收益.全面预算是关于企业在一定的时期内各项业务活动、财务表现等方面的总体预测,是企业全过程、全要素、及全员参与的预算管理.EVA导向下的的全面预算管理是以企业价值最大化为经营目标,对未来的一种管理,是具有战略导向性的一种管理方式.二、EVA在全面预算管理中的运用1、EVA引领下的全面预算管理EVA考察的是扣除所有成本后的剩余收入,特别是资本成本,这一特征符合经济收益的实质内涵.而衡量企业价值增长与否的最佳标准就是经济利润.EVA正是建立在对会计利润调整基础上的、对经济利润的旧能真实的模拟.从这个意义上考虑,EVA这个指标体现的是企业价值最大化,这跟企业全面预算的目标不吻而合,因此企业全面预算编制应从EVA开始.2、贯彻企业的战略目标EVA引导下的全面预算管理把企业战略分解为关键要素及关键绩效指标和各种行动方案,并以此为依据制定企业的预算,确保预算与企业的战略目标相符.基于EVA的全面预算管理关注的是如何激励员工的创造性去完成企业的战略目标,去创造企业的价值.由于基于EVA的全面预算管理着眼于企业的长期发展,未来规划,因此应用该指标能够鼓励经营者采用能给企业带来长期利益的决策,有效杜绝企业经营者短期行为的发生.3、为实现价值增值分配资源EVA引导下的的全面预算管理,包含各项财务指标和经营指标,为实现企业价值增值分配资源.在这种模式下,将战略目标指标化,进而形成各指标的目标,并为这些指标的实现确定具体方案、分配资源.具体方案及其所分配的资源以是否有利于价值增值、有利于战略目标的实现,来决定方案的取舍.4、用EVA价值观和分析方法来评价和修正企业的发展战略EVA可以评估企业为股东创造的价值及企业战略的实现情况,在此基础上修正企业总体战略和各单元战略.删选企业的核心业务、在确定的核心业务基础上对企业资源进行整合(退出、并购、内部资源纵向和横向整合),并且对战略目标进行分解,确定影响目标的关键指标落实到具体责任人.三、基于EVA的全面预算管理编制1、合理界定EVAEVA值的确定包括企业整体EVA的值和企业各个部门的EVA的值.测算的方法主要有两种:一种方法是EVA目标=EVA基准值(a)+EVA期望改善值(c).在这种方法中,EVA基准值的确立要注意对企业现状的判断和对企业一定时期发展环境的理解.一般以企业上一年度EVA实际值作为基准值,也可以采用上一年度的实际值和目标值的算数平均值;另一种方法是,用一个b系数来调整上期的EVA实际数作为本期EVA预算额.企业可以根据自身的实际情况选择合适的方法.2、编制预算首先要优化预算的项目投向、优化产能投资、经营费用的结构和资本结构.其次要注意对非主营或非经常性业务、要放弃的低收益或长期亏损业务资源的调整.然后科学合理地把EVA分解为企业的总的收入和成本.最后要改进编制方法,开展弹性预算.3、预算执行加强预算控制、实现预算的增值功能就必须要加强预算的执行力.对企业的各项成本费用事项进行严格的控制、检查,确保预算得到有效完成.一切调整事项,要有相应的资金来源支持,必须经预算管理委员会批准,否则不予认可和执行.预算的执行控制必须渗透到所有业务环节、整个经营过程,覆盖所有部门和岗位,减少预算执行中的偏差,实现预算目标增值.4、预算分析首先为提升企业竞争力,企业必须要积极开展经济活动分析,找出问题的原因,修订降本增效的各项措施方案,不断改进和完善.深入进行内部管理分析、成本动因分析、价值链分析、战略定位分析,全面落实企业年度预算目标和战略目标.其次,应对企业各项管理流程进行梳理分析,不断优化业务流程.对业务要认真遴选,区分核心业务与非核心业务,将非核心业务剥离出去或次要业务外包,集中企业的各项资源用于核心竞争力的业务.对企业业务流程进行价值分析,强调以”职能”向”流程”的转变,打破传统的职能部门界限,实现预算管理与整个业务有机结合和交叉渗透,最终实现物流、信息流和资金流的有机统一,以使预算管理动态地适应竞争加剧和环境变化的需要..最后应以EVA对预算的执行结果进行考核.以EVA为核心的考核体系能使预算的过程管理和结果管理有机结合,实现预算管理与业绩评价的融合.四、EVA引领下的全面预算管理的改进1、基于EVA的全面预算管理是以企业战略思想的为指导的基于EVA的全面预算管理更侧重对未来业务的规划,以企业的战略思想作为预算的基调,以实现企业整体的财务管理目标.没有战略意识的预算就不能增强企业竞争优势,促进企业的价值发展.基于EVA的全面预算管理使日常的经营活动和企业的战略部署得以融汇贯通,形成了具有良性循环的预算管理体系.2、通过EVA引导下的全面预算管理,有助于企业重组业务部门,搭建增值平台在这种预算管理方式下,企业的组织结构要有助于业务协作、资源整合,与传统以业务类型设置职能部门的组织结构不同,企业的职能部门的设立要为全面预算管理的体系奠定组织基础.例如,在部门职能方面,实施类似政府的”大部制”改革、精简机构,拓展有关部门开展价值管理的所需业务.3、对传统全面预算的改进财务预算方面改进的内容:提高应收帐款周转率、存货周转率,减少资金占用、降低融资成本,增加对无息流动负债的使用,加速资金流转,改变租赁方式,鼓励经营者合理管理净营运资产,增设EVA预测,完善全面预算管理的财务预算内容.营预算方面改进的内容:在考虑资本成本的基础上测算业务的回报率,做好业务调整预算,将资本投入到盈利性高的业务,实现资源的优化配置,提高资源的使用效率;增加研发投入,提高产品核心竞争力,注重员工培训,激发人力资本,充分挖掘人力资源的巨大潜能.资本预算方面改进的内容:对外投资预算向投资回报率高的项目倾斜,要科学合理预计各个项目的资金成本基础上测算投资回报率;固定资产投资预算中要关注资源的占用,保持优势项目,处理劣势项目,加大资源整合的力度,提高资源使用效率,盘活资产;要重视无形资产的建设,提升企业的软实力;在筹资预算中,加强对综合筹资成本的控制,要考虑企业筹资和投资的期限匹配.4、科学的预算管理体系有利于将员工的发展目标与企业的战略目标相结合预算的考评,就是要把预算执行情况和各责任人挂钩,激励员工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体,最大限度地调动每个责任人的积极性和创造性.EVA 的业绩考核体系将单位的未来发展战略和全面预算以及业绩考核紧密联系,形成一个有机的整体.中长期发展战略代表单位发展的方向,是全面预算和业绩考核的基础,全面预算能够把战略目标细化到每个月度,每个业务单元,并据以配置和管理企业的资源,以达到预期目标.业绩考核与激励体系便于对过程及结果进行控制、管理,使资源向优化目标倾斜.以EVA为核心的预算管理新模式近年来,国资委要求央企实行EVA考核.对这类企业而言,EVA信息最为重要.这为央企的预算系统建设带来了新的挑战.元年诺亚舟研究院认为,在EVA考核体系下,央企需要引入以EVA为核心的预算管理新模式.EVA即经济增加值,于20世纪80年代初,由美国思滕斯特咨询公司首先提出,它指的是企业扣除包括权益和债务的所有资本成本后的税后净余额,即:EVA=税后净营业利润-资本成本.以EVA为核心的预算模式如图2-1所示.图2-1以EVA为核心的预算模式EVA预算由税后净营业利润预算和资本成本预算构成.其中,税后净营业利润代替了传统的利润,其主要影响因素为销售收入和成本费用;资本成本的主要影响因素为本年新增的资本,即本年的外部融资需求,这就需要做现金流预算.因此,以EVA为核心的全面预算结合了4种传统的预算模式,将其优势进行结合,扬长避短.总结,管理视角即明确经营成果,衡量企业绩效,进行资源平衡,提供决策支持.管理会计,就其概念来讲,是为企业内部管理者提供经营管理决策的科学依据,即提供会计信息.财务视角是管理会计最终的落脚点.后语点评：会计学作为一门操作性较强的学科、每一笔会计业务处理和会计方法的选择都离不开基本理论的指导。
小议EVA价值创造导向下全面预算管理模式的优化
小议EVA价值创造导向下全面预算管理模式的优化随着市场环境的不断变化，企业在经营中也面临着不断的挑战。
如何提高企业的效率、掌握资金、提高风险控制能力等都成为了企业必须面对的问题。
全面预算管理模式正是为了解决企业面对的这些问题而生的一种管理模式。
全面预算管理模式是一种将企业整个经营过程中的各个环节都纳入到预算管理体系中来，把预算纳入到企业管理的每个环节中，形成一套完整的管理机制。
全面预算管理模式在实践中逐渐被企业广泛应用，并在应用过程中逐步完善和优化。
在全面预算管理模式中，企业会根据企业的战略目标制定全面预算，通过对各项预算进行分析和管理，提高企业的绩效和效率，同时为企业制定正确的决策提供依据。
在实践中，企业将构建从预算编制、执行、监控、评估等方面的管理体系，以实现全面预算管理的目的。
在实践中，对于企业来说，全面预算的制定从EVA（經濟附加價值）价值创造导向的角度来看，可以更加清晰地看到预算的作用和意义。
EVA的概念是从营业收入中减去成本后所剩余的资本，是企业真正的价值所在。
在全面预算管理模式中，企业可以通过预算的制定来控制成本以及提高企业的收益，从而全面提升企业的绩效和效率，进而提升EVA的值。
一、完善预算体系。
企业需要建立一套完整的预算体系，将企业经营中涉及到的所有流程都纳入到预算管理框架中。
从预算编制、执行、监控以及预算结果分析等方面，都需要建立一套完整的体系，形成一套完整的预算体系。
二、严格预算执行。
企业需要严格执行预算方案，加强对预算执行情况的监控，在出现偏差时及时进行调整。
同时，企业需要明确预算责任人和预算执行人的职责，以避免信息不畅通、责任不清等问题的发生。
四、提高预算科学性。
在全面预算管理模式下，企业需要加强对预算的科学性和精度的掌控。
企业需要大量的数据支撑，以便更好地进行预算编制和实施过程监控，同时企业还需要不断的学习和掌握财务知识，以便更好地应对企业发展中的各种挑战。
综上所述，全面预算管理模式的优化需要严格依照EVA价值创造导向的理念，强化预算体系的建设、完善预算执行机制、加强绩效管理和提高预算科学性等方面进行。
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试论EVA导向的价值管理体系
在现代企业制度日趋成熟的今天，EVA价值管理直接体现企业股东价值最大化的理念，已成为国内外实务界中的新型企业管理模式。
详细内容请看下文试论EVA导向的价值管理体系。
应用EVA价值管理体系可以使企业管理者与股东的目标一致，有效地解决委托代理问题，从而达到二者双赢的目的。
EVA( Economic Value Added)即经济增加值，是由思滕思特公司在20世纪90年代提出的，直接体现企业真正的为股东创造的价值，是一种经济利润。
EVA的基本计算公式为：经济增加值=税后净营业利润-加权平均资本成本投入资本总额。
即：EVA=NOPAT-WACC TC
WACC=Rs E/TC + Rd (1-T) D/TC
1。
浅谈以EVA为导向的全面预算管理
2014年09期总第748期浅谈以EVA 为导向的全面预算管理姻孙世杰齐齐哈尔北方机器有限责任公司摘要：EVA 是指企业的经济增加值，由于企业在发展过程中其最终的目的是为了创造更大的坐，所以在对企业全面预算管理进行目标定位时以EVA 为导向更为恰当，其可以为全面预算管理提供测定和分析的工具，具有非常好的适用性。
所以以EVA 为导向的全面预算管理，可以使企业对财务预算和资本支出预算更为重视中，对预算的增值性具有强调作用。
由于建立在EVA 基础上管理体系对股东财富的创造更为关注，可以确保预算的有效性，使股东的利益得到更好的保护。
文中对EVA 与全面预算管理进行了概述，对EVA 在全面预算管理中运用的意义进行了分析，并进一步对完善以EVA 导向的全面预算管理的具体策略进行了阐述。
关键词：EVA；全面预算管理；运用；策略一、EVA 与全面预算管理概述EVA 即经济增加值，其首先由美国学者提出，并由美国公司注册并实施的一套财务管理系统、决策机制和激励报酬制度，其可以称之为企业纯净财务评价的一种方法，企业每年税后净营业利润减去全部资本成本即等于企业每年创造的经济增加值。
利用经济增加值可以实现对企业盈利能力进行评价，也可应用其来评价企业管理层的表现情况。
全面预算管理是对企业未来期间内的财务状况和经营成果进行反映，其是通过预算来企业各部门及各单位的资源进行分配、考核和控制，从而对企业的生产经营活动进行组织和协调，确保企业能够实现预期的经营目标。
全面预算管理具有全方位及全员参于的特点，通过对企业生产、成本及现金收支等的预测来编制各种财务报表，从而更好的为企业的目标利润的实现提供服务。
二、EVA 在全面预算管理中运用的意义1.克服传统方法的缺陷。
利用EVA 来进行全面预算管理核算，可以有效的避免传统预算管理方法可能对股东价值损害的行为发生。
企业在经营过程中，只要投入大量的资金，就可以对会计利润和销售额进行操纵，会计利润在会计报告中体现出来时，往往中只扣除企业的显成本，即债务资金成本，而对企业的隐成本即企业的权益资金成本却没有考虑，这样即使企业的会计利润增加了，但却给股东价值带来了一定的损害。
小议EVA价值创造导向下全面预算管理模式的优化
小议EVA价值创造导向下全面预算管理模式的优化随着国内经济市场的发展和全球经济竞争的加剧，企业的管理模式也需要不断的创新和优化。
在这样的背景下，EVA（经济价值增值）理论应运而生。
EVA可以理解为一个有针对性的价值创造导向的管理模式，能够帮助企业最大程度地提升企业绩效水平，实现财务目标。
在这个管理模式的基础上，可以进行全面预算管理模式的优化，进一步提高企业的管理效率和经济效益。
在EVA的管理模式下，企业的管理思想将从传统的会计核算模式转为注重企业价值的管理思想。
因此，全面预算管理模式需要从以下几个方面进行优化：1、预算编制阶段在预算编制阶段，需要充分考虑企业的经济价值创造能力，并将企业的经济价值创造作为预算编制的基础。
同时，预算编制的目标和指标也应该以企业的经济价值创造为导向，确保在预算编制的过程中，充分考虑企业的长远发展目标，确保预算计划的可行性和实现性。
在预算执行阶段，需要将EVA理论贯穿于企业的各个环节，使其能够成为实际操作的指导思想。
在预算执行的过程中，需要对企业的各项经济活动进行全面的控制，并强化绩效管理。
同时，对于预算执行中出现的问题，需要及时采取措施解决，并不断进行预算与实际对比分析，评估预算执行的效果和绩效。
在预算审核阶段，要充分考虑EVA的理论指导思想，并进行定期的预算审核，评估预算执行情况，对预算执行不如预期的可能原因进行深入分析，从而不断优化全面预算管理模式。
1、理论指导和实际操作结合在全面预算管理的理论指导和实际操作实践中，需要充分结合理论指导和实际操作实践的各自特点，实现理论指导和实际操作的真正结合。
在理论指导上，需要不断更新理论知识和实践经验，进一步积累实践经验，在实际操作中，需要充分认识并贯彻EVA之根本内容，在实践中不断调整优化EVA的各项指标体系，以最大程度地提高企业的价值创造能力。
2、强化风险防范和控制在预算管理的过程中，由于市场环境的复杂多变，业务风险也随之增加。
管理学研究以EVA为导向的全价值链成本管理成
研究以ＥＶＡ为导向的全价值链成本管理_成本管理论文-毕业论文作者：网络收集下载前请注意：1：本文档是版权归原作者所有，下载之前请确认。
2：如果不晓得侵犯了你的利益，请立刻告知，我将立刻做出处理3：可以淘宝交易，七折时间：2010-06-10 21:11:42【摘要】全价值链成本管理以价值链管理和战略成本管理等理念为指导,以作业成本管理为基础,全面收集、分析和利用价值链上各个环节的成本信息以支持价值链的构建和优化。
本文在对EVA和全价值链成本管理进行理论综述后,提出了EVA导向下的全价值链成本管理的原则、实施程序和措施。
【关键词】EVA;全价值链;成本管理;研究一、EVA与全价值链成本管理理论(一)EVA的含义与特点EVA即Economic Value Added的简称,经济增加值之意。
在经济学中又定义为经济利润,指的是企业的税后净利润在扣减了为产生利润而投资的资本成本(机会成本)后剩下的利润(即经济增加值)。
是由美国斯特恩·司徒尔特(Stern Stewart)管理咨询公司于1989年首创的。
它是基于股东价值创造的企业管理和投资评价学说,基本理念是:资本获得收益至少要能补偿投资者承担的风险,也就是说,股东至少要赚取等于资本市场上类似风险投资回报的收益率。
其计算公式如下: 经济增加值EVA=企业的税后净利润-资本成本=企业的税后净利润-总资本×加权平均资本成本率上述公式的计算结果若是正数,说明企业创造了价值,创造了财富,数额越大,创造的价值(财富)越多;反之,则表示企业发生价值损失。
若结果为零,说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的最低收益。
EVA具有以下几个突出特点:1.EVA度量的是“资本利润”,而不是通常的“企业利润”。
EVA从出资人角度出发,度量资本在一段时期内的净收益。
只有净收益高于资本的社会平均收益,资本才能“增值”,因而符合价值管理的财务目标。
而传统的企业利润所衡量的是企业一段时间内产出和消耗的差异,而不关注资本的投入规模、投入时间、投入成本和投资风险等重要因素。
浅谈以EVA为基础的财务管理工具在价值型财务管理中的运用
浅谈以EVA为基础的财务管理工具在价值型财务管理中的运用打开文本图片集（1云南世博旅游控股集团有限公司，2武汉市医疗救治中心财务处）【摘要】企业的存在就是为了创造价值，企业价值是主导经营者进行经营决策的风向标。
在公司范围内全面推行价值管理理念、实施有效的价值管理是大型企业、上市红筹公司履行国有资本保值增值、股东价值持续增长使命的关键，是企业价值最大化的关键，是实施财务战略的主要内容。
经济增加值（EVA）较为充分地体现了企业创造价值的管理理念，是现代企业最先进的管理会计工具之一，对EVA指标理论体系的研究、运用对企业实施价值型财务管理具有重大意义。
【关键词】价值管理经济增加值可持续增长率一、实行EVA（Economic Value Added）管理是推行价值管理的有效工具。
（一）EVA一经济增加值的本质1.经济增加值（EVA）是指从经营产生的税后净营运利润中扣除包括股权和债务在内的全部投入资本的机会成本后的剩余所得。
EVA=税后净营业利润（NOPAT）一资本成本=资本占用×回报率一资本占用×WACC（WACC—加权平均资本成本率）。
2.本质：强调股东的投入是有成本的，企业盈利只有高于其资本成本（包括股本成本和债务成本）时才能为股东创造价值。
EVA体现的是对企业资产负债表和利润表的综合考量。
（二）EVA指标释义1.EVA充分体现了剩余价值、经营风险、财务风险、最佳资本结构理论的要求。
是直接与企业价值、市值等投资者关注点密切相关的指标，能够在很大程度上体现企业的价值水平。
而且，EVA指标在公司管理中是可以直接使用的指标，是各级管理者在考虑从投资项目到最终整体运营成效的一个关键因素。
因此，EVA指标是衡量企业价值最大化的核心指标。
2.EVA是在净利润基础上调整出来的一个指标，自有现金流则直接体现了企业的现金流水平，企业的短期运营安全与现金流水平直接相关，而从长期看，企业价值最终要体现在盈利水平上。
小议EVA价值创造导向下全面预算管理模式的优化
小议EVA价值创造导向下全面预算管理模式的优化需要对预算的制定进行优化。
传统的全面预算管理模式往往是基于以往经验和历史数据进行的预测，并通过简单的线性关系来推算出预算数。
在价值创造导向下，应该将目标导向和价值导向纳入到预算制定的过程中。
通过明确企业的目标和价值，将预算的制定与价值创造目标相匹配，以确保预算的可行性和可持续性。
在预算执行过程中，应该加强对目标的管理和控制。
传统的预算管理模式往往只关注财务目标的达成，忽略了其他价值创造要素的管理。
在价值创造导向下，应该建立绩效管理体系，明确价值创造目标，并对各个价值创造要素进行有效的管理和控制。
通过制定合理的指标和绩效考核机制，激励员工的创新和积极性，从而实现价值创造目标的达成。
需要加强预算与战略的衔接。
传统的预算管理模式往往是基于静态的、年度的预算制定，缺乏与企业战略的紧密衔接。
在价值创造导向下，应该将预算管理与战略管理结合起来，将预算作为策略执行的工具，通过不断的预算修订和控制，使预算与战略的衔接更为紧密，确保实现长期价值创造目标。
还需要加强对预算的监控和分析。
传统的全面预算管理模式往往只注重对预算执行情况的监控，缺乏对预算执行结果的分析和反馈。
在价值创造导向下，应该建立有效的预算监控和分析机制，及时了解预算执行的情况，对偏差进行分析，并通过持续的预算修订和控制，实现对价值创造目标的动态管理。
需要注重信息技术的支持。
在价值创造导向下，预算管理需要更多的数据支撑和信息化工具的应用。
通过建立有效的数据收集和分析系统，实现对价值创造要素的监测和控制，提高预算管理的精确性和实效性。
也可以借助信息技术的支持，实现预算的动态管理，及时进行预算修订和控制。
价值创造导向下的全面预算管理模式的优化可以通过对预算制定、目标管理、战略衔接、监控分析和信息技术的加强来实现。
这样可以更好地实现企业的长期价值创造目标，提高预算管理的效率和效果。
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中国会计报/2011年/8月/5日/第006版
管理会计行与思
对计算EV A的各个因素进行逐项分析和挖潜，提出各个因素的改善措施，实现精细化财务管理
以EV A为导向的全价值链成本管理
中航工业沈阳黎明航空发动机有限责任公司总会计师任立新本报记者李京于
濛肖祯整理
如何提升公司的价值创造能力?首先要从EV A的计算公式出发，结合中航工业黎明公司(下称“黎明公司”)的实际，对计算EV A的各个因素进行逐项分析和挖潜，提出各个因素的改善措施，实现精细化财务管理。
在损益类影响因素方面，黎明公司加强成本费用的控制，通过EV A为核心的管理奠定效益提升的基础。
建立以EV A为核心的财务指标体系。
近几年来，黎明公司通过对整体EV A影响因素的分析，根据下辖各单位生产经营的不同特点，对机关、部、处等成本中心，按照预算目标，建立了新产品研发目标成本、重点可控费用、内部EV A等考核指标；对事业部等利润中心建立了EV A、利润总额等考核指标；对全资及控股子公司等投资中心建立了利润总额、应收账款比率、EV A等指标。
同时，黎明公司深入成本控制源头，开展专项治理。
以占收入规模比重较大的重点型号产品为载体，大力开展基于信息网络的设计协同，降低主辅材料消耗，完善数字化标准体系和硬件系统，规范了产品研发流程，对企业资源计划等环节进行精益管理，拉动了公司整个制造体系的改进。
黎明公司创新定价模式，引领规模与效益协调发展:按照产业及产品特点，对于产品销售价格，营造自身比较优势；对于内部成本流转价格，采用市场价格倒推内部成本模式；对于军品批产产品制定定额成本，最终将内部成本目标分解到产品设计、制造等环节，为成本控制提供标准。
2010年，黎明公司提出了“创建黎明精益制造管理系统”，利用ERP系统整合资源并进行计划管理，推进生产管控平台系统建设，保证了生产的连续性，又避免了生产线上及库房里积压过多的半成品。
同时，开展应收账款保理业务，优化财务结构。
公司将应收账款变卖给中航财务公司，用转让应收账款收款权获得的资金，压缩银行贷款额度，减少资产规模和负债额度，降低财务费用水平。
在EV A的公式中，带息流动负债是要产生资本占用成本的。
黎明公司通过法人透支、资金集中管理与回注，有效降低了带息流动负债规模。
点评
中国核工业集团财务部副主任王世鑫
黎明公司把EV A与价值链结合起来的考核方式很有借鉴意义。
国资委实行EV A指标考核是一种指导思想。
从自身实践出发，在集团内部进行分类考核，更有利于企业价值和管理水平的提升。
宁波工程学院教授王菁华:
把EV A与价值链结合这一值的提升上，还包括在企业战略管理、经营风险控制及隐形成本管理等方面，全价值链管理的理念都要贯穿始终。
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